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導讀：如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速發(fā)展，在這時(shí)如何適應發(fā)展的腳步就成為大家思考的問(wèn)題，復旦大學(xué)MBA教授告訴你互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何管理好你的公司。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與人、人與物的關(guān)系與溝通發(fā)生了深刻變革，企業(yè)管理也面臨一系列新挑戰。如果你是企業(yè)的領(lǐng)導者，你該如何管理你的公司?如果你是企業(yè)的員工，你該如何實(shí)現與公司的共同成長(cháng)?
在5月的復旦大學(xué)MBA項目公開(kāi)課上，復旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系主任、復旦大學(xué)東方管理研究院院長(cháng)蘇勇教授結合大量的案例，為大家帶來(lái)了一堂題為“巨變與賦能——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理變革與創(chuàng )新”的精彩課程。本文為根據現場(chǎng)速記整理的摘要。
01互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的五大巨變
互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來(lái)的變化非常深入，也非常巨大和全面。
第一是人與物的變化，網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)了一種全新的人際交流與合作的方式。例如，網(wǎng)絡(luò )使得世界上很多原來(lái)孤立的事情現在彼此之間都可以發(fā)生聯(lián)系;物聯(lián)網(wǎng)可以派生出很多的商業(yè)模式，把很多物品連接起來(lái)。如果說(shuō)傳統的社會(huì )是一種中心化的社會(huì )，我們要通過(guò)一個(gè)中心點(diǎn)把大家連接起來(lái)，但在網(wǎng)絡(luò )上，每一個(gè)交匯點(diǎn)都是平等且重要的，所以網(wǎng)絡(luò )上一個(gè)微不足道的事情可以一下子成為爆點(diǎn)。
第二個(gè)變化是大數據的價(jià)值開(kāi)發(fā)。大數據時(shí)代，我們的經(jīng)濟、政治、社會(huì )、文化等許多門(mén)類(lèi)都會(huì )發(fā)生本質(zhì)的變化和發(fā)展，會(huì )影響到很多人類(lèi)的價(jià)值體系、知識體系和生活方式?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的大數據正成為巨大的經(jīng)濟支撐，成為新世紀的礦產(chǎn)和石油，它會(huì )給我們帶來(lái)全新的創(chuàng )業(yè)方向、商業(yè)模式和投資機會(huì )。
第三個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的工業(yè)巨變。大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“工業(yè)4.0”，在 “工業(yè)4.0”時(shí)代，信息技術(shù)和物理技術(shù)的融合，形成了我們現在的智能工廠(chǎng)、智能生產(chǎn)、智能物流等等。
第四，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的社會(huì )巨變。這使很多人的生活方式都發(fā)生巨大變化，例如社交、購物等方式都有了前所未有的巨變。
第五，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)工作方式的巨變。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，那些可以在自己喜歡的地方和時(shí)間工作的人，描繪出一種新的工作樣態(tài)。
02企業(yè)面臨的新挑戰
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的企業(yè)管理、運營(yíng)面臨許多新的挑戰。
第一，不可預測性。如果說(shuō)在工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)的運作還是有蹤跡可尋的話(huà)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就產(chǎn)生了很多不可預測性。例如顛覆性創(chuàng )新，我們可以看到，哪怕做到世界第一的柯達公司，也照樣會(huì )破產(chǎn);諾基亞手機可以做到全世界市場(chǎng)占有率60%，照樣衰敗。為什么?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一切皆有可能，生產(chǎn)方式在變，渠道在變，消費者也不斷在變。
第二，多維性。因為網(wǎng)絡(luò )的連接是全方位的，所以產(chǎn)生了多維性的特點(diǎn)。比如我們很難設想那么傳統的出租車(chē)竟然首先和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了連接;我們解決“最后一公里”的交通，原來(lái)要20元左右，現在用共享單車(chē)，一元錢(qián)就解決問(wèn)題。
第三，新族群的產(chǎn)生。2016年中國網(wǎng)民人數是7.31億，其中基本都是手機網(wǎng)民，而且這部分消費人群是非?；钴S的，所以現在幾乎所有的商家都想盡一切辦法抓取流量，因為有了流量就有了銷(xiāo)售，就有了顧客，就有了市場(chǎng)利潤。
第四，新進(jìn)入者會(huì )改變規則。不可低估新生事物的發(fā)展勢頭。有一個(gè)非常有趣的例子，超市結賬通道兩旁會(huì )放口香糖這種小東西，因為顧客排隊結賬的時(shí)候很無(wú)聊，想想口香糖是需要的，而且價(jià)格很便宜，隨手就拿兩盒。但是現在，放到結賬口上的口香糖銷(xiāo)量直線(xiàn)下降，為什么?顧客沒(méi)空去看口香糖了，都在看手機。
第五，共享與平臺。“平臺”這個(gè)詞在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的使用頻率非常高。平臺就是把各方的資源集聚起來(lái)，越是離散程度高的物品或者說(shuō)商業(yè)模式，它借助于平臺所產(chǎn)生的力量、所產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值就越巨大。
關(guān)于共享和平臺，有兩本非常重要的管理學(xué)方面的著(zhù)作——《藍海戰略》和《長(cháng)尾理論》。所謂藍海戰略就是告訴我們，傳統的行業(yè)已經(jīng)是血流成河，變成紅海了，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們可以怎么樣來(lái)借助互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，重新開(kāi)辟一塊還沒(méi)有充分競爭的一塊藍海，來(lái)獲得商業(yè)化的利潤。所謂長(cháng)尾戰略，傳統管理學(xué)理論告訴我們，一個(gè)企業(yè)80%的利潤是由20%的重要客戶(hù)所創(chuàng )造，所以企業(yè)要高度重視20%的重要客戶(hù)，但是現在有了互聯(lián)網(wǎng)，可以成本非常低地把那些散客聚集起來(lái)，從而創(chuàng )造出很好的利潤和價(jià)值，驢媽媽就是這樣的商業(yè)模式。
03互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理新模式
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給企業(yè)管理提出很多新的挑戰，領(lǐng)導力和執行力的挑戰，市場(chǎng)和企業(yè)邊界的挑戰，組織結構變化的挑戰，信息交流和管理的挑戰，還有管理新生代員工的挑戰……我們如何應對?
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)能力的創(chuàng )新。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)非常重要的是具備面向未來(lái)的能力，而不僅僅是回過(guò)去看繼承經(jīng)驗的能力。面向未來(lái)的能力就是創(chuàng )新的能力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)普通的個(gè)人和大機構都擁有平等的地位，任何一個(gè)企業(yè)要具備運籌未來(lái)的能力，要先做強再做大。
互聯(lián)網(wǎng)有助于我們克服大企業(yè)病。在企業(yè)管理上有一個(gè)術(shù)語(yǔ)叫“大企業(yè)病”，大企業(yè)病并不是大企業(yè)才有，而是指一種現象。以前我們都是講做大做強，做大以后往往會(huì )出現這樣的一些情況，企業(yè)內部機構臃腫、互相扯皮、效率低下、士氣低落等等，然后使企業(yè)慢慢喪失了競爭優(yōu)勢。如果能夠很好運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的話(huà)，可以幫助我們更好地溝通和寫(xiě)作，克服大企業(yè)病。
打破企業(yè)的邊界。因為我們可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去低成本地發(fā)現一切我們可以運用的資源，傳統的企業(yè)邊界就可以被打破?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)有三句口號——去中心化、去層級化、去中介化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的優(yōu)勢不是在于通過(guò)內部交易來(lái)降低成本、降低費用，而是在于先于對手預測，并且滿(mǎn)足客戶(hù)日益變化的需求，所以速度收益就超過(guò)了規模的收益?；ヂ?lián)網(wǎng)形態(tài)下組織所追求的是一種強連接，內部是開(kāi)放的、社區化的組織形態(tài)，外部則表現為相互鏈接的價(jià)值共同體，然后不斷地在企業(yè)內部之間，企業(yè)和顧客及利益相關(guān)者之間實(shí)現多向的互動(dòng)。
要給員工賦能。企業(yè)管理者要建立一個(gè)鼓勵員工探索的組織，要給組織的成員提供各種資源，然后促進(jìn)他的創(chuàng )新性的變化?，F在的企業(yè)里90后員工成為主力，他們個(gè)性非常鮮明，有很多新鮮想法，但也有自身弱點(diǎn)，這給管理者提出很多新的課題。所以我們說(shuō)，既要有統一的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，也要鼓勵員工個(gè)性化發(fā)展，實(shí)現企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。
3M公司有一個(gè)非常成功的鼓勵員工創(chuàng )新的案例。它允許員工在工作時(shí)間之內拿出15%來(lái)自由支配，可以做和本職工作不相關(guān)的事情，當然不能去打游戲。結果3M公司新產(chǎn)品貢獻率絕大部分都是在這個(gè)時(shí)間里創(chuàng )造出來(lái)的，最成功的就是即時(shí)貼，成為3M公司非常重要的利潤來(lái)源?；ヂ?lián)網(wǎng)條件下的工作會(huì )發(fā)展出一種趨勢，它不是傳統行業(yè)中那種一板一眼，而是被稱(chēng)之為叫做社群模式，即雖然看上去不是那么正式、刻板，但有著(zhù)內在的規矩和方式。
努力創(chuàng )建自驅動(dòng)變革文化。用組織行為學(xué)的話(huà)來(lái)說(shuō)是內在驅動(dòng)、自驅動(dòng)，不再更多地用外力來(lái)管理員工。以海爾為例，海爾提出企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化，顧客個(gè)性化。鼓勵員工在這個(gè)平臺上去創(chuàng )業(yè)。海爾集團CEO張瑞敏把海爾幾萬(wàn)人的公司變成200多個(gè)小微組織，激發(fā)企業(yè)、組織的活力，同時(shí)也激發(fā)員工個(gè)體的活力。海爾的核心經(jīng)營(yíng)模式是“人單合一”，人就是員工，單就是市場(chǎng)訂單，所有的資源都可以從市場(chǎng)上來(lái)，然后和用戶(hù)零距離交互。海爾的商業(yè)模式非常清晰，一旦產(chǎn)品被用戶(hù)所有接受、所購買(mǎi)，用戶(hù)獲得什么利益，企業(yè)獲得什么利益，員工獲得什么利益，都非常的清晰。
另一個(gè)例子是滬江網(wǎng)。滬江網(wǎng)鼓勵員工的內部創(chuàng )業(yè)，員工有了創(chuàng )業(yè)的想法，企業(yè)允許其離開(kāi)原崗位三個(gè)月，所有一切待遇不變，三個(gè)月做出一點(diǎn)苗頭以后，企業(yè)跟員工談企業(yè)怎么投資、股權怎么分配;三個(gè)月之后如果內部創(chuàng )業(yè)的項目沒(méi)有什么進(jìn)展，員工就回到原崗位。這樣，員工非常高興，他覺(jué)得貿然出去創(chuàng )業(yè)有很多風(fēng)險性;企業(yè)也非常高興，因為如果員工跳出去創(chuàng )業(yè)，很可能他做的新的產(chǎn)品會(huì )和公司原來(lái)的產(chǎn)品形成競爭性的關(guān)系，而內部創(chuàng )業(yè)可以獲得一個(gè)雙贏(yíng)或多贏(yíng)的結果。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代未來(lái)有很多新趨勢，時(shí)代會(huì )要求我們永遠在線(xiàn)、隨時(shí)互動(dòng)等等。所以我們要有很多新思維：用戶(hù)思維、迭代更新思維、平臺思維、分享思維、共贏(yíng)思維等等。唯有如此，企業(yè)才會(huì )跟上時(shí)代的步伐，員工也才能在工作中獲得新的成長(cháng)。
