MPA關(guān)注：如何把別人的才華變成自己的？

在針對使用和分享知識的研究中，我們做了100多次訪(fǎng)談，其中很多高技能專(zhuān)家都被交口稱(chēng)贊過(guò)。各種規模的機構，不論大小，包括美國國家航空航天局、美國林務(wù)部、SAP和雷神（Raytheon）公司的管理者，都承認他們非常依賴(lài)內部的“資深專(zhuān)家”。這些人因為多年積累的經(jīng)驗，擁有對公司至關(guān)重要的專(zhuān)業(yè)技能，因此無(wú)論在戰略上還是戰術(shù)上都能做出英明而迅速的決定。他們可能是優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員、技術(shù)專(zhuān)家、風(fēng)險管理者或企業(yè)運營(yíng)中各種麻煩的解決能手，但這些人都有一個(gè)相同點(diǎn)，那就是他們是組織內某個(gè)知識領(lǐng)域的權威專(zhuān)家。

鑒于大部分的隱形技能都集中于專(zhuān)家身上，以致于人們根本意識不到他們擁有這些技能，因此這些技能并不總能輕易地得到傳承。這對組織和那些希望成為專(zhuān)家的人而言，都是個(gè)很大的遺憾。一些行業(yè)會(huì )在自己的培訓體系內建立學(xué)徒制，例如，醫生在獨立從業(yè)之前，以實(shí)習生和住院醫生的方式，在主治醫生的密切指導下學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識。但是管理領(lǐng)域沒(méi)有這樣的路徑。你只能自己設計你的職業(yè)規劃。如果你希望成為所在組織的權威專(zhuān)家，但又沒(méi)有時(shí)間積累經(jīng)驗或缺少向前輩請教的機會(huì )，那么你必須另辟蹊徑獲取知識。

稀缺的資產(chǎn)

隱形技能并不只是人人都能輕易獲得的事實(shí)和數據。它包括各種專(zhuān)業(yè)技能：思考問(wèn)題、進(jìn)行決策以及行動(dòng)的方法，這些方法能不斷地帶來(lái)成功。這些技能通常來(lái)自長(cháng)期的經(jīng)驗積累，而非一日之功。一般只有很少的人擁有這些技能，而且，這些技能常常有失傳的風(fēng)險。“嬰兒潮”時(shí)期出生的人正在紛紛退休，其中一些人是專(zhuān)家，掌握著(zhù)對公司至關(guān)重要的技能。即使在一些組織中，關(guān)鍵專(zhuān)家還遠沒(méi)達到退休年齡，具備特定領(lǐng)域隱形技能的人才也非常稀少。如果這些人被挖走或罹患疾病，那么他們所掌握的知識就會(huì )失傳。在一些領(lǐng)域，因為快速發(fā)展或市場(chǎng)的擴張會(huì )對緊缺人才產(chǎn)生需求，而這種需求遠超過(guò)現有員工的技能和經(jīng)驗范圍。不管出于哪種原因，當公司錯過(guò)截止日期、出現顧客的疏遠或流程出錯時(shí)，隱形技能的缺失或不足都會(huì )影響公司的最終表現。

這種組織的潛在損失，對那些想成為專(zhuān)家的人來(lái)說(shuō)，卻是一種機會(huì )。具備隱形技能的人才很難通過(guò)一般性渠道或直接從應屆生中招聘。那些具備一定潛力，能夠迅速、高效地獲取專(zhuān)業(yè)技能的人士將越來(lái)越受青睞。

那么你可以怎樣獲得這些隱形技能呢？答案是有意識地觀(guān)察你所在組織專(zhuān)家的工作方式，并有意識地向他們學(xué)習。當然，你不可能成為他們的完全復制品，這也不會(huì )是你希望的結果。具備隱形技能的專(zhuān)家因其獨特的思維方式、教育背景和生活經(jīng)驗總是獨一無(wú)二的。但是，你可以從他們的學(xué)識和行為中識別出價(jià)值元素。例如，本文前面提到的那位專(zhuān)業(yè)項目主管，他的同事將其描述為一位特別的管理者，他能夠輕易解決任何技術(shù)難題，并總能激發(fā)團隊成員發(fā)揮出最佳潛能。一開(kāi)始，這位同事說(shuō)他也不太清楚這位專(zhuān)家是如何做到這點(diǎn)的。但在我們的堅持下，他發(fā)現這位項目管理專(zhuān)家激勵團隊的方法是將團隊成員的興趣與工作內容進(jìn)行匹配，給予他們向客戶(hù)演示的機會(huì )，勇于對自己的不足和錯誤承擔責任，并及時(shí)鼓勵取得進(jìn)步的員工。在技術(shù)方面，這位專(zhuān)家通過(guò)一些明確的診斷性問(wèn)題來(lái)處理復雜的事宜。

這位心懷敬佩的同事本來(lái)可以記錄下這位專(zhuān)家的行為并進(jìn)行模仿，但是他沒(méi)有這么做。當然，一個(gè)原因是這位專(zhuān)家從來(lái)沒(méi)有清楚地說(shuō)過(guò)他的項目領(lǐng)導方法。他只是根據并沿用過(guò)去奏效的解決方案。這對他而言好像是一種與生俱來(lái)的能力，仿佛在管理上有“肌肉記憶”。第二個(gè)障礙是這位同事習慣于將知識“送”到他的面前，這正是學(xué)校和管理課程采用的模式。但在今天這個(gè)充滿(mǎn)競爭的世界里，這種模式已經(jīng)不足以應對新的環(huán)境。你不能總是指望公司或導師把你需要的技能和經(jīng)驗傳授給你。你必須學(xué)會(huì )從他人身上“拿來(lái)”隱形技能。

讓我們來(lái)看一個(gè)具體的實(shí)例，這是我們在幫助許多高管獲取隱形技能后總結出的一個(gè)復合型例子。

梅利莎已經(jīng)服務(wù)于一家大型國際啤酒公司8年多，在此之前，她就職于這家大型公司的一家零售店。她現在是一名銷(xiāo)售代表，但她的目標是成為一名區域副經(jīng)理。為了提升她對公司的價(jià)值（事實(shí)上這種價(jià)值對任何飲料公司都適用），她開(kāi)始留意公司內部可能效仿的榜樣。喬治是一位做銷(xiāo)售出身的主管，他是一名非常精明的決策者、杰出的談判專(zhuān)家和創(chuàng )新者。同事說(shuō)喬治對公司的整體業(yè)務(wù)（從造酒廠(chǎng)到客戶(hù)端），無(wú)論在戰略上還是戰術(shù)上都有著(zhù)非凡的能力。同時(shí)，他既能保持對數字的執著(zhù)，又可以實(shí)地與人進(jìn)行深度談話(huà)，并可以很好地平衡這兩者的關(guān)系。

當然，不是說(shuō)喬治的所有知識都有著(zhù)同樣的價(jià)值。而且梅利莎也有一些自己特有的技能。她不想在方方面面都效仿喬治。但是她希望自己可以像喬治一樣評估經(jīng)銷(xiāo)商，與他們合作并激勵這些經(jīng)銷(xiāo)商，因為經(jīng)銷(xiāo)商是連接公司與零售商并最終連接公司和消費者的渠道。喬治曾經(jīng)為經(jīng)銷(xiāo)商工作過(guò)，因此對他們非常熟悉。他一開(kāi)始是貨車(chē)司機，然后逐步升遷，直到受聘于現在的啤酒公司。雖然如此，梅利莎既沒(méi)有打算做經(jīng)銷(xiāo)商，也不需要完全經(jīng)歷喬治走過(guò)的路。她只需要搞清楚喬治與經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行高效溝通的主要技能，將他的深刻見(jiàn)解內化并模仿他的主要行為。

幸運的是，喬治非常愿意與梅利莎分享他的隱形技能。但他既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有一種本能意識把梅利莎的培訓作為工作重心。因此，是否能從喬治那里學(xué)到本領(lǐng)完全在于梅利莎。她可以采用兩種方法，這兩種方法并不互相排斥。一是，她可以找喬治面談，讓他講述自己的經(jīng)歷以提供一種間接的經(jīng)驗。那些可能成為專(zhuān)家，但不能近距離與榜樣一起工作的人通常需要采用這種方法。如果梅利莎擅長(cháng)提問(wèn)，而喬治又能夠清晰傳授大部分的技能，她將受益匪淺。例如，喬治或許會(huì )告訴梅利莎，他如何第一次發(fā)現銷(xiāo)售數據可以用來(lái)說(shuō)服零售商把其啤酒品牌放在更顯著(zhù)的位置。

但是這種方法有它的局限性。喬治無(wú)法把自己知道的所有內容都告訴梅利莎，因為很多技能屬于潛意識認知，只有當特定情景出現時(shí)，喬治才會(huì )想起來(lái)使用它們。而且，他可能并沒(méi)有意識到自己的溝通風(fēng)格、診斷問(wèn)題的模式和所運用的肢體語(yǔ)言。

梅利莎怎樣才能學(xué)到這些技能呢？我們認為OPPTR法能幫助你成為專(zhuān)家，其中O代表觀(guān)察（Observation），兩個(gè)P分別代表練習、合作和共同解決問(wèn)題（Practice, Partner and Joint Problem Solving），T和R代表承擔責任（Taking Responsibility）。觀(guān)察包括模仿專(zhuān)家并系統地分析對方做過(guò)的事。練習意味著(zhù)在有監督和反饋的情況下，嘗試模仿某位專(zhuān)家特定的行為或一個(gè)特定的任務(wù)。合作和共同解決問(wèn)題指的是與專(zhuān)家一起積極分析并解決問(wèn)題。最后，當一切就緒，你可以承擔專(zhuān)家的一部分工作。使用這種方法，你應該用心回憶每一段經(jīng)歷并盡可能多地將其內化。

當梅利莎請求喬治的幫助時(shí)，她巧妙地將這次請求形容為一次對雙方都有利的機會(huì )，因為公司有另外一位善于與經(jīng)銷(xiāo)商打交道的專(zhuān)家將意味著(zhù)喬治能有更多時(shí)間處理其他事務(wù)。不僅如此，她承諾制定知識分享計劃，從而可以將對喬治繁重工作的打擾程度降至最低。

接下來(lái)，她制定了一份行動(dòng)計劃，其中列出了她的短期和最終目標及實(shí)現這些目標的步驟和截止日期。喬治或他的上司需要批準這個(gè)計劃。

在梅利莎實(shí)行計劃的過(guò)程中，她把所有學(xué)到的內容都記錄下來(lái)。我們很容易認為這是多余的過(guò)程，因為誰(shuí)都不會(huì )忘記自己觀(guān)察過(guò)或做過(guò)的事，而且想當然地認為自己明白專(zhuān)家選擇特定行為的原因。保持記錄能夠迫使你反思這些假設。它能準確地記錄進(jìn)展過(guò)程（如果需要，也能幫助你重新評估目標），并確保你的學(xué)習結果符合最初的計劃。你可以問(wèn)自己以下這些問(wèn)題：這個(gè)特定情形的背景是什么？專(zhuān)家做了什么？他這么做的原因是什么？我做了什么，得到了什么反饋？哪些方法奏效？哪些沒(méi)有奏效？接下來(lái)應該做什么？

在觀(guān)察階段，梅利莎參與了喬治對零售店的例行拜訪(fǎng)。喬治不需要為此付出額外的時(shí)間或精力，但對梅利莎而言卻是個(gè)大開(kāi)眼界的機會(huì )。在他們抵達第一家零售店前，喬治向她提出一個(gè)具有挑戰性的問(wèn)題：具備什么特點(diǎn)的零售店可以稱(chēng)得上是一流的零售店？她發(fā)現喬治十分注重細節，例如產(chǎn)品在冷藏室的擺放位置，相對競爭對手的定價(jià)，甚至標價(jià)的展示方式。同時(shí)，梅利莎仔細聆聽(tīng)了喬治和經(jīng)銷(xiāo)商的溝通，她注意到喬治在提出改進(jìn)建議和其可能帶來(lái)的好處時(shí)，懂得拿捏分寸，并會(huì )深入調查運營(yíng)狀況，例如詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售人員的激勵機制。他的肢體語(yǔ)言能表達出理解和同情的意思，他身體前傾而且傾聽(tīng)時(shí)全神貫注。

幾個(gè)月后，梅利莎已經(jīng)可以將她從喬治身上學(xué)到的本事運用到實(shí)踐中。又過(guò)了幾個(gè)月，她開(kāi)始和喬治一起解決問(wèn)題。當喬治讓她協(xié)助分析為何一個(gè)特定區域的銷(xiāo)售額很高但利潤卻很低時(shí)，她開(kāi)始明白同時(shí)進(jìn)行數據分析和實(shí)地拜訪(fǎng)的好處。當一位經(jīng)銷(xiāo)商固執地使用某個(gè)失敗的戰略，僅因為這是他們長(cháng)期沿用的戰略時(shí)，她仔細觀(guān)察喬治如何拒絕對方的做法，并幫助經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)頭腦風(fēng)暴想出三個(gè)替代的方案。當梅利莎和喬治一起查看她的學(xué)習筆記時(shí)，喬治不時(shí)地說(shuō)，他很少思考自己做某件事的原因，但他同意梅利莎的分析。

需要注意的是，梅利莎同時(shí)具備強烈的學(xué)習動(dòng)機和持之以恒的自律能力，這兩點(diǎn)對成為專(zhuān)家至關(guān)重要。此外，喬治非常樂(lè )意幫助她，這種現象在專(zhuān)家中間非常普遍，其程度可能超出你的想象。很多我們采訪(fǎng)過(guò)的專(zhuān)家都非常樂(lè )意傾囊相授，這可以歸因于他們天生的輔導熱情，或因為分享可能會(huì )為他們帶來(lái)好處，例如工作負荷得到減輕、獲得管理層的贊譽(yù)、得到構建新知識的機會(huì )以及發(fā)現新的創(chuàng )新路徑。

專(zhuān)業(yè)技能的傳遞并不總需采用一對一的模式。同一個(gè)人可以向多個(gè)專(zhuān)家學(xué)習并積累專(zhuān)業(yè)技能，同一個(gè)專(zhuān)家也可以輔導多個(gè)對象。

不論今天的數據獲取和分析技術(shù)有多先進(jìn)，在很多情況下，我們依然高度依賴(lài)人員的技能，而且這種技能最好通過(guò)向專(zhuān)家學(xué)習獲得。俗語(yǔ)說(shuō)，吃一塹，長(cháng)一智。但是我們相信，在你身邊專(zhuān)家的指導下積累經(jīng)驗并構建技能將更有效。如果你能學(xué)會(huì )觀(guān)察、練習、與專(zhuān)家合作共同解決問(wèn)題并承擔自己的責任，那么很快你便會(huì )像他們一樣變得不可或缺。