EMBA管理 | 華為凝聚員工的四大法寶：桃子、繩子、鞭子和篩子

吸引人才桃子

人才管理的核心問(wèn)題，是首先要有可選擇的人才。華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。

華為主要以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做最大的好處就是應屆生“一張白紙好寫(xiě)字”——這便于把華為的價(jià)值觀(guān)裝進(jìn)人才們的腦子里(這是人才管理中最“狠”的一招)。

無(wú)論是有經(jīng)驗的人才，還是應屆大學(xué)生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢?解決這個(gè)大問(wèn)題只有一個(gè)辦法，就是通過(guò)以下三點(diǎn)吸引人才：

第一、通過(guò)戰略、組織和品牌影響力，給人才對未來(lái)豐富的想象空間;

第二、給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權;

第三、給人才提供良好而又多樣的學(xué)習與成長(cháng)平臺、職業(yè)發(fā)展與內部創(chuàng )業(yè)機會(huì )。

捆綁人才的繩子

在華為的人才管理經(jīng)驗中，你很少見(jiàn)到它直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。

正如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中說(shuō)道：

“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個(gè)員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……

由于雙方的權利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調……

企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就 要好好干，若不好好干，你隨時(shí)都可以離開(kāi)。”

但是，這并不意味著(zhù)華為沒(méi)有用“繩子”來(lái)“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實(shí)踐。深入分析華為的經(jīng)驗，你將看到，華為設計的人才管理機制，對于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現在三個(gè)方面：

一是企業(yè)文化：

這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。

二是薪酬福利：

它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿(mǎn)足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢(qián)回報，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說(shuō)的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現在這一點(diǎn)上。

三是發(fā)展平臺：

在華為，人才不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學(xué)習和其他眾多的學(xué)習機會(huì )。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道(管理、技術(shù)和項目)，這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來(lái)說(shuō)是極具誘惑力的。

抽打人才的鞭子

華為是一家極善于嚴酷地運用“鞭子”來(lái)“抽打”人才的企業(yè)。“抽打”人才的目的有兩個(gè)，一是讓人才不斷學(xué)習進(jìn)步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng )造更好的業(yè)績(jì)。

前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)(也是為人才自身)創(chuàng )造價(jià)值。

華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：

第一條“鞭子”是重視對人才的培養。

有統計表明，華為員工參加培訓的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。任正非引領(lǐng)的華為，是為數有限的在人力資源培訓開(kāi)發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司。

華為重視人才培養的邏輯說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而明確：只有通過(guò)嚴格多樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力;只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng )造最大化的業(yè)績(jì);只有為組織創(chuàng )造了最大化的業(yè)績(jì)，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報。

第二條“鞭子”是重視對人才的績(jì)效管理。

華為的績(jì)效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來(lái)得更加嚴苛。乍一看這個(gè)過(guò)程與大多數企業(yè)績(jì)效管理的通行套 路并無(wú)根本區別。但是在華為，績(jì)效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據，因為本文接下來(lái)要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標準就 是績(jì)效考核數據。

淘汰劣才的篩子

與眾多的民營(yíng)企業(yè)不敢淘汰或沒(méi)有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來(lái)不斷淘汰劣才的為數較少的公司。最著(zhù)名的是華為采取的“末位淘汰制”。

任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線(xiàn)”——2-7-1法則。

即：把20%的績(jì)優(yōu)員工定義為A類(lèi)員工，把70%的業(yè)績(jì)中等的員工定義為B類(lèi)員工，把余下10%的業(yè)績(jì)較差的員工定義為C類(lèi)員工。“C類(lèi)員工必須走人”。

華為推行末位淘汰制也遭受到了來(lái)自各個(gè)方面的人們的批評和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅持在這么做，并且也有條件這么做，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數民營(yíng)企業(yè)做不到的。

原標題：《華為凝聚15萬(wàn)員工的四大法寶：桃子、繩子、鞭子和篩子》