MBA面試企業(yè)背景審核高分策略

【MBA企業(yè)背景審核——面試問(wèn)題1】

　　你目前所在的企業(yè)在行業(yè)中處于什么樣的地位?

　　【考査方向】準確了解申請人的企業(yè)背景情況及其對企業(yè)的了解程度。

　　【解析】本題要求考生準確回答出所在企業(yè)的行業(yè)地位情況，具體而言，考生應當就以下信息給出準確的描述：(1)目前企業(yè)的市場(chǎng)份額情況;(2) 企業(yè)的行業(yè)排名情況;(3)企業(yè)在行業(yè)內的競爭情況，包括競爭態(tài)勢(如處于高度競爭狀態(tài)或行業(yè)壟斷局面等)和主要的競爭對手等信息。

　　【面試指導】

　　本題要求考生對自己的企業(yè)內部情況和外部競爭環(huán)境有較為深入、全面的理解，并有可能基于考生的回答進(jìn)行進(jìn)一步的深入提問(wèn)，如“你們企業(yè)和主要競 爭對手的差距體現在什么地方?”“你對企業(yè)未來(lái)的整體發(fā)展前景怎么看?”等。因此，在參加MBA提前面試以前，考生應當對自己的企業(yè)情況有充分的了解，并 對行業(yè)競爭格局、企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和市場(chǎng)份額、市場(chǎng)空間等相關(guān)數據有較為全面的掌握。

　　【MBA企業(yè)背景審核——面試問(wèn)題2】

　　你們公司的組織架構是怎樣的?

　　【考査方向】了解考生對企業(yè)管理架構的了解程度和對自身職能定位的明

　　晰程度。

　　【解析】盡管清華、北大等頂級MBA院校在提前面試前就會(huì )要求申請人提交所在企業(yè)的組織架構圖，但在MBA面試中，仍有可能深入了解面試考生所 在企業(yè)的組織架構情況。其主要目的包括兩個(gè)方面：一是通過(guò)了解面試考生所在企業(yè)的組織架構來(lái)考查其在公司中的職位層級和重要程度等信息;二是通過(guò)提出這一 問(wèn)題來(lái)了解申請人對自身職能定位和企業(yè)整體管理框架的了解程度，以便評估面試考生的管理者綜合素質(zhì)情況。因此，在申請材料準備階段和

　　面試階段，考生一定要對自己所在企業(yè)的組織架構有全面、深入的了解。

　　【面試指導】企業(yè)的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門(mén)的分工協(xié)作體系。組織架構需要根據企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動(dòng)條件，規定其活動(dòng)范圍，形成相對穩定的科學(xué)的管理體系。

　　沒(méi)有組織架構的企業(yè)將是一盤(pán)散沙，組織架構不合理會(huì )嚴重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度地釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應，達到“1+1>2”的合理運營(yíng)狀態(tài)。

　　根據管理學(xué)相關(guān)理論，常見(jiàn)的公司組織架構類(lèi)型包括：

　　1.扁平式結構

　　這種公司組織架構通過(guò)大量的個(gè)入學(xué)習特別是團隊學(xué)習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說(shuō)是通過(guò) 培養彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發(fā)展的組織。學(xué)習型組織為 扁平化的圓錐形組織結構，金字塔式的棱角和等級沒(méi)有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個(gè)人或部門(mén)在一定程度上有了相 對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內部溝通的問(wèn)題，因而學(xué)習型組織使企業(yè)面對市場(chǎng)的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來(lái)。不過(guò)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體 化和社會(huì )分工的趨勢化，扁平化組織也會(huì )遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，在不斷地分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程當中，學(xué)習型組織“學(xué)習”的本質(zhì)對人的要求將越來(lái)越高。

　　2.直線(xiàn)制

　　直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負責人對所 屬單位的一切問(wèn)題負責。廠(chǎng)部不另設職能機構(可設職能人員協(xié)助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線(xiàn)制組織結構的優(yōu)點(diǎn)是：結構比較 簡(jiǎn)單，責任分明，命令統一。缺點(diǎn)是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復雜、企業(yè)規模比較大的情況下，把所有管理職能 都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線(xiàn)制只適用于規模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。

　　3.職能制

　　職能制組織結構，是除各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠(chǎng)長(cháng)下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠(chǎng)長(cháng)從事職能管理工作。這 種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關(guān)的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務(wù)范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受 上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領(lǐng)導。

　　職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜、管理工作比較精細的特點(diǎn);能充分發(fā)揮職能機構的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線(xiàn)領(lǐng)導人員的工作負 擔。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統一指揮，形成了多頭領(lǐng)導;不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會(huì )出現 “有功大家搶、有過(guò)大家推”的現象;另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀律松弛，生 產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。

　　4.直線(xiàn)一職能制

　　直線(xiàn)一職能制，也叫生產(chǎn)區域制，或直線(xiàn)參謀制。它是在直線(xiàn)制和職能制的基礎上，取長(cháng)補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多 數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一 類(lèi)是職能機構和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線(xiàn)領(lǐng)導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部 門(mén)的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線(xiàn)指揮人員的參謀，不能對直接部門(mén)發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導。

　　直線(xiàn)一職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機構的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門(mén) 之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔;另一方面也造成辦事效率低。為了克服 這些缺點(diǎn)，可以設立各種綜合委員會(huì )，或建立各種會(huì )議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。

　　5.事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度(層)集權下的分權管理 體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進(jìn)了這種組織 結構形式。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品 制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負責，實(shí)行單獨核算，獨立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過(guò)利潤等指標對事業(yè)部進(jìn)行 控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區域來(lái)劃分。

　　6.模擬分權制

　　這是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè) 獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部 制的獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧 責任，目的是要調動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續 生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無(wú)須停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據企業(yè)內部的價(jià)格， 而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。

　　模擬分權制的優(yōu)點(diǎn)除了調動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政 事務(wù)，從而把精力集中到戰略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決 策權力方面也存在著(zhù)明顯的缺陷。

　　7.矩陣制

　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統，又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結構，稱(chēng)為矩陣組織結構。

　　矩陣制組織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現在圍繞某項專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機構 上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有 關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項目小組和負責人也是臨時(shí)組織和委任 的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

　　矩陣結構的優(yōu)點(diǎn)是：機動(dòng)、靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散;由于這種結構是根據項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(cháng)的人都 是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻計獻策，由于從各方面抽調來(lái)的人員有信 任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現;它還加強了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結構中各部門(mén)互相脫節的 現象。

　　矩陣結構的缺點(diǎn)是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì )戰”而來(lái)，所以項目負責人對 他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;由于項目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當任務(wù)完成以后，仍要回原 單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作有一定影響。

　　矩陣結構適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應用性研究單位等。