EMBA管理：企業(yè)家的知名度 對公司來(lái)說(shuō)是蜜糖更是砒霜

所以，作為企業(yè)及其領(lǐng)導者本身，都需要思考個(gè)人品牌與企業(yè)的距離保持問(wèn)題。

企業(yè)無(wú)論怎樣的組織架構、運轉體系和所有權構成，在發(fā)展過(guò)程中，都不免打上企業(yè)家本人的個(gè)人烙印。比如董明珠以?xún)惹妒謾C開(kāi)機畫(huà)面、與雷軍等人對賭的方式，成功在輿論場(chǎng)上引發(fā)了對格力電器的大量關(guān)注，以及對她本人歷程及歷史功績(jì)的好奇。時(shí)至今日，董明珠與格力已經(jīng)相互交織，董明珠的個(gè)人品牌和格力的企業(yè)品牌融合在一起，很難說(shuō)究竟是誰(shuí)成就了誰(shuí)。

類(lèi)似的還有喬布斯之于蘋(píng)果、布林與佩奇之于谷歌。企業(yè)品牌的造神之路與企業(yè)家本人的封神之途往往是相輔相成的，企業(yè)家精神通常就是企業(yè)精神內核本身，企業(yè)家個(gè)人英雄主義般的成功之路也更受到旁觀(guān)者的追捧。

但過(guò)度強調企業(yè)家個(gè)人品牌的重要性，也存在著(zhù)對企業(yè)品牌本身的反噬效應，喬布斯逝世對蘋(píng)果品牌的沖擊時(shí)至今日依然沒(méi)有散去。

企業(yè)不同發(fā)展階段，對于企業(yè)與企業(yè)領(lǐng)導人品牌的匹配需求不同，作為企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導者，都需要更清楚地明白，領(lǐng)導者的個(gè)人品牌如何才能更有效與企業(yè)發(fā)展相結合。

領(lǐng)導個(gè)人品牌與企業(yè)安全度

我們將領(lǐng)導個(gè)人品牌定義為：企業(yè)領(lǐng)導人基于某種動(dòng)機需求，灌輸于企業(yè)并付諸實(shí)施的導向意識，并將自己的個(gè)人特征與企業(yè)形象融為一體的行為。該行為是一種管理的主動(dòng)性。

為了衡量領(lǐng)導個(gè)人品牌與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，我們提出了企業(yè)安全度的概念。當領(lǐng)導個(gè)人品牌塑造與企業(yè)發(fā)展階段的需求相契合時(shí)，我們認為企業(yè)安全度較高。反之，則安全度較低。

所以，明確企業(yè)的發(fā)展階段，以及當下發(fā)展階段的需求和目標，是領(lǐng)導者在塑造個(gè)人品牌時(shí)的首要工作。

依據企業(yè)的生命周期，人們通常把企業(yè)的發(fā)展階段分為創(chuàng )立期、發(fā)展期、成熟期、衰落期四個(gè)階段。為了便于討論企業(yè)領(lǐng)導個(gè)人品牌與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，本文將企業(yè)的發(fā)展階段簡(jiǎn)化為兩個(gè)：成長(cháng)期和成熟期。

成長(cháng)期企業(yè)主要的目標，是構建在領(lǐng)導人的帶領(lǐng)之下的企業(yè)核心競爭力，并在市場(chǎng)中占有一定的份額。在這個(gè)階段中，只有建立了核心競爭力的企業(yè)，才可以在競爭激烈的市場(chǎng)中繼續生存。

而成熟期的企業(yè)所面臨的問(wèn)題主要涵蓋：領(lǐng)導人變更、業(yè)務(wù)多元化、組織變僵化等。只有順利解決了上述問(wèn)題的企業(yè)才可以繼續生存和發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展二階段可以由圖1進(jìn)行表述。

那么企業(yè)領(lǐng)導個(gè)人品牌在這個(gè)過(guò)程中究竟起到怎樣的作用？

處于成長(cháng)期的企業(yè)規模較小，首要目標是培育核心競爭力?；诖?，領(lǐng)導人的任務(wù)可分為兩大類(lèi)：捕捉機遇及品牌建設。

在成長(cháng)期，如果領(lǐng)導者的任務(wù)是要識別和捕捉市場(chǎng)機遇，較低的領(lǐng)導個(gè)人品牌形象也符合當前階段企業(yè)所需要的意識形態(tài)。

如果領(lǐng)導者的任務(wù)是著(zhù)重于品牌建設，就需要領(lǐng)導人有較高的領(lǐng)導個(gè)人品牌值，發(fā)揮對企業(yè)資源的統領(lǐng)作用。

而隨著(zhù)企業(yè)步入成熟期，企業(yè)的首要目標調整為維護市場(chǎng)份額。此時(shí)領(lǐng)導人的任務(wù)是實(shí)行戰略變革。但此時(shí)企業(yè)已成規模，所面臨的內外部環(huán)境變得復雜化。若領(lǐng)導人繼續強化領(lǐng)導個(gè)人的絕對權威，以個(gè)人意識進(jìn)行管理，往往不能縝密分析和預測企業(yè)內外部環(huán)境，導致戰略的盲目性。

但是，若領(lǐng)導人的領(lǐng)導個(gè)人品牌值較低，甚至制定與企業(yè)長(cháng)期目標相左的戰略方向時(shí)，會(huì )嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

因此，在企業(yè)發(fā)展成熟期，較低和較高的領(lǐng)導個(gè)人品牌值均不符合當前階段企業(yè)所需要的意識形態(tài)。

而根據之前的論述，我們可以將不同階段的安全度與企業(yè)領(lǐng)導個(gè)人品牌的關(guān)系用圖2進(jìn)行表示。

在圖2中我們看到，在企業(yè)的成長(cháng)期，企業(yè)的領(lǐng)導者有較低或者較高的領(lǐng)導個(gè)人品牌值都有助于提高企業(yè)的安全度（即圖中的A、C點(diǎn)）。而在企業(yè)的成熟期，過(guò)高和過(guò)低的領(lǐng)導度則不利于企業(yè)的安全度（即圖中的D、F點(diǎn)）。

以聯(lián)想和柯達兩家公司為例。

聯(lián)想和柯達均已經(jīng)過(guò)了發(fā)展階段（從成長(cháng)期到成熟期），并且均歷經(jīng)兩代領(lǐng)導人的管理。兩家企業(yè)在不同階段其主要領(lǐng)導人的領(lǐng)導個(gè)人品牌如表1所示。

從表1中我們可以看出，聯(lián)想兩位領(lǐng)導者的領(lǐng)導個(gè)人品牌都處于中等，而柯達的兩位領(lǐng)導者則都是強勢的領(lǐng)導者，渴求將企業(yè)打上自己的烙印。

下面，我們再以創(chuàng )業(yè)企業(yè)奇虎360和唯品會(huì )為例，分析創(chuàng )業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導個(gè)人品牌與企業(yè)安全度的關(guān)系。

奇虎360創(chuàng )立之后，周鴻祎和他的團隊一直都是整個(gè)行業(yè)的顛覆者，競爭對手包括幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而這家企業(yè)也打上了非常深厚的周鴻祎的個(gè)人烙印，與周本人一樣個(gè)性鮮明，十分張揚。周鴻祎本人幾乎參與了360所有的架構設計和規劃，而360也逐步成長(cháng)為中國非常知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌。

但另一家知名的創(chuàng )業(yè)企業(yè)唯品會(huì )，則是另一個(gè)極端。即便這家企業(yè)已經(jīng)大紅大紫，也很少有人知道這家企業(yè)的創(chuàng )立者沈亞。沈亞并不打算將自己的個(gè)人風(fēng)格和品牌灌注到唯品會(huì )之上，而是專(zhuān)注于抓住企業(yè)的戰略機遇調整，大眾品牌的定位也順應了近年來(lái)我國二三線(xiàn)城市消費升級的趨勢。

顯然，奇虎360和唯品會(huì )對領(lǐng)導個(gè)人品牌與企業(yè)品牌的結合方式是截然相反的（如表3所示）。

做蜜糖不要成為砒霜

任何企業(yè)都面臨著(zhù)起步、壯大、轉型的問(wèn)題，其間的定位和決策決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，也濃縮在企業(yè)的品牌塑造過(guò)程之中。與此同時(shí)，我們同樣要意識到，企業(yè)領(lǐng)導者存在著(zhù)樹(shù)立自我品牌以實(shí)現個(gè)人價(jià)值的需求。這樣的需求與企業(yè)領(lǐng)導者個(gè)人的性格密切相關(guān)。

領(lǐng)導者個(gè)人品牌是建立在企業(yè)品牌的基礎之上的，企業(yè)領(lǐng)導人需要認識到，個(gè)人品牌和企業(yè)的需求本身并非永遠是契合的。在塑造領(lǐng)導人的個(gè)人品牌時(shí)，領(lǐng)導人要把握好企業(yè)不同發(fā)展階段個(gè)人品牌與企業(yè)品牌的安全度，使之成為壯大企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的蜜糖，而不是置企業(yè)于死地的砒霜