EMBA管理：看得遠還不夠 領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )讓“鏡頭”收放自如

當時(shí)擔任CEO的唐熙華（Tony Hayward）過(guò)度重視此事對自己職位的影響。別人看來(lái)，他心心念念都是這次事故會(huì )如何影響B(tài)P管理層，特別是影響他自己。爆炸事故約一周后，媒體報道，唐熙華在倫敦辦公室對公司高管說(shuō)：“我們做了什么，招來(lái)這種倒霉事情？”雖然有公關(guān)指導，一個(gè)月后他又對記者說(shuō)：“希望能回到以前的生活。”

唐熙華于當年7月被迫辭職。他有過(guò)數不清的機會(huì )，可以認清墨西哥灣人員傷亡、公眾震驚的大局。BP部署了幾千名工程師控制泄露，唐熙華卻不能在公眾面前表現出一點(diǎn)眼界。他表現得仿佛這次事故是他個(gè)人遭遇的不幸。他反復強調細枝末節，比如嘗試將責任推卸給爆炸鉆機的供應商Transocean。他的縮放按鈕似乎就固定在最近距離那一檔。

領(lǐng)導者看待世界的“鏡頭”，對于他們的戰略決策能力可能提升，也可能造成損害，特別是在遭遇危機的時(shí)候。鏡頭拉近，密切注意特定細節，也許會(huì )只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林；而鏡頭拉遠，縱觀(guān)全局，也許會(huì )錯失某些細微之處。

拉近

拉近放大，可以讓細節成為關(guān)注焦點(diǎn)。盡管缺乏相關(guān)背景信息，但每個(gè)機會(huì )都變得引人注目。

近距離管理者尋求的是立等可取的好處，常做出即興決定。他們往往偏好一對一的交談，而非團體會(huì )議。他們想到什么就做什么，希望解決細節問(wèn)題。面對問(wèn)題時(shí)，他們尋找快速解決方案，而不是退后一步思考潛在原因、替代方案或長(cháng)期解決方案。他們傾向于去找自己認識的人，而非從外部尋找專(zhuān)家。一些組織限制信息流，獎勵快速完成的項目，把員工限制在自己的職位上，更助長(cháng)了以上傾向。

近距離視角通常出現在人員關(guān)系密切的環(huán)境中，人才是這種環(huán)境里最重要的資產(chǎn)。例如，某知名專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司高管薩姆，在公司漸進(jìn)式增長(cháng)的10年里擔任CEO。他是個(gè)溫和的領(lǐng)導者，可以跟外部相關(guān)團體探討戰略，但在采取近距離視角時(shí)最為得心應手。他喜歡召集一群人來(lái)辦公室，輕松愉快地討論，而不是在公開(kāi)會(huì )議上討論問(wèn)題。他樂(lè )于回應員工個(gè)人提出的要求，可以偶爾幫忙。換言之，他喜歡例外，而非政策。這樣做的結果是，組織內充斥著(zhù)與員工個(gè)人的私下交易，比如沒(méi)有記錄的預算分配和休假等。

在沒(méi)有多少外部威脅的繁榮時(shí)期，這種個(gè)人化的方式是可以接受的。然而薩姆任期將滿(mǎn)時(shí)，公司面臨的競爭環(huán)境日益激烈，監管壓力增加，事事破例行不通了。將政策上的例外集合起來(lái)，依然看不清背后的決策邏輯?；鶎訂T工對規則和公平性表示擔心和質(zhì)疑。公司里傳播著(zhù)徇私偏袒的流言。公司運營(yíng)的基礎是人情往來(lái)的庇護制，用個(gè)人好惡代替了有原則的決策。公司士氣和效率降低，聲譽(yù)受損，更加難以吸引人才。

近距離管理的一個(gè)陷阱是，政策和體系都以?xún)炔空螢榛A。關(guān)系緊密的人傾向于討論私人生活，一個(gè)人自我表露，其他人也都會(huì )這么做，組織行動(dòng)變成了建立在特殊關(guān)系基礎上的互相幫助。這些人往往抗拒改變，因為改變會(huì )打破這種社會(huì )平衡。他們個(gè)人化的方式有時(shí)很有價(jià)值，因為人們回應自己認識的人，速度比回應抽象的要求更快。但“幫忙”作為企業(yè)決策的基礎而言太過(guò)薄弱，而且員工無(wú)法相互取代，因為關(guān)系由特定的人“掌握”。還有一個(gè)問(wèn)題是，這樣會(huì )讓“自我”凌駕于制度。

沒(méi)有廣闊的視角和長(cháng)期的理念，嚴重依賴(lài)個(gè)人直覺(jué)和人際關(guān)系，這種狀態(tài)潛伏著(zhù)危機。過(guò)度個(gè)人化的方式也可能讓管理者迅速注意到微不足道、真假不明的細節。某技術(shù)公司CEO是出了名的擅長(cháng)制定戰略，卻依然在“近距離”狀態(tài)下做出某些決定。他對某家著(zhù)名雜志描寫(xiě)他的文字感到不滿(mǎn)，所以公司停止在那家雜志刊登廣告。這件事讓員工警惕，覺(jué)得向他呈現不好的信息時(shí)一定要小心。

拉近鏡頭，會(huì )導致管理者無(wú)法看清全局，忽略重要的問(wèn)題。在這種狀態(tài)下做出的決定只取決于你自己和你認識的人，而非更廣大的目標。近距離視角還會(huì )導致領(lǐng)地保護。如果管理者發(fā)言時(shí)開(kāi)始透露出保護自己地盤(pán)的跡象，就是掉進(jìn)了這個(gè)陷阱。

“個(gè)人化”和“自省”不一樣，甚至截然相反。自省是一個(gè)學(xué)習過(guò)程，需要一個(gè)人以旁觀(guān)者視角結合具體情境審視自己的行為。“近距離”會(huì )增強對自我的執迷，而自我認知源于“拉遠鏡頭”。

拉遠

拉遠鏡頭，對于顧全大局的決策而言是必不可少的。從遠處看，你可以在采取行動(dòng)前看清全局。在這種狀態(tài)下，你會(huì )結合具體情境和內應力原理看待事物，把具體事件視為某種通用模式的實(shí)例，而非特殊的、個(gè)人化的偶然。

土耳其擔保銀行（Garanti Bank）前CEO阿金·昂戈（Akin Ongor），帶領(lǐng)公司從平淡無(wú)奇的土耳其本地銀行發(fā)展成為享譽(yù)全球的巨頭，他的方法就是設置相應的流程用于提拔人才，淘汰業(yè)績(jì)糟糕的員工。他的裁員公告激起工會(huì )抗議，甚至讓他本人受到死亡威脅，但他并沒(méi)有把這些當作針對自己的人身攻擊，更沒(méi)有耽于意氣之爭。他訴諸媒體，將討論上升到銀行采取這種行為所遵循的原則。他利用“拉遠鏡頭”，幫助員工、公眾和政府官員看到，經(jīng)濟轉型時(shí)期的裁員是一種保護措施，可以保全重要的銀行機構，以便未來(lái)創(chuàng )造更多就業(yè)機會(huì )?？棺h平息，他得以繼續在銀行引領(lǐng)變革。

“遠距離”視角適合高層領(lǐng)導者，但其中也有陷阱。一方面，關(guān)鍵的利益相關(guān)者希望立即看到結果，確定細節無(wú)誤，然后再支持長(cháng)期的大局思考。因此，開(kāi)闊的視野須同小規模的成功并舉，表明方案現實(shí)可行。另一方面，喜歡遠觀(guān)的領(lǐng)導者可能會(huì )因為眼光放得太高，看不見(jiàn)初露端倪的威脅和新興的機會(huì )（這也是“近距離”領(lǐng)導者面臨的危險之一），難以發(fā)現能夠更好地解釋新出現的新理論。他們從宏觀(guān)上查看所有可能的路線(xiàn)，這樣可能會(huì )忽視其中某一條前景光明的道路上某個(gè)適合行動(dòng)的契機。遠距離讓既定的高速發(fā)展路線(xiàn)看上去好得太過(guò)分了，領(lǐng)導者可能無(wú)法轉向岔路避開(kāi)擁堵。

領(lǐng)導者把注意力放在宏大的理論上，就會(huì )輕易忽視異常狀況，認為偶然的異常無(wú)關(guān)緊要，不值一提。他們忘了，大的方向取決于一系列事件的發(fā)酵。

喜歡遠距離視角的領(lǐng)導者可能會(huì )顯得冷漠。舉個(gè)例子，奧巴馬通過(guò)振奮人心的演講和拉票贏(yíng)得了總統大選，然后就面臨著(zhù)嚴峻的國家危機。他高屋建瓴，忙于解決金融危機等系統性的大問(wèn)題，采用顧問(wèn)建議的政策，阻止更進(jìn)一步的崩潰。但批評家表示，他沒(méi)能讓美國的普通百姓感受到他在解決他們的問(wèn)題。支持他的人說(shuō)，他的行動(dòng)符合凱恩斯理論，長(cháng)遠來(lái)看會(huì )顯示出價(jià)值。而凱恩斯自己說(shuō)過(guò)，長(cháng)遠來(lái)看我們都會(huì )死。

還有一個(gè)問(wèn)題是，一直停留在遠距離視角，畫(huà)面看上去是靜止的，幾乎看不到路線(xiàn)，就好像所有經(jīng)濟發(fā)展路線(xiàn)都要通過(guò)美聯(lián)儲和各大銀行。拉近視角從社區和家庭角度看問(wèn)題，原本可以幫助奧巴馬傳達出一個(gè)信息：他在設法為更多的人提供直接幫助，比如在地方銀行增加小企業(yè)貸款。遺憾的是，奧巴馬雖然有諸多功績(jì)，支持率卻暴跌，民主黨在2010年中期選舉中大敗。

視角固化

距離調整不當，會(huì )導致失敗。我們已經(jīng)看到，拉近或拉遠過(guò)了頭，又無(wú)法轉換視角，就會(huì )出現問(wèn)題。

只注重一個(gè)方向，會(huì )導致社會(huì )學(xué)家凡勃倫（Thorstein Veblen）提出的“訓練有素的無(wú)能”（trained incapacity）。盡管有天生的潛力，但如果只發(fā)揮自己全部才能的一部分，就會(huì )導致其他部分退化。

近距離和遠距離視角很難平衡，這個(gè)事實(shí)可以解釋男性和女性領(lǐng)導者之間的一項差異。英士國際商學(xué)院教授埃米尼亞·伊巴拉（Herminia Ibarra）發(fā)現，女性在“21世紀”領(lǐng)導力表現的各個(gè)方面得分都很高，如建立關(guān)系和團隊合作，只有設定愿景的得分不高。關(guān)系與近距離視角有關(guān)，愿景則涉及遠距離視角。這也許源自有害的刻板印象：男性應當負責大格局的決策，女性則應該去做關(guān)愛(ài)照料性質(zhì)的事。關(guān)愛(ài)照料的本質(zhì)決定了這類(lèi)工作需要近距離視角，注意細節，同一時(shí)間只注意一個(gè)孩子或一位高管。對于那些身家性命全靠把握掌權者性格喜好的人來(lái)說(shuō)，近距離視角同樣是必要的。傳統的勞動(dòng)分工使得男性?xún)A向于遠距離視角，女性則傾向于近距離，雙方都很少有機會(huì )換用另一個(gè)視角。

調整視角

好的領(lǐng)導者善于調整視角。面對問(wèn)題時(shí)，他們會(huì )在應對當下情況的同時(shí)尋求結構性的解決方案。他們可以拉近視角看到問(wèn)題，又可以拉開(kāi)距離，尋找相似的情況，探尋問(wèn)題根源，并思考避免問(wèn)題一再發(fā)生的原則或政策。

縮放功能不只是比喻，還可以幫助人們發(fā)展心智能力，具體方式有處理地圖、對比圖像、從不同出發(fā)點(diǎn)探索問(wèn)題，以及制定能夠反映多視角學(xué)習的行動(dòng)計劃等。

“縮放”的比喻，讓我們可以客觀(guān)地討論視角差異，并鼓勵人們轉換視角：“讓我們拉近距離看看這個(gè)問(wèn)題”“讓我們拉遠距離，全面考慮一下”。以縮放為基礎的檢查清單，可以幫助人們停止過(guò)度的個(gè)人化，提醒他們從相關(guān)原則的層面看問(wèn)題，也避免過(guò)度泛化，鼓勵他們看具體情況。每個(gè)人都可以在工作中運用縮放原則，只要提出合適的問(wèn)題，如某個(gè)行動(dòng)是否符合總體目標，繼續推進(jìn)某個(gè)構想是否有充足的信息等。

“縮放”理論說(shuō)明，不必用兩極分化的視角看待世界——特異性與結構性，情境式與戰略式，情緒與情景。重點(diǎn)不是二選一，而是要學(xué)習在兩者間調整位置。美國前總統克林頓的政治才能在于，他既能“感同身受”，又能將事件放在歷史和國際語(yǔ)境下考慮，在短短一次談話(huà)或演講的時(shí)間里迅速調整視角。這種動(dòng)態(tài)的能力是杰出戰略性思考的精髓。

縮放可以幫助領(lǐng)導者在事件發(fā)展成危機之前及時(shí)處理，在遵守公司長(cháng)期可持續發(fā)展原則的同時(shí)抓住新的機會(huì )。領(lǐng)導者應當為縮放留出空間。