EMBA關(guān)注：企業(yè)家信奉的商業(yè)信條 竟全是錯的！

但是，沒(méi)有一條是正確的。

當涉及任何具體的商業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，存在著(zhù)強有力的一整套信條來(lái)引領(lǐng)我們的思考。在沒(méi)有嚴肅認真的反對觀(guān)點(diǎn)來(lái)挑戰我們的信條的情形下，我們中的大多數人根本就不會(huì )質(zhì)疑自己。直到一個(gè)突然冒出來(lái)的競爭對手跑來(lái)向我們證明我們錯了。但是，已經(jīng)晚了。

1、在低利潤的業(yè)務(wù)中，降低成本并不是成功的關(guān)鍵

恰恰相反，成本需要考慮，但絕不是考慮的唯一因素，唯一需要考慮的，只有創(chuàng )新。

斯坦福大學(xué)的組織行為學(xué)教授杰弗里·菲佛曾撰文深入探討了航空業(yè)。他發(fā)現，那些支付最高工資的航空公司，如西南航空公司，其業(yè)績(jì)正不斷地超越像聯(lián)合航空公司這種正在大幅削減成本的航空公司。盡管這是很多人都信奉的信條，但降低成本并不等同于更高的利潤或者更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。實(shí)際上真正發(fā)生的是，員工顯得更加郁悶，且營(yíng)業(yè)收入越高，客戶(hù)所得到的服務(wù)也就越差。

美國健康有機食品連鎖店全食超市(Whole Foods)是另一個(gè)違背傳統信條的案例。當其他的食品雜貨連鎖店在關(guān)注該如何降低成本和價(jià)格的時(shí)候，它選擇了背道而馳——增加成本。它的構想是為客戶(hù)提供在其他商店中無(wú)法購買(mǎi)到的高品質(zhì)食品。這不但取悅了它的客戶(hù)，而且還使得傳統的低利潤業(yè)務(wù)獲得了更高的利潤。

不管高利潤還是低利潤，產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于為用戶(hù)解決一個(gè)真正存在的問(wèn)題。這才是創(chuàng )新的精髓。它要求你完全能夠站在用戶(hù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，而不僅僅以為所有的用戶(hù)只想要低價(jià)。你應該這樣想，當客戶(hù)使用這件產(chǎn)品時(shí)，他會(huì )產(chǎn)生怎樣感受?重要的是個(gè)人體驗。問(wèn)題再小也不應該忽視，尤其是這個(gè)問(wèn)題影響到了客戶(hù)對于產(chǎn)品的整體感受時(shí)，就應該馬上對此加以改進(jìn)?？蛻?hù)的痛苦和煩惱越多，創(chuàng )新的空間也就越大。確切地理解現有產(chǎn)品在哪些方面出現了磕磕絆絆是其中的關(guān)鍵，這就是你如何重建一個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別的契機。

2、獎金很重要，但決不是員工賣(mài)命的唯一原因

全世界的經(jīng)理都相信獎金能激勵員工更好地工作。他們不明白的是，給某人獎金后其生產(chǎn)效率獲得短暫的提升，但隨之而來(lái)的就是生產(chǎn)效率的全面下降。這是因為獎金使員工更關(guān)注于在做好某一件工作后個(gè)人能獲得些什么，而不是做好某一件工作其個(gè)人獲得的內在回報。那些業(yè)績(jì)最好的人并不是為錢(qián)而工作，而是因為工作能令他們愉悅。工作是他們自身價(jià)值的一部分，而獎金只能葬送這種心理上的原動(dòng)力。要員工能在工作中體現他們的價(jià)值，唯一的方法就是營(yíng)造一種更加優(yōu)良的企業(yè)文化。

在一次改善企業(yè)文化的嘗試中，谷歌企圖弄明白到底是哪些因素使得團隊更具有創(chuàng )新能力且更有效率。在 2012 年，它啟動(dòng)了“亞里士多德項目”，該項目的目標是尋找出有些團隊的業(yè)績(jì)會(huì )遠遠超出其他團隊的原因。這個(gè)項目，參考了2008年的試驗結果。

2008 年，卡內基–梅隆大學(xué)、麻省理工學(xué)院和聯(lián)合學(xué)院的心理學(xué)家雇用了699個(gè)人來(lái)參與一項是關(guān)于“什么因素促使團隊能有更好表現”的研究，有一項實(shí)驗要求參與者對一塊磚頭的用途進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，有些團隊想出了數十種獨特的使用方法，而其他的團隊僅給出了幾種方法。令人驚訝的是，得到最好結果的團隊并不是那些由最聰明的人所組成的團隊。一些在 IQ(智商)測試中表現平平的團隊要遠比那些極其聰明的人所組成的團隊更為出色。為什么會(huì )是這樣一個(gè)結果呢?是哪些與個(gè)人能力無(wú)關(guān)的因素讓這些團隊更具有創(chuàng )造力和更有效率呢?

答案是，團隊成員之間的相處方式。那些鼓勵所有人都積極參與的團隊得分會(huì )更高。而且，有著(zhù)更高社會(huì )敏感性的團隊，即團隊的成員能根據其他人的語(yǔ)氣、用詞以及非語(yǔ)言的暗示來(lái)直接了解他人的感受，其作為一個(gè)整體會(huì )表現得更為出色。這兩個(gè)因素能夠將一個(gè)群體的智慧以及生產(chǎn)效率提升至遠超過(guò)那些由更多經(jīng)驗和更多才藝的個(gè)人所組成的團隊。

為了確認這一發(fā)現，谷歌對自己的 180個(gè)內部團隊進(jìn)行了研究，他們發(fā)現，當團隊的成員感到可以毫無(wú)顧忌地說(shuō)出他們自己的想法時(shí)，這個(gè)團隊就會(huì )有最好的表現。這被心理學(xué)家稱(chēng)為“心理安全”。人們所處的環(huán)境越是能互相開(kāi)放、互相接受，他們之間的合作也就會(huì )越好，并且相互之間也就越能產(chǎn)生一種集體感。利用這一數據，谷歌開(kāi)始著(zhù)手建立一種“包容的企業(yè)文化”，在這樣的企業(yè)文化中每個(gè)人都能積極參與而不用擔心被批評或失去現有的職位。這正是谷歌能成功創(chuàng )新的關(guān)鍵之一。

3、只有失敗后不會(huì )被追責，員工才敢為公司提出最佳創(chuàng )意

西南航空公司發(fā)現，讓人們?yōu)殄e誤承擔責任只能迫使員工掩蓋他們所犯下的錯誤。這就使得在將來(lái)發(fā)生錯誤的概率大增。更好的方式是不再讓任何人來(lái)承擔責任，而是鼓勵大家開(kāi)放地討論他們所犯下的錯誤，并且大家一起來(lái)做出改變以降低這些錯誤再次出現的可能性。

你需要創(chuàng )建一個(gè)可以包容失敗并不以失敗為恥的組織架構。在 Facebook，他們鼓勵所有的員工都尊奉三個(gè)信條：動(dòng)作要快而且還要打破條條框框;如果你沒(méi)什么可擔心的，那么你又會(huì )如何去做;把人放在事情的核心位置。前面兩條的設計目的是允許員工失敗，并給予員工承擔風(fēng)險的自由。第三條則是整個(gè)社交網(wǎng)絡(luò )的核心。這三條合并在一起構成了 Facebook 的企業(yè)哲學(xué)，這也是 Facebook 從一個(gè)學(xué)生宿舍里的項目成了這個(gè)世界上最強大和最具創(chuàng )造力的企業(yè)的背后推動(dòng)力。

只有把失敗放在創(chuàng )新行動(dòng)的核心位置，坦然面對而不是掩蓋失敗在創(chuàng )新過(guò)程中所扮演的角色，你才有可能把企業(yè)推向未來(lái)，并為你的員工在可能會(huì )取得重大突破的冒險中提供安全感。

你不但需要接受失敗而且還要包容那些愚蠢的觀(guān)點(diǎn)、低級的錯誤、相互對立的思想以及無(wú)謂的花銷(xiāo)。無(wú)論團隊成員的觀(guān)點(diǎn)看上去可能會(huì )有多么瘋狂或者不正統，那個(gè)提出這些觀(guān)點(diǎn)的人不應該受到批評。并不是每一個(gè)項目都應該獲得批準， 你需要有一個(gè)嚴格的過(guò)濾和篩選流程，但這一流程不應該對某些設想的提出者做出過(guò)分的評判。有時(shí)候，表面上看起來(lái)令人無(wú)法容忍的想法可能恰恰是企業(yè)所需要的。

關(guān)于創(chuàng )新的神話(huà)比比皆是，這些神話(huà)聽(tīng)起來(lái)像是真的一樣，所以它們會(huì )傳播開(kāi)來(lái)。但是你必須保持清醒，認識到哪些是真理，哪些只是迷霧。如果連你自己都不明白，你又如何來(lái)激勵、培育和引領(lǐng)你的團隊走向新的前沿呢?