EMBA管理：摧毀老板文化 才是萬(wàn)科真正的核心競爭力

萬(wàn)寶之爭歷時(shí)兩年多，最終萬(wàn)科保住了無(wú)實(shí)際控制人的現代治理結構，郁亮領(lǐng)導的萬(wàn)科管理團隊得以繼續領(lǐng)航萬(wàn)科。郁亮在2016年度《哈佛商業(yè)評論》中國百佳CEO榜單中位列第三，該榜單的核心評價(jià)指標指向公司的長(cháng)期績(jì)效，若以純粹職業(yè)經(jīng)理人身份計，郁亮則在該榜單排名第一。

自從1991年上市以來(lái)，萬(wàn)科股價(jià)上漲了近1500倍。在A(yíng)股上市公司中，萬(wàn)科是唯一一個(gè)自上市以來(lái)連續分紅二十多年的公司，其累計分紅派息總額已遠超募集資金總額。

萬(wàn)科取得如此成效，第一因是什么呢？

從制度到文化

萬(wàn)科成功的第一因是職業(yè)經(jīng)理人制度和文化。不破不立，王石對萬(wàn)科的最大的貢獻之一就是在較早的時(shí)候就開(kāi)始一步步摧毀掉萬(wàn)科的老板文化，從而親手扶植起了職業(yè)經(jīng)理人制度。

職業(yè)經(jīng)理人制度，這個(gè)聽(tīng)起來(lái)有些過(guò)時(shí)的概念，對于中國公司來(lái)說(shuō)，其實(shí)少有真正做到。王石是萬(wàn)科創(chuàng )始人，1988年股改時(shí)，王石罕見(jiàn)地放棄個(gè)人擁有股權，萬(wàn)科得以一步步打造出一套成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度和文化，使得萬(wàn)科在中國3000余家A股上市公司中成為一個(gè)特殊的存在。

創(chuàng )始人對一個(gè)公司的核心貢獻往往不在于獲得，而在于放棄。王石對于萬(wàn)科的貢獻，有兩個(gè)關(guān)鍵的放棄：

放棄個(gè)人股權，這個(gè)決定是萬(wàn)科孵育職業(yè)經(jīng)理人制度與文化的前提

放棄戰略上的捷徑，不行賄。前一個(gè)之于文化和管理，后一個(gè)之于戰略，這兩個(gè)決定使得萬(wàn)科從1997年開(kāi)始一直到現在始終領(lǐng)跑中國住宅產(chǎn)業(yè)。

職業(yè)經(jīng)理人制度的本質(zhì)是什么？是企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離。如果創(chuàng )始人或持股30%以上的實(shí)際控制人對公司實(shí)施內部控制，就難以支撐職業(yè)經(jīng)理人文化的形成。有制度沒(méi)有文化，制度就會(huì )成為貼在墻上的擺設。

很多中國公司面臨的就是這個(gè)問(wèn)題，內部人控制問(wèn)題或明或暗，或強或弱，老板文化彌漫其中。老板文化在創(chuàng )業(yè)期和發(fā)展期有利于效率提升，企業(yè)一旦進(jìn)入成熟期，老板文化往往會(huì )成為阻礙公司發(fā)展的看不見(jiàn)的玻璃墻，抑制新陳代謝，公司難以革舊鼎新。

創(chuàng )始人放棄個(gè)人股權，股權一直高度分散，使萬(wàn)科真正實(shí)現了所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離。

“在公司治理方面，我們對標匯豐，1865年成立的匯豐，經(jīng)歷了鴉片戰略和兩次世界大戰，期間有的CEO淪為難民，有的CEO死于獄中，但匯豐始終沒(méi)有倒下，反而從彈丸之地香港擴張到全球，成為了世界級企業(yè)，匯豐成長(cháng)的持續動(dòng)力是什么？雖然匯豐與萬(wàn)科的成長(cháng)環(huán)境不同，但我們都是股權高度分散的公眾公司，都是職業(yè)經(jīng)理人驅動(dòng)的公司。這種公眾體制具有天然的革命性，職業(yè)經(jīng)理人真正實(shí)現了向董事會(huì )負責，形成了自我挑戰和不斷革新的文化。”郁亮說(shuō)。

縱觀(guān)此次萬(wàn)寶之爭，真正值得企業(yè)管理者考察的是：一個(gè)公司具有怎樣的特征才能在高管團隊隨時(shí)可能被“連鍋端”的情況下，始終保持不亂的陣型、運作有序？

答案正是文化，事實(shí)上，萬(wàn)科管理層反對寶能惡意收購的核心理由就是捍衛萬(wàn)科文化。有輿論認為這是虛言，實(shí)際上這絕非虛言，因為進(jìn)入成熟期的萬(wàn)科，文化已經(jīng)成為公司發(fā)展的核心驅動(dòng)力，比如執行力，郁亮說(shuō)：“我很少談執行力，因為萬(wàn)科的執行力早已不是問(wèn)題，只要總部方向對，管控方式方法對，文化對，執行力就不是問(wèn)題了。”

問(wèn)題是，制度易建立，文化難形成。從墻上的制度演變成無(wú)處不在的文化，萬(wàn)科成功的關(guān)鍵因素是什么？有三個(gè)核心：1. 人本主義；2. 市場(chǎng)原則; 3. 王、郁領(lǐng)導組合。三者缺一不可。

人本主義

人本主義就是真正實(shí)現對人的尊重，萬(wàn)科的做法，核心有三條：1. 不求完人；2. 允許說(shuō)不；3. 健康豐盛。只要這三條深入人心，只要他們落到實(shí)處，老板文化自然瓦解。

首先，什么是不求完人呢？

舉個(gè)例子，通常一提到職業(yè)經(jīng)理制度，馬上會(huì )想到認崗不認人，管理者能上能下，經(jīng)理人會(huì )有先天的危機感，這不能說(shuō)不對，但遠不是核心。人本主義下的萬(wàn)科文化，對人的假設與其它公司不一樣，他們認為是人就有弱點(diǎn)，就有毛病，不能因為這個(gè)人有弱點(diǎn)有毛病就要否定，看不出毛病的人，是不真實(shí)的，他們會(huì )把人的問(wèn)題理解得非常細致，他們認為，人與人之間相處久了，相見(jiàn)歡，相處難，邊際效應遞減，也會(huì )彼此光看毛病。

怎么解決這些“客觀(guān)的毛病”和“眼中的毛病”？在很多公司，對這些問(wèn)題視而不見(jiàn)，任由這些問(wèn)題造成管理摩擦，形成耗損，此類(lèi)問(wèn)題是制度解決不了的，但文化能解決。“萬(wàn)科不會(huì )糾結于人的各種毛病，強調共識的力量。每個(gè)人都不一樣，看待問(wèn)題、理解問(wèn)題也一定是不一樣的，萬(wàn)科會(huì )讓人學(xué)會(huì )擱置，學(xué)會(huì )自我調整，他也給你時(shí)間去調整，這些觀(guān)念最后都指向了有效的團隊合作。”萬(wàn)科的一位高管說(shuō)。

郁亮有一個(gè)“斑馬論”，他提出了一個(gè)問(wèn)題，斑馬究竟是黑底白紋還是白底黑紋呢？“你看斑馬，相信斑馬是白底黑紋還是黑底白紋，完全取決于你自己的看法，你覺(jué)得斑馬是白色為底，那么它的黑色條紋存在，你覺(jué)得黑色為底，那么還有白色條紋存在。”斑馬論背后是認識論，是一個(gè)思維方式，我們認為也是人文主義文化催生出來(lái)的，它可以改變管理者看問(wèn)題的角度，鼓勵管理者積極致力于轉化矛盾而不是切割和對抗。

郁亮的管理風(fēng)格是以人本主義為根基的：重長(cháng)遠，大氣，重全局，講邏輯，善思辨。郁亮認為不必去評價(jià)一個(gè)管理者好與不好，凡事都不能絕對化：某個(gè)領(lǐng)導，所有下屬都說(shuō)他好，他就好嗎？如果領(lǐng)導是老好人，溫溫吞吞的，下屬的能力一定差，這樣的團隊會(huì )有出色表現嗎？

相反，所有下屬都說(shuō)在他手下干活壓力大，不舒服，這個(gè)管理者就一定不好嗎？再比如，是愛(ài)操心的領(lǐng)導好，還是不愛(ài)操心的領(lǐng)導好？都不一定，他若完全放手，風(fēng)險就可能管理不好，如果不懂得放手，下屬又不能成長(cháng)，所以放手與不放手都是一個(gè)相對的概念，重要是面對現實(shí)，用結果評判。

從“人無(wú)完人”的觀(guān)念出發(fā)，萬(wàn)科文化很自然地就延伸出“普通人心態(tài)”這個(gè)概念。在萬(wàn)科，除了創(chuàng )始人王石是員工們心目中的“英雄”之外，其它人都有種“普通人心態(tài)”。普通人到處都是，始終安守度普通人心態(tài)卻并不容易。

在萬(wàn)科的文化中，大家有一種共識，他們就是由一幫普通人用一個(gè)文化凝聚了起來(lái)，始終朝著(zhù)同一個(gè)戰略方向不斷努力，從無(wú)到有，如今做到了3600億的規模。從客觀(guān)來(lái)說(shuō)，總裁郁亮的確也出自普通家庭，媽媽是工人，爸爸是工程師，據說(shuō)哥哥也很早下了崗，其它高管也都是沒(méi)有特殊的家庭背景，大家都靠能力講話(huà)。

其次，允許說(shuō)不

在外界看來(lái)，中國企業(yè)往往有神一樣的人存在，王石在萬(wàn)科似乎就是這樣的地位，事實(shí)上這只是外界對他的神化。“王石與我在萬(wàn)科只是有相對的權威，絕對沒(méi)有到說(shuō)一不二的地步，我們是人本主義的公司，允許并鼓勵大家對我們說(shuō)不，不是說(shuō)我們的意見(jiàn)就不能變的，我們經(jīng)常修改意見(jiàn)。”郁亮說(shuō)。

其三，健康豐盛

這是萬(wàn)科的價(jià)值觀(guān)，乍一看，一點(diǎn)也不“高大上”，但取自人性，觸及人性，到達人性，成為了一個(gè)有效的動(dòng)力源。無(wú)論是事業(yè)、生活還是運動(dòng)、健康，郁亮與王石不斷用實(shí)際行動(dòng)向員工證明一個(gè)道理：一個(gè)人在方方面面都可以實(shí)現好的追求，事業(yè)可以做大，健康可以管理好，家庭可以處理好。“他們不斷解決挑戰，給員工注入精神力量，影響員工去發(fā)現自我、挖掘自我、建設自我。當你習慣性地去注重挖掘自我潛力，習慣性地看待并理解人的多元性時(shí)，你看事情的角度就會(huì )多元化，心胸就會(huì )放寬，不會(huì )狹隘地去理解一些事，你的格局不知不覺(jué)就寬了。”一位萬(wàn)科高管說(shuō)。

這就是人本主義的管理。

市場(chǎng)原則

人本主義和由此衍生出的人文精神，會(huì )鍛造企業(yè)的影響力和吸引力，但企業(yè)畢竟是企業(yè)，若要走得長(cháng)遠，必需另一條腿支撐，一腳前一腳后，共同邁步往前走，另一條腿就是市場(chǎng)原則。

戰略層面，郁亮說(shuō)：“人文精神與市場(chǎng)原則必須兼顧，摩托羅拉以前做得很成功，很強調人文精神，尊重人才，但后來(lái)忘了市場(chǎng)原則，導致在錯誤的研發(fā)方向上投入太多。”

把市場(chǎng)原則輸入到組織管理中去，會(huì )推導出很多有趣的結論以及應對。市場(chǎng)原則就是用戶(hù)導向，郁亮要求以用戶(hù)為起點(diǎn)去想事。按這個(gè)邏輯，萬(wàn)科讓“老好人”靠邊站，所以你接觸萬(wàn)科的管理精英會(huì )發(fā)現，他們都很職業(yè)化地與人交往，但他們都很本色，有時(shí)甚至讓人感覺(jué)說(shuō)話(huà)有點(diǎn)兒“沖”。

“老好人在萬(wàn)科是做不長(cháng)遠的，老好人的思維是，為了讓別人好，自己就委曲求全了，這就錯了，是公司人就要代表用戶(hù)去思考去說(shuō)話(huà)，我們不是公益企業(yè)，除非哪天股東表決，把企業(yè)捐了，否則，市場(chǎng)原則是永遠不變的。”郁亮說(shuō)。

郁亮認為，很多商業(yè)評論單方面強調公司要建立互相尊重的文化，如果沒(méi)有市場(chǎng)原則在后面跟著(zhù)，企業(yè)就很難成功。為了彼此一團和氣，管理者就不能準確發(fā)現問(wèn)題了，管理的前提就是發(fā)現正確的問(wèn)題，否則管理還有什么用呢？

市場(chǎng)原則在萬(wàn)科體系內已經(jīng)實(shí)現了深度發(fā)醇，體現為制度與流程的科學(xué)性。歷史上，尤其是在發(fā)展階段，萬(wàn)科在科學(xué)管理體系方面的投入顯得不遺余力，非常舍得。

王石有個(gè)觀(guān)點(diǎn)：在道德層面上要對人進(jìn)行假定善意，但在制度層面，要假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現問(wèn)題時(shí)明確監管，出了問(wèn)題后按照這個(gè)制度去解決。王石說(shuō)，你無(wú)法保證你的部下全部是天使，或者他們曾經(jīng)是天使就能永遠是天使嗎？所以要從制度上假定惡，為的就是當惡還沒(méi)產(chǎn)生或欲望還沒(méi)產(chǎn)生的時(shí)候，將其抑制住。

王石認為，信任是管理的必要條件，但絕不是全部，“疑人不用，用人不疑”式的傳統用人智慧不可靠。在萬(wàn)科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過(guò)三年，一定會(huì )有一段臨時(shí)審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學(xué)習20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入，這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒(méi)有這個(gè)制度為依據，企業(yè)不會(huì )長(cháng)久成功。“不需要擔心缺少企業(yè)家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。”

“王郁配”=“郁王配”

人本主義與市場(chǎng)原則相輔相成，使企業(yè)既能胸懷理想，又能腳踏實(shí)地，但企業(yè)要想真正實(shí)現長(cháng)效商業(yè)，最大的挑戰是領(lǐng)導力。領(lǐng)導力是領(lǐng)導和管理完全融合之后形成的一種管理技術(shù)與管理藝術(shù)組合，在萬(wàn)科，體現為郁亮與萬(wàn)科形成的黃金組合。

王石1999年辭任總經(jīng)理，逐漸脫離萬(wàn)科的日常管理，2001年郁亮正式擔任總裁。這期間有很長(cháng)一段時(shí)間，外界把王石與郁亮理解為一對矛盾。有人認為，王石不退位，壓住了郁亮，也有人認為，王石是董事長(cháng)，負責戰略方向，郁亮是總裁，負責內部管理；有一段時(shí)間，王石自己說(shuō)，他負責不確定的事，郁亮負責確定的事。

一切都在變化?，F在連王石自己也推翻了當初的說(shuō)法，事實(shí)證明，第一種說(shuō)肯定是錯的，第二、三種說(shuō)法都不盡然，因為還有另外一個(gè)事實(shí)：很多時(shí)候，是郁亮給王石一個(gè)方向，由王石完成接受和理解的過(guò)程，這才是真正的“王郁配”或者“郁王配”。

張瑞敏曾對《哈佛商業(yè)評論》中文版說(shuō)，選接班人是個(gè)世界性的難題，張瑞敏曾經(jīng)與韋爾奇聊這個(gè)話(huà)題，韋爾奇也覺(jué)得選接班人太難，還坦言對自己的接班人也有點(diǎn)不滿(mǎn)意。

對此，王石也講過(guò)一段往事。2005年，牛根生請他到蒙牛去交流，牛根生問(wèn)了王石兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是，你怎么接待中央領(lǐng)導人？第二個(gè)問(wèn)題是，你怎么培養接班人？王石的回答是：1. 我沒(méi)有接待過(guò)中央領(lǐng)導人；2. 我不培養接班人。

為什么不培養接班人？難道郁亮不是接班人？王石說(shuō)道：我生于20世紀50年代，經(jīng)歷過(guò)新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來(lái)是不成功的，把傳承對象建立在某一個(gè)人身上風(fēng)險很大。“建設制度比培養接班人更靠譜，萬(wàn)科培養的是團隊，建設的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人，有了制度保障，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，糾錯、換人就比較容易。”

現在看來(lái)，王石這種不把郁亮作為接班人培養的心態(tài)，反而成就郁亮，也進(jìn)一步成就了自己。從2001年至目前，郁亮的影響力蒸蒸日上，王石的影響力同樣沒(méi)有減弱，二人做到了“日有同暉”。在郁亮擔任萬(wàn)科總裁的17年中，萬(wàn)科沒(méi)有出現過(guò)任何一個(gè)危機事件需要王石重新出山，二人之間既沒(méi)有發(fā)生“流血革命”，也沒(méi)出現慘痛經(jīng)歷，這在中國商界是非常少見(jiàn)的。

對此，萬(wàn)科的一位高管說(shuō)，王石與郁亮是相互包容、相互成就的，也不能說(shuō)誰(shuí)成就了誰(shuí)：如果沒(méi)有王石的那種胸懷和前瞻意識，在48歲的時(shí)候就有氣魄退到經(jīng)營(yíng)后臺，如果不是王石始終敢于放手、舍得放手，郁亮也難以成長(cháng)，反之，如果郁亮不爭氣，翅膀硬了之后希望更多地突出自己，也會(huì )出問(wèn)題。所以他們一定是互相成就的，他們的這種互相成就，也沉淀成為了萬(wàn)科的基因。

“我們長(cháng)期合作了20多年，形成了這么一個(gè)管理核心，如果我們有大分歧，根本不會(huì )走到今天。首先，我們在精神上和大方向上是高度一致的，否則早就分開(kāi)了嘛；其次，我們兩人的界限越來(lái)越模糊，越來(lái)越不清晰。其實(shí)我們的董事之間的關(guān)系也都是如此，大家彼此的邊界是模糊的，不清晰的，體現在具體工作上，大家都會(huì )動(dòng)態(tài)地去把握好分寸，而不是說(shuō)這事你負責，那事我負責，權責分得那么清。”

“大家建立默契之后，我會(huì )知道什么事該通知董事會(huì )，什么事可以自己定，管理上的事情很多，要想把一切事情通過(guò)各種各樣的制度、規則來(lái)界定，是很難辦到的，效果也很難把控。具體到我與王石主席，到了我們這個(gè)層面來(lái)討論的事情，都是不太確定的事情，不確定的事怎么描述出來(lái)呢？如果不能準確描述出來(lái)，又如何界定彼此的界限呢？”

“大陸法系有其產(chǎn)生的特定社會(huì )和文化背景，有優(yōu)點(diǎn)但也有其弊端。大陸法系下的“制度”和“規定”滯后于實(shí)踐，它跟不上時(shí)代的進(jìn)步，延滯一個(gè)社會(huì )的成長(cháng)，所以我對任何制度、法規的有效性一直抱都很大的成見(jiàn)。如果企業(yè)不是本著(zhù)一種精神去把握一件事情，你很難管理出一個(gè)特別優(yōu)秀的企業(yè)，比如公司治理、制度、流程有其重要性，但你光靠制度和流程也無(wú)法保證培育出一個(gè)偉大的企業(yè)。所以，對于萬(wàn)科而言，主席（王石）和我的分工是靠默契，不是靠明確的制度，整個(gè)公司的運作從根本上是靠文化，而不是光靠制度和流程。”

郁亮的話(huà)，清晰地表達了萬(wàn)科管理團隊的一個(gè)核心追求——默契，郁亮與王石一直有個(gè)共識——制度重要，默契更重要。建立默契的前提能夠隨時(shí)化解雙方可能產(chǎn)生的分歧和矛盾。

如果從2001年算起，“郁王”組合走過(guò)了16年，王石與郁亮都長(cháng)了16歲，但萬(wàn)科沒(méi)有顯老，這里頭最根本的一條原因往往不可見(jiàn)，那就是從1999年開(kāi)始，王石就開(kāi)始著(zhù)手摧毀老板文化。在這方面，對于時(shí)下很多受困于企業(yè)傳承的中國公司而言，才是真正需要反省和借鑒的。