北大國發(fā)院張維迎教授：知識的本質(zhì)與企業(yè)家精神

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和一個(gè)平庸的企業(yè)差距有多大？不會(huì )超過(guò)5%，我深信比這個(gè)比例還要小。這聽(tīng)上去有點(diǎn)危言聳聽(tīng)，其實(shí)并不奇怪，想想人類(lèi)和黑猩猩基因差距也不超過(guò)2%，人類(lèi)和大部分哺乳動(dòng)物基因差距不超過(guò)5%。但正是這個(gè)小小的差距決定了人類(lèi)是這個(gè)地球的統治者，而其他哺乳動(dòng)物不是。

對于企業(yè)來(lái)講，這種小小的差距導致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什么？我認為最重要的就是企業(yè)家精神的差距。企業(yè)家精神是1，其他是0. 沒(méi)有了這個(gè)1，再多的0也沒(méi)有用。

要理解這一點(diǎn)，我們要談到知識的本質(zhì)。

在上世紀三十年代有關(guān)社會(huì )主義計劃經(jīng)濟的大爭論中，哈耶克對知識的本質(zhì)有過(guò)深刻的闡述。他把知識簡(jiǎn)單分為兩類(lèi)：硬知識和軟知識。硬知識是指能用諸如語(yǔ)言、文字、數字、圖表、公式等方式表達和傳播的知識。此種知識人人都能得到，也可以集中使用，比如牛頓力學(xué)、愛(ài)因斯坦的相對論，都是硬知識。軟知識是指沒(méi)有辦法用語(yǔ)言、數字、文字、圖表公式等方式表達和傳遞的知識，比如訣竅，只可意會(huì )不可言傳。老子講“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。邁克·博蘭尼將知識分為顯性知識和默性知識(tacit knowledge)，硬知識就是顯性知識，軟知識就是默性知識。

軟知識的基本特點(diǎn)是沒(méi)辦法進(jìn)行有效傳遞，但它對決策非常重要，特別是對創(chuàng )造性的決策非常重要。邁克·博蘭尼認為，默性知識是所有知識的支配原則，甚至最形式化的與科學(xué)化的知識也是無(wú)一例外地遵循某種自覺(jué)或創(chuàng )造行為，體現的完全是默性知識。比如，牛頓的萬(wàn)有引力和愛(ài)因斯坦的相對論都是硬知識，但為什么是牛頓和愛(ài)因斯坦，而不是其他人發(fā)現了這些硬知識？因為他們具有其他人不具備的默性知識。牛頓是如何發(fā)現萬(wàn)有引力的？愛(ài)因斯坦又是如何發(fā)現相對論的？我們不知道，他們也沒(méi)有辦法給我們講清楚。

企業(yè)家和管理者之間有什么差別？簡(jiǎn)單說(shuō)就是他們制定決策所基于的知識不太一樣。企業(yè)家決策主要靠軟知識，管理者決策主要靠硬知識。經(jīng)濟學(xué)和大部分管理學(xué)里討論的決策都是基于硬知識的決策：給定目標和可選手段，如何選擇特定的手段滿(mǎn)足給定的目標。這跟真正的企業(yè)家決策相距甚遠。真正企業(yè)家的決策不是來(lái)選擇手段滿(mǎn)足給定目標，而是尋找可選擇的目標和手段本身。企業(yè)家精神的高低很大程度上取決于這些選擇能力的高低。換句話(huà)，管理者是使用工具，企業(yè)家是創(chuàng )造工具。管理者是實(shí)現目標，企業(yè)家是創(chuàng )造目標。

從決策的角度講，如果手段和目標是給定的，并且是相同的，那么在同樣的數據下，所有理性人都會(huì )做出相同的選擇。就像我們考試，給定條件，每道題目的標準答案只有一個(gè)，如果你跟別人給出的答案不一樣，或者是你錯了，或者是別人錯了。但企業(yè)家決策時(shí)，恰恰是同樣的數據和硬知識，不同人做出選擇完全不一樣，你不能說(shuō)誰(shuí)對誰(shuí)錯，甚至多數人覺(jué)得對的，反而是錯的。

為什么？因為企業(yè)家決策不僅取決于數據、硬的知識，更依賴(lài)于默性知識，個(gè)人對市場(chǎng)前景、技術(shù)前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力。而判斷力不是計算出來(lái)的。企業(yè)家決策類(lèi)似于科學(xué)家的發(fā)現，不同于所謂的“科學(xué)決策”！

企業(yè)家精神是超越數據的。有人認為大數據的出現可能會(huì )使計劃經(jīng)濟重新變得可行，這完全是錯誤的。為什么？硬知識和數據盡管對企業(yè)家非常有用，企業(yè)家決策時(shí)確實(shí)也需要數據，但這些數據是誰(shuí)都可以得到的，真正的企業(yè)家精神一定是超越這些知識和數據的，也超越我們現在講的大數據。僅僅基于數據的決策只是科學(xué)決策，不是企業(yè)家決策。企業(yè)家必須看到這些知識和數據背后的、一般人看不到的東西，而且不同企業(yè)家看到的東西可能完全不同。

傳統經(jīng)濟學(xué)認為市場(chǎng)的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術(shù)和偏好給定，然后根據目標去選擇手段。實(shí)際上，市場(chǎng)真正最重要功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術(shù)、新產(chǎn)品、新組織形式來(lái)改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創(chuàng )新，社會(huì )的進(jìn)步很大程度上是企業(yè)家創(chuàng )新帶來(lái)的，這種創(chuàng )新不是數據能提供的，包括大數據。

就創(chuàng )新而言，數據能提供的幫助是非常有限的。汽車(chē)出現之前有郵政馬車(chē)，有關(guān)郵政馬車(chē)運輸業(yè)務(wù)的數據無(wú)法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發(fā)明汽車(chē)，否則，發(fā)明汽車(chē)的就應該是馬車(chē)夫，而不是卡爾·奔茨、戴姆勒和邁巴赫。比爾·蓋茨創(chuàng )造軟件產(chǎn)業(yè)，也不是基于已有的計算機數據，否則，創(chuàng )造軟件產(chǎn)業(yè)的應該是IBM，不是比爾·蓋茨。同樣，電信數據也不可能告訴馬化騰去創(chuàng )造微信，否則發(fā)明微信的就應該是中國移動(dòng)公司而不是騰訊公司。

所以，企業(yè)家的決策一定是超越數據的。

以計算機行業(yè)為例。1945年IBM推出第一臺商用計算機以后，計算機經(jīng)歷了大型計算機、微型計算機、個(gè)人臺式機、筆記本電腦、平板電腦再到智能手機的多次顛覆式創(chuàng )新。但每一次的顛覆者都不是原來(lái)的計算機廠(chǎng)家。大型機的壟斷者IBM錯失了微型計算機市場(chǎng)；沒(méi)有一家微機公司制造商最終發(fā)展為臺式計算機的主要制造商；筆記本電腦則是日本企業(yè)索尼、夏普、東芝獨領(lǐng)風(fēng)騷。為什么？顯然不是數據的原因，不是因為早前的主導企業(yè)占有的數據沒(méi)有后來(lái)者多，也不是因為他們不關(guān)注客戶(hù)需要，而是因為他們判斷失誤！這樣的判斷失誤與數據的多少無(wú)關(guān)

之所以如此，與我們經(jīng)常講的不確定性概念有關(guān)。不確定性意味著(zhù)什么？基于過(guò)去無(wú)法預測未來(lái)，這就是我們需要企業(yè)家的原因，如果能用數據預測出未來(lái)就不需要企業(yè)家，只需要管理者，甚至機器人即可。企業(yè)家對未來(lái)的預測不是基于統計模型，不是基于計算，而是基于自己的心智、想象力、警覺(jué)性、自信心、判斷和勇氣。任何可以通過(guò)統計模型做出的決測，都不是企業(yè)家的職能，只是日常管理工作。所以毫不奇怪，企業(yè)家的判斷通常是常人不能理解的。產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期英國鋼鐵大王威爾金森在一片質(zhì)疑聲中建造第一只鐵船，被認為是個(gè)“鐵瘋子”，他寫(xiě)信給朋友說(shuō)：“它符合我的一切期望，并且說(shuō)服了那些不相信的人，這些人的數目是千分之九百九十九。”奇虎360的創(chuàng )始人周鴻祎曾說(shuō)，在他的互聯(lián)網(wǎng)生涯里無(wú)論搞什么，一開(kāi)始大家都不理解，都不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業(yè)家都是被嘲笑過(guò)的，是被嘲笑出來(lái)的。

讓我用一個(gè)有關(guān)冰的故事說(shuō)明這一點(diǎn)。

今天，冰是很重要的消費品，在西方國家你走進(jìn)餐館，服務(wù)員首先給你端上來(lái)的就是一杯放冰塊的水。但在古代生活里，冰塊是很稀罕的珍品，通常只有皇帝和達官顯貴才能享受得起。冰是怎么變成大眾消費品的？這就是十九世紀上半期一名叫弗雷德里克·圖德（Frederic Tudor）的美國企業(yè)家的創(chuàng )造。他于1783年出生于波士頓一個(gè)比較富有的家庭，父親是律師。十七歲那年，父親讓他帶著(zhù)他哥哥去加勒比海航行，他哥哥身體有殘疾，北方太冷，希望南方溫暖的氣候能改善他哥哥的健康。但結果適得其反，熱帶酷暑和潮濕氣候反而加速了哥哥的死亡。

但這個(gè)災難性的經(jīng)歷使得弗雷德里克·圖德產(chǎn)生了一個(gè)非常激進(jìn)的、聽(tīng)上去甚至有些荒謬的想法：如果他能把冰塊從天寒地凍的北部運到西印度群島的話(huà)，也許能夠賺錢(qián)。哥哥死后過(guò)了兩年，他與弟弟和妹夫一塊兒開(kāi)始了這樁生意：把自家莊園附近湖水里毫無(wú)用途的冰塊運到炎熱的南方。1805 年 11 月，圖德派兄弟威廉去馬提尼克打前哨，自己買(mǎi)了一條名為“至愛(ài)號”的雙桅橫帆船，開(kāi)始收集冰塊，籌備旅行。1806年2月，他從波士頓啟航，滿(mǎn)載一船冰塊駛向西印度群島的馬提尼克?；巳軙r(shí)間冰船到了馬提尼克，但結果證明這是一次徹頭徹尾的失敗。弟弟威廉沒(méi)能找到儲存冰塊的合適地點(diǎn)，冰塊在急速融化，更大的麻煩是，馬提尼克島居民對來(lái)自異國的冷凍恩惠沒(méi)有興趣，他們根本不知道該拿冰做什么用。他虧了4500美元。

這樣慘淡的場(chǎng)面在以后幾年不斷重演，還遭遇過(guò)船難和海關(guān)禁運這樣一些災難性后果。所有人家嘲笑他，《波士頓公報》報道說(shuō)：“這可不是開(kāi)玩笑！”。1813年他負債累累還不了欠債，被債權人投入監獄。但出獄又重整旗鼓，1815年設法借到2100美元，1816年甚至以40%的利率借債3000美元，建冰庫，修改冰庫的設計，并不斷改進(jìn)運輸和儲存中冰塊的保存方式，以減少冰塊的融化速度，這涉及一系列的創(chuàng )新。但他利用了三種在市場(chǎng)售價(jià)實(shí)際為零的物品——冰、木屑和駛向南方的空船，最終取得了生意上的成功。靈光乍現15 年后，圖德的冰塊貿易開(kāi)始盈利了。到了 19 世紀 20 年代，他的冰庫已遍布美國南部，里面堆滿(mǎn)了來(lái)自新英格蘭的冷凍水。到了 19 世紀 30 年代，他的運冰商船遠行至巴西的里約，西班牙的馬德里，甚至印度的孟買(mǎi)。至到1864 年去世的時(shí)候，圖德已積累了一大筆財富，價(jià)值超過(guò)今天的 2 億美元，被稱(chēng)為“波士頓的冰王”。當然，后來(lái)模仿他的人越來(lái)越多，冰塊貿易成了一個(gè)頗具規模的新產(chǎn)業(yè)。

冰變成商品還改變了美國的人口和政治地圖，因為炎熱潮濕的南方變得不再像之前那樣令人難以忍受。冰塊貿易還導致了冰箱的發(fā)明。發(fā)明冰箱的是佛羅里達州Apalachicola鎮的一名醫生，他原來(lái)用北方運來(lái)的冰給病人降溫，但一次颶風(fēng)導致的船遇使得冰的供應的中斷。這個(gè)醫生就想著(zhù)怎么能夠造出冰給病人降溫，結果就發(fā)明了制造冰塊的冰箱。冰箱出現后，人造冰逐步取代了自然冰。冰可以保鮮，就使得肉類(lèi)食品的長(cháng)途運輸成為有利可圖的事情，芝加哥在美國的地位改變了。

我用這個(gè)例子就是想說(shuō)明一下什么是真正的企業(yè)家精神。如果非要對企業(yè)家精神做一個(gè)概括，我想強調以下以點(diǎn)：

第一是對盈利機會(huì )的警覺(jué)性。在別人看不到機會(huì )的地方，你能夠看到機會(huì )，這是企業(yè)家與眾不同之處。從北方去過(guò)加勒比海的人很多，但只有弗雷德里克·圖德這樣的企業(yè)家意識到把冰從北方運到南方能成為一種有利可圖的收益。

第二是簡(jiǎn)單化。經(jīng)濟學(xué)家經(jīng)常會(huì )被人批評說(shuō)想問(wèn)題太簡(jiǎn)單，我認為企業(yè)家把問(wèn)題看得更簡(jiǎn)單。這或許也是企業(yè)家和管理者之間的重要區別。管理者通常把問(wèn)題想得復雜，企業(yè)家則把問(wèn)題想得簡(jiǎn)單。恰恰因為把問(wèn)題看得簡(jiǎn)單，他才能變成企業(yè)家，一個(gè)把問(wèn)題看得很復雜的人不可能是企業(yè)家。簡(jiǎn)單化當中包含很多道理，它能幫你抓住問(wèn)題的本質(zhì)，同時(shí)也給你解決問(wèn)題的勇氣。李書(shū)福為什么敢造汽車(chē)？就是因為他把造汽車(chē)想得很簡(jiǎn)單。他有兩個(gè)著(zhù)名的比喻，一個(gè)是，汽車(chē)有什么難的？不就是兩輛摩托車(chē)并排起來(lái)嗎？另一個(gè)是，汽車(chē)不就是把一個(gè)沙發(fā)放在四個(gè)輪子上嗎？這就是他當時(shí)對汽車(chē)的認識。正因為這個(gè)簡(jiǎn)單化的認識使他走上了制造汽車(chē)不歸路，成為中國最有有影響力的民營(yíng)汽車(chē)制造商。我曾聽(tīng)過(guò)多位企業(yè)家講過(guò)這樣的話(huà)：如果當初知道這么難，根本不會(huì )去創(chuàng )業(yè)了！

第三是想象力。熊彼特說(shuō)，創(chuàng )新就是一種新的組合，一種產(chǎn)品或技術(shù)從無(wú)到有一定是組合而來(lái)的。組合是什么？組合就是一種想象力。斯蒂文森把軌道馬車(chē)和蒸汽機想象在一起就有了蒸汽火車(chē)。我這里引用一段奧古斯塔·埃達·洛夫萊斯夫人(Augusta Ada Lovelace)說(shuō)的一段話(huà)，她是英國著(zhù)名詩(shī)人拜倫的女兒，被稱(chēng)為“軟件編程之母”，她在1842年就說(shuō)過(guò)：“想象力是什么？這是一種組合的能力，它可以采用新穎的、獨特的、無(wú)限的、不斷變化的方式將事物、事件、思想和概念組合起來(lái)…它可以洞察我們周?chē)床灰?jiàn)的世界，那是科學(xué)世界。” 大部分人想象力什么時(shí)候最豐富？睡覺(jué)的時(shí)候，所以才稱(chēng)之為夢(mèng)想。對企業(yè)家來(lái)說(shuō)想象力是醒著(zhù)的時(shí)候做的夢(mèng)，非常重要。

第四是毅力和耐心。事情看起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，所有偉大的企業(yè)家沒(méi)有不經(jīng)過(guò)失敗的。弗雷德里克·圖德因還不上欠款而坐牢，亨利·福特創(chuàng )業(yè)三次，前兩次都失敗。如果沒(méi)有堅強的毅力和很大的耐心，你不可能屢敗屢戰，成為一位成功的企業(yè)家。馮侖說(shuō)“偉大是熬出來(lái)的”，段永基說(shuō)自己做企業(yè)最大的感受是“要硬撐著(zhù)”，表達的就是這個(gè)意思。

大家來(lái)到北大國發(fā)院學(xué)什么？

我必須坦率地承認，學(xué)校能教給你們的主要是硬知識，可以形式化的知識，不是決定企業(yè)家命運的軟知識。但硬知識也非常重要，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能只靠那5%的軟知識活著(zhù)，5%發(fā)揮得怎么樣，還要看那95%的基礎好不好。這有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是，企業(yè)家也得承擔一些管理職能?，F實(shí)中沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家只履行純企業(yè)家職能，盡管許多管理職能可以代理出去，但還是有一些管理職能需要企業(yè)家自己承擔，何況尋找到合適的代理人并監督他們的行為也需要一些企業(yè)家素質(zhì)。第二個(gè)原因是，知識還在水漲船高，一些軟知識隨著(zhù)時(shí)間推移慢慢變成硬知識，原來(lái)只可意會(huì )不可言傳的東西后來(lái)可以模型化，人人都能很快學(xué)會(huì )。有這些知識，你不一定成功，但沒(méi)這些知識，你也很難成功。特別是在今天這個(gè)知識經(jīng)濟的時(shí)代，如果別人有的知識你都沒(méi)有，你不可能成為真正成功的企業(yè)家。并且，硬知識積累多了，如果能融會(huì )貫通，也有助于提高你的軟知識，使你的企業(yè)家能力提高；即使你做企業(yè)家失敗了，還有可能成為一個(gè)比較優(yōu)秀的管理者。

哥倫布豎雞蛋的故事大家都知道，他從美洲回來(lái)后，成了西班牙人民心目中的英雄，國王和王后也把他當作上賓，封他做海軍上將?？墒怯行┵F族瞧不起他，說(shuō)這有什么稀罕？上帝創(chuàng )造世界的時(shí)候，不是就創(chuàng )造了海西邊的那塊陸地了嗎？只要坐船出海，誰(shuí)都會(huì )發(fā)現那塊陸地的！在一次宴會(huì )上，哥倫布把一個(gè)雞蛋放在桌子上，問(wèn)誰(shuí)能把它豎起來(lái)，許多人試了，但沒(méi)有人成功。哥倫布把雞蛋一頭輕輕磕了一下，雞蛋就豎起來(lái)了。這就是企業(yè)家精神。但以后你再用同樣的方式把雞蛋豎起來(lái)，就算不上企業(yè)家精神了。