明茨伯格：學(xué)習的最好方式就是反思，以及從你自己的經(jīng)驗中學(xué)習

1 管理的實(shí)質(zhì)

Q：《管理進(jìn)行時(shí)》一書(shū)的開(kāi)篇說(shuō)到，管理不是一門(mén)科學(xué)，而是一項實(shí)踐。我們對 于這項實(shí)踐的實(shí)質(zhì)了解多少?

明茨伯格：還有很多我們不了解的東西。我們現在對于組織的了解，跟生物學(xué)家給各種不同的哺乳動(dòng)物命名前生物學(xué)的發(fā)展狀況差不多，那時(shí)候人們無(wú)法區分熊和河貍，只是把它們籠統地稱(chēng)為“哺乳動(dòng)物”——正像今天咨詢(xún)顧問(wèn)們宣稱(chēng)最新的技術(shù)對每個(gè)人都有好處。

我覺(jué)得非常驚訝，沒(méi)有多少人把積極地研究管理工作——也就是對管理者做的事情進(jìn)行實(shí)證研究——作為主要的目標。許多人都在研究組織問(wèn)題，但是由于他們沒(méi)有積極研究管理者在做什么，所以對組織的本質(zhì)缺乏洞見(jiàn)。

即使有了可靠的管理學(xué)研究，也不一定能夠被實(shí)務(wù)界所了解，并轉化為管理實(shí)踐。例如，我們都知道，一個(gè)公司和組織只有理解了其必須成為一個(gè)社區，才能成為最有效率的組織。這些公司的員工傾情投入，也獲得尊重，如果你能激發(fā)這種力量，其能量將相當驚人。

但是大多數傳統的管理實(shí)踐和管理教育卻完全背道而馳，變得更加唯利是圖， 個(gè)人主義，遠離社區導向，粗枝大葉。

2 超越傳統的課堂教學(xué)方式

Q：你們會(huì )怎樣培養管理者，使他們更貼近以社區為導向的管理風(fēng)格呢?

明茨伯格：這需要一個(gè)體貼而投入的管理者，而不是試圖拯救什么的英雄式領(lǐng)導。這意味著(zhù)，不要再對領(lǐng)導者與管理者進(jìn)行毫無(wú)必要的區分。你愿意為一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導能力的管理者工作嗎?那肯定非常令人沮喪。那么你愿意為一個(gè)不會(huì )管理的領(lǐng)導者工作嗎?這太說(shuō)不通了：他怎么知道事情進(jìn)展如何呢?不了解實(shí)際情況、英雄般的領(lǐng)導者簡(jiǎn)直是太多了，也該有一些致力于“社區力”的投入的管理了。

Q：能否介紹一下，為了創(chuàng )建這種領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)課程，并使其達到一定的規模，你個(gè)人做出了哪些努力?

明茨伯格：從 20 世紀 90 年代中期開(kāi)始，我就加入了一個(gè)團隊，團隊成員包括學(xué)者、咨詢(xún)師、開(kāi)發(fā)人員和管理者，團隊的目標就是致力于反思管理培訓課程。我們首先從麥吉爾大學(xué)商學(xué)院的管理教育著(zhù)手。然后，我開(kāi)始考察管理學(xué)院的標志性課程——MBA 項目。這引出了一個(gè)永遠也不該問(wèn)的令人尷尬的問(wèn)題：“你打算怎么處理它?”我曾經(jīng)認為學(xué)者什么也不應該做。

但是這個(gè)問(wèn)題不斷冒出來(lái)，我們一組人決定采取行動(dòng)：重新思考針對那些忙于工作、對公司承擔責任的實(shí)際管理工作者的碩士水平的商業(yè)教育。我們啟動(dòng)了 IMPM (國際實(shí)踐管理碩士課程)。參與者不是獲得 MBA 學(xué)位，而是獲得 MPM 學(xué)位，即實(shí)踐管理碩士。大部分 MBA 項目的目的都是幫助畢業(yè)生獲得更好的工作，而我們的項目是為了幫助他們更好地完成工作。

我們讓管理者們坐在圓桌旁，這樣他們就能同時(shí)反思自己和他人的經(jīng)驗。傳統的 MBA 教學(xué)是在 U 型教室里通過(guò)案例或理論，學(xué)習他人的經(jīng)驗，而我們有意設計了一種截然相反的方式。關(guān)鍵在于提供一個(gè)便利的環(huán)境，讓學(xué)員能夠學(xué)習他們工作中的經(jīng)驗。我認為，坐在教室里的學(xué)員，并不是一個(gè)要接受培訓的個(gè)體，而是所在組織的一個(gè)代表。在你的公司里，有一組和你共同工作的人。而你應該把在這個(gè)課 程中學(xué)到的東西帶回到他們身邊去。然后，在下次上課的時(shí)候，你可能會(huì )說(shuō)：“看，我們在公司里研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，這是我們的討論結果。這種方法奏效了，而那種方法沒(méi)什么效果。”這樣你的學(xué)習過(guò)程就可以貫穿工作和課堂兩種環(huán)境。

Q：你們又是怎樣從這種方式跳躍到“自組織式”的教學(xué)方式的呢?

明茨伯格：在IMPM課堂上，有三位來(lái)自漢莎航空公司的管理者。老師們，包括我自己在內，不停地問(wèn)他們對于這家航空公司的看法，結果他們一臉茫然。理由是，其中一個(gè)人負責貨物裝運，一個(gè)人在 IT 部門(mén)工作，一個(gè)人在維修部門(mén)工作。而且我發(fā)現，雖然我們在課堂上是一個(gè)小組，他們又來(lái)自同一家公司，但是下課后他們會(huì )回到公司在不同地點(diǎn)的辦事機構。所以我想，為什么我們不開(kāi)設一個(gè)項目，讓班級的每一個(gè)人都來(lái)自同一個(gè)團隊呢?這樣他們回到工作崗位以后， 就可以體驗學(xué)到的知識了。

于是我們開(kāi)設了一種短期培訓項目，即“高級領(lǐng)導力培訓”(ALP )，關(guān)注重點(diǎn)是組織的發(fā)展。每個(gè)公司都派出了一個(gè)由六名管理者組成的小組來(lái)參加這個(gè)項目。每個(gè)公司的小組都會(huì )帶來(lái)一個(gè)戰略問(wèn)題， 這個(gè)問(wèn)題是與其他公司的小組進(jìn)行討論的 基礎。我們把這種討論叫做“友好咨詢(xún)”。培訓者要在六個(gè)月內參加三個(gè)單元的課程，每個(gè)單元一周，彼此通力合作。

但是有時(shí)候，高級管理層設計出來(lái)讓 ALP 小組的成員思考的問(wèn)題，可能并不是他們能夠負責的問(wèn)題。他們不能確定該如何應對這些問(wèn)題。所以我們要求他們自己構造問(wèn)題;他們要先召開(kāi)一次預備研討會(huì )，確定核心問(wèn)題是什么。

例如，一家道路建設公司派了來(lái)自不同業(yè)務(wù)部門(mén)的六位高級管理者來(lái)參加培訓。公司讓他們解決的，是業(yè)務(wù)部門(mén)與總部的關(guān)系問(wèn)題。但是在我們最初的研討會(huì )上，他們把核心問(wèn)題重新定義為協(xié)作問(wèn)題，“我們應該如何相互協(xié)作?”

構造出這個(gè)問(wèn)題后，他們就要在班級里解釋這個(gè)問(wèn)題，而來(lái)自其他三家公司的 小組坐在另外三張桌子后面聽(tīng)著(zhù)。然后來(lái)自道路建設公司的這六名參與者分別坐到這三張桌子去，聽(tīng)這三個(gè)小組討論他們剛才聽(tīng)到的內容。道路建設公司的參與者僅僅是聽(tīng)眾，就是坐在那里聽(tīng)別人的討論。然后，他們回到自己小組的桌子，彼此分享自己聽(tīng)到的其他小組的討論，并重新確定他們的問(wèn)題。

Q：你的意思是說(shuō)，一般來(lái)講，管理教育與培訓的主要基礎不是從教師那里獲得知識，而是反思人們在工作中面臨的現實(shí)問(wèn)題?

明茨伯格：我不想武斷地回答這個(gè)問(wèn)題。學(xué)習的最好方式，就是反思，以及從你自己的經(jīng)驗中學(xué)習。

有一次，在實(shí)踐管理課堂上提出了一個(gè)關(guān)于能力的問(wèn)題，而我們能夠做的最有力的事情就是把一切都停下來(lái)，說(shuō)，好吧，這個(gè)班級有 30 名管理者。他們平均有 15 年的管理經(jīng)驗。你可以問(wèn)小組成員，“當你們遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，是怎么做的?”

這樣，他們就會(huì )說(shuō)，“嗯，我遇到過(guò)一模一樣的問(wèn)題。我是用這樣一種方式處理的，可沒(méi)有奏效。后來(lái)又有一次，我用 另一種方式處理這個(gè)問(wèn)題，就管用了。”這 種能力分享可能與各種管理問(wèn)題都是相抵 觸的，在傳統的管理學(xué)課堂上，是絕不會(huì )討論這些問(wèn)題的。

這要花很長(cháng)時(shí)間，但是我們參加培訓就是為了干這個(gè)。我最喜歡的事情，永遠不會(huì )覺(jué)得滿(mǎn)足的事情，就是擁有所謂的“空白時(shí)間”。也就是在日程表的下午兩點(diǎn)到三點(diǎn)半之間什么事情都不安排。有些教授主動(dòng)提出要來(lái)講一堂課。而我們說(shuō)，“對不起，這個(gè)時(shí)間已經(jīng)有安排了。我們打算什么都不做。”換句話(huà)說(shuō)，這段時(shí)間可以用來(lái)進(jìn)行能力分享，解決出現的問(wèn)題，或者做諸如此類(lèi)的事情。這段時(shí)間比培訓過(guò)程中日程表上安排的所有事情都有用。

3 自我輔導

Q：在Coaching Ourselves，你們完全取消了教師。

明茨伯格：2004年，我接到了菲爾·勒尼爾(Phil LeNir)的電話(huà)，他是我的繼子， 當時(shí)在一家高科技公司駐蒙特利爾的分部擔任工程部總監。他說(shuō)，他下屬的工程師都變成了管理者，因為他們的編程工作都外包到了東歐地區，這些工程師做得很費勁。“我該怎么做?”他問(wèn)。“還有，順便說(shuō) 一句，我一點(diǎn)預算也沒(méi)有!”

我建議他讓這些工程師定期坐到一個(gè)圓桌旁，在一種平靜的氣氛中，他們至少可以分享自己擔心的事情，反思自己處理這些事情的經(jīng)驗教訓。菲爾堅決執行了我的建議。他組織了一個(gè)管理者小組，大約每?jì)芍芘雒嬉淮?，在午餐時(shí)間聚會(huì ) 75 分鐘左右。這必須非常有趣，他說(shuō)，否則他們就不會(huì )堅持參加了。而他們確實(shí)堅持下來(lái)了，堅持了兩年。很快，菲爾又組織了另一個(gè)小組，這次是針對當地的管理者的; 然后是第三個(gè)。這些小組的成員也開(kāi)始組織他們自己的小組。他們還開(kāi)始使用菲爾采用過(guò)的我們其他培訓項目的資料。最終，這些小組一共討論了 40 個(gè)主題，從談判技 巧，到看懂資產(chǎn)負債表，無(wú)所不包。

資產(chǎn)負債表這個(gè)主題效果特別明顯。菲爾拿來(lái)幾份公司的年報，以及各個(gè)科目的定義。他們的任務(wù)是了解這家公司。“我們有 75 分鐘的時(shí)間來(lái)了解這些財務(wù)術(shù)語(yǔ)，” 他對小組的成員說(shuō)。這些人大部分是沒(méi)有任何財務(wù)經(jīng)驗的工程管理人員。他們確實(shí) 做到了，而且過(guò)程很愉快——特別是在開(kāi)始學(xué)習那些腳注的時(shí)候!

在這些研討會(huì )上，菲爾推出了一種類(lèi)似于清晨反思的方法，他把這種方法叫做“偶然事件”(happenings)。他甚至還采用了實(shí)地調查的方法：在一次關(guān)于文化的研討會(huì )上，他們都走進(jìn)大廳里，就該公司的組織文化的問(wèn)題采訪(fǎng)在那兒遇到的每個(gè)人，然后在小組里作報告。

自此，這種自我教學(xué)式的項目不斷發(fā)展。在每一次研討會(huì )上，我們都會(huì )請一位著(zhù)名的管理思想大師針對特定的主題提供資料和練習。例如，菲利普·科特勒就幫助我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)關(guān)于品牌建設的主題。但是他并沒(méi)有到場(chǎng)，僅僅是在資料的封面上打印了他的生平和照片?？铺乩帐且晃怀錾难葜v者，他講課的時(shí)候，你會(huì )聽(tīng)得如癡如醉。但是在我們的課堂上，你不會(huì )陶醉。你必須努力說(shuō)，好吧，我們應該讀科特勒提供的這些資料，判斷我們這一組人能夠怎么影響和理解我們自己公司的品牌建設。

Q：“自我輔導”，而不是直接向專(zhuān)家學(xué)習，管理者們愿意接受這種思想嗎?

明茨伯格：我們正在宣傳這種思想。 我們現在有 50 多個(gè)主題，使用了 6 種語(yǔ)言。 有些組織已經(jīng)開(kāi)始在內部使用CoachingOurselves這個(gè)項目。例如在加拿大的一家銀行，一 位高級管理者在和下屬開(kāi)會(huì )的時(shí)候，使用了一個(gè)叫做“組織中的豎井和平板”(豎井指不同的職能部門(mén)，平板指不同層級之間的橫向障礙)的主題。他們分成了兩個(gè)小組，討論如何使溝通更加順暢，然后再一起比較兩個(gè)組的結論，決定采取哪些措施。

人們接觸到這種方法之后，會(huì )很自然地推動(dòng)組織中的變革。在 ALP 中，一個(gè)來(lái)自加拿大火車(chē)公司(Via Rail Canada)下屬的小組討論了如何加強客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題。在培訓項目結束后，這個(gè)小組還存在了很多年。他們被稱(chēng)為加拿大火車(chē)公司內部的 ALP 小組，多年里一直從內部對公司進(jìn)行改進(jìn)。

管理和外科手術(shù)不一樣。如果你不是專(zhuān)家，就不能進(jìn)行外科手術(shù)。但是我們都可以嘗試著(zhù)進(jìn)行管理，隨時(shí)都可以。如果你是一個(gè)管理者，最好的學(xué)習方式就是和同學(xué)一起反思你自己的經(jīng)驗。

4 明茨伯格論管理教育

1） 管理者不能誕生在教室里，領(lǐng)導者就更不能了。

2） 從工作中學(xué)管理，在各種經(jīng)歷和挑戰中獲得增益。管理工作精細微妙、錯綜復雜、不斷變化，在親身投入實(shí)踐之前難以學(xué)習。因此，邏輯起點(diǎn)是確保管理者獲得最好的經(jīng)驗。

3）借助培訓與開(kāi)發(fā)課程，管理者可以通過(guò)自己的反思，也包括同事一起反思，領(lǐng)悟經(jīng)驗中蘊含的意義。

4）管理開(kāi)發(fā)的本質(zhì)特征應該是，將學(xué)習帶回工作場(chǎng)所，從而對組織產(chǎn)生影響。管理開(kāi)發(fā)也應關(guān)乎組織開(kāi)發(fā)：由管理團隊驅動(dòng)組織的變化。

5）管理開(kāi)發(fā)需要根據管理本身的性質(zhì)進(jìn)行組織。例如，依照各種管理思維模式來(lái)組織管理開(kāi)發(fā)。

——亨利·明茨伯格《管理進(jìn)行時(shí)》(Managing)