EMBA管理：大型企業(yè)的管理和你想的不一樣

IBM前CEO郭士納曾有一句名言，“誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞”，從此，人們就用大象跳舞來(lái)形容巨頭企業(yè)的轉型。其實(shí)，巨頭企業(yè)何止是轉型中會(huì )傷筋動(dòng)骨，即使是在平日的管理中，很多細小的變革環(huán)節，都會(huì )像亞馬遜雨林的蝴蝶那樣，對整個(gè)巨無(wú)霸企業(yè)的正常運行，帶來(lái)難以預測和控制的后果。

而在“巨無(wú)霸”型號家族企業(yè)的日常管理中，又要考慮哪些關(guān)鍵要素？

嘉吉公司是全球規模最大的幾家非上市企業(yè)之一，如果以營(yíng)業(yè)額計算，嘉吉公司在2016年可躋身全球前50強之列。這家創(chuàng )立于1865年、目前在70余個(gè)國家擁有超過(guò)15萬(wàn)名員工的公司，正是典型的“巨無(wú)霸”企業(yè)。

2017年4月25日，嘉吉公司全球主席兼CEO麥偉德（David W. MacLennan）在出席復旦硅谷銀行管理大師論壇期間，回答了界面新聞?dòng)浾叩倪@一問(wèn)題，“管理好嘉吉公司這樣的巨無(wú)霸企業(yè)要全面考慮諸多問(wèn)題，首先，當我們遇到形勢變化時(shí)，制勝的關(guān)鍵不是迅速，而是周全。”

快速應變、即時(shí)迭代的管理模式，正日漸流行。但是它有一個(gè)不容忽視的弊端：企業(yè)在一些時(shí)候會(huì )被孤立的偶發(fā)因素牽著(zhù)鼻子走，無(wú)法基于全局性的經(jīng)營(yíng)格局來(lái)制定企業(yè)的戰略。

當年郭士納初入IBM時(shí)， 為自己定下了“90天內不做決策”的規定。這不僅僅源于他剛剛上任，或者說(shuō)他自己是技術(shù)外行，還因為戰略上的任何細節，都有可能成為藍色巨人的致命穴位。

以麥偉德之見(jiàn)，企業(yè)對于外界的變化，需要有通盤(pán)思考的習慣。一些區域性的短期事件，也許適合有一夜暴富思維的企業(yè)去炒作。但是，對于公司每個(gè)部門(mén)都有獨立風(fēng)險的嘉吉公司來(lái)說(shuō)，短期投機的行為并不可取。他認為，風(fēng)險管理能力從來(lái)都是嘉吉公司最看重的能力之一。

2013年夏，美國中西部地區出現大面積干旱，這導致一些分析人士認為全球大豆產(chǎn)量會(huì )下降。嘉吉做出了與之相反的判斷：一方面，隨著(zhù)生物技術(shù)的發(fā)展，旱情對大豆產(chǎn)量的影響已降至約10%的水平；另一方面，從全球視角來(lái)看，環(huán)黑海地區、巴西、印尼等地當時(shí)的大豆種植面積，都在增加。事實(shí)也印證了嘉吉的判斷，在2013財年的第一季度，嘉吉的凈利潤水平反而出現了300%的增長(cháng)。

嘉吉公司目前有數千人參與到風(fēng)險管理工作當中。他們在嘉吉位于全球的約1400個(gè)辦公場(chǎng)所內，運用統一的風(fēng)險評判工具，來(lái)實(shí)時(shí)評估各項目的風(fēng)險。一旦項目的變動(dòng)超出了預期的范圍，則業(yè)務(wù)的繼續推進(jìn)就必須得到來(lái)自公司總部的批準。這看似會(huì )降低企業(yè)應變速度的管理模式，卻能增強嘉吉公司的風(fēng)險抗擊能力。

2008年次貸危機期間，行業(yè)內多家企業(yè)業(yè)績(jì)受挫，嘉吉公司的利潤反而提升了50%。

巨無(wú)霸企業(yè)除了抗風(fēng)險能力要強大、遇事要選擇周全之策外，也必須擔負起社會(huì )責任，這是企業(yè)可持續發(fā)展的根基。

針對“成為負責任的全球公民”的原則，嘉吉公司每年會(huì )把稅前利潤的2%，投入到企業(yè)的社會(huì )責任項目中。對于一家年營(yíng)收逾千億美元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)可觀(guān)的數字。

從2012年開(kāi)始，嘉吉公司與世界自然基金會(huì )（WWF）合作，在中國的吉林省開(kāi)展可持續農業(yè)項目，為玉米種植農民提供耕作、收割、儲存和銷(xiāo)售等各環(huán)節的培訓。超過(guò)2.6萬(wàn)農民接受了培訓，據2015年的統計數據顯示，受訓農戶(hù)的玉米平均產(chǎn)量，比過(guò)去三年的平均產(chǎn)量提高了28.3%。

如果說(shuō)，企業(yè)在社會(huì )責任方面的做法，有時(shí)只是一種品牌推廣行為，那么還有三件事，則真正在考驗著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展力。麥偉德對界面新聞?dòng)浾弑硎?，在管理嘉吉公司時(shí)，他最關(guān)心三件事是：?jiǎn)T工安全、食品安全、經(jīng)營(yíng)成效的持續性。

嘉吉公司是一家由家族控股90%的非上市公司，所以，對家族成員的培養與訓練，會(huì )直接對公司的持久經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生影響。嘉吉公司目前有專(zhuān)門(mén)的家族辦公室，包括培訓家族成員、為家族成員開(kāi)展財務(wù)規劃等各類(lèi)家族事務(wù)，都會(huì )得到家族辦公室的細致安排。

而麥偉德基本上在每次商務(wù)旅行時(shí)，都會(huì )帶上一名家族成員，使他們有機會(huì )通過(guò)企業(yè)負責人的視角來(lái)了解嘉吉公司的各項業(yè)務(wù)。嘉吉公司的董事會(huì )中，目前有6名家族成員，此外，還有10余位家族成員被確立為了潛在的下一代董事會(huì )成員。家族成員與企業(yè)管理層的嫻熟協(xié)作，將會(huì )是嘉吉這艘巨輪平穩行駛的一大保障。

此外，“巨無(wú)霸”企業(yè)的持續高績(jì)效，也需要企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中盡量達成多方共贏(yíng)。嘉吉公司曾提出過(guò)多樣化供應（supplier diversity）的經(jīng)營(yíng)戰略。根據這一戰略，嘉吉公司在選擇供應商合作伙伴時(shí)，并不預設一些優(yōu)先級，而是根據對方的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，評估其是否能滿(mǎn)足嘉吉公司的供應鏈整合需求，再來(lái)與之進(jìn)行合作。

如此一來(lái)，許多小國家的小公司，也參與到了嘉吉公司的全球供應鏈環(huán)節中，它們也能以其在當地的獨特優(yōu)勢資源，與嘉吉形成持續的共贏(yíng)。如在面對洪都拉斯、危地馬拉等國的tiendas小商店時(shí)，嘉吉與太陽(yáng)谷中美洲公司的合作，將能夠整合嘉吉的技術(shù)優(yōu)勢與當地的供應鏈專(zhuān)家優(yōu)勢。在店主們不新增開(kāi)支的前提下，嘉吉可以通過(guò)優(yōu)化配送路徑，來(lái)保障貨物的新鮮與準時(shí)送達。

在科技創(chuàng )新方面能做到重金布局，也是“巨無(wú)霸”級別企業(yè)的標配。“科技創(chuàng )新的成果，會(huì )讓我們的管理與生產(chǎn)效率倍增”，麥偉德表示。

氣候變化對這家全球農糧業(yè)主要巨頭的影響不言而喻。早在1926年嘉吉農作物公告中，已經(jīng)開(kāi)始發(fā)布天氣狀況。1975年，嘉吉公司作為一家商業(yè)公司開(kāi)始在天氣預報領(lǐng)域進(jìn)行研究，這在當時(shí)可謂相當前沿的科技。

這份天氣預報，并非簡(jiǎn)單的晴雨預測，而是會(huì )涵蓋諸如重要種植區的準確降雨量、降雨范圍等精確信息。換言之，嘉吉自身氣象部門(mén)的工作，是為管理者提供“當地都沒(méi)辦法獲取的氣候信息”。目前，嘉吉公司每天會(huì )接收并分析全球1萬(wàn)座城市的每小時(shí)觀(guān)測數據，這些數據，將為嘉吉各項業(yè)務(wù)在全球的運營(yíng)提供前瞻性指導。

麥偉德還特別提到了中國在嘉吉公司全球創(chuàng )新體系中的價(jià)值。據麥偉德介紹，2016年12月，嘉吉在亞太地區內首個(gè)整合了多產(chǎn)品業(yè)務(wù)的創(chuàng )新中心——Cargill ONE，在上海進(jìn)行了揭幕。這家創(chuàng )新中心的研究領(lǐng)域，主要著(zhù)重于食品口味，食品成分和菜單，以及吸引消費者不斷變化的新需求三個(gè)方面。這是因為，了解消費者今天的需求，才能使企業(yè)未來(lái)的科研成果更加落到實(shí)處。尤其是，對全球各大巨頭而言，誰(shuí)如果不重視中國市場(chǎng)，不研究中國消費者的喜好與需求，誰(shuí)就將失去全球經(jīng)營(yíng)版圖中的重要一塊。

麥偉德說(shuō)，在150多年的發(fā)展歷程中，嘉吉公司經(jīng)歷過(guò)多次或大或小的危機與變化。而家族制經(jīng)營(yíng)為企業(yè)所有者與管理層帶來(lái)的耐心與長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀(guān)，則有助于嘉吉公司在風(fēng)險管理能力、盈利能力等方面的提升。