EMBA管理｜管理的本質(zhì)就是認知管理

領(lǐng)導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個(gè)行業(yè)的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

在這個(gè)大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時(shí)間、人”三個(gè)維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過(guò)抓關(guān)鍵讓“時(shí)間”更高效，怎樣運用簡(jiǎn)化管理“人”。

獵豹ceo傅盛總結了“一體兩翼”和“三個(gè)管理維度”，逐步解答以上問(wèn)題。

1 一體：構建領(lǐng)導者的認知體系

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導，必須在核心點(diǎn)上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個(gè)人的認知要大于一個(gè)隊伍，大于一群人。這樣的領(lǐng)導，才有真正存在的價(jià)值。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)特別像一部武俠史，一群人打不過(guò)一個(gè)武林高手。你堆再多的人，不如來(lái)一個(gè)武藝出眾的人。本質(zhì)上，就是這個(gè)人，在這個(gè)點(diǎn)上的認知體系，超越了一個(gè)龐大的隊伍。

一年半前，我見(jiàn)過(guò)百度的人，我跟他們說(shuō)，頭條就是移動(dòng)上的搜索。他們不以為然。說(shuō)百度有頭條不具備的即時(shí)搜索，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產(chǎn)品在認知上的差距。

領(lǐng)導者在核心點(diǎn)上必須有一個(gè)強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個(gè)領(lǐng)導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領(lǐng)整個(gè)隊伍走到一條正確的道路。

如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理?？?jì)效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡(jiǎn)單、差異化、跨界、大趨勢，還有時(shí)代熱點(diǎn)等等。腦海里不斷要有這樣的框架?？吹揭粋€(gè)點(diǎn)，就拿這個(gè)框架去套。

怎么建立這種框架呢?

首先，對市場(chǎng)和產(chǎn)品的深入了解是認知體系的基礎。用產(chǎn)品，抓細節，像用戶(hù)一樣思考問(wèn)題。

其次，真的要去和市場(chǎng)上吃過(guò)豬肉的人多聊天?？纯磩e人在干什么，這很重要。

其三，切忌以聽(tīng)報告的方式建立認知。有些領(lǐng)導，派兩個(gè)實(shí)習生做個(gè)調查報告，看一眼，得出一個(gè)結論。非常要命。本質(zhì)上是用實(shí)習生的認知取代團隊認知。

就像Snap CEO說(shuō)，Snap chat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式?，F在它把chat去掉了，不再簡(jiǎn)單做熟人關(guān)系，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。

Snap讓Facebook頭疼，不是源于錢(qián)更多，或隊伍更強，而是源于對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個(gè)時(shí)代——誰(shuí)建立正確認知，誰(shuí)就脫穎而出。

2 兩翼：認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之后，具體問(wèn)題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過(guò)來(lái)怎么辦?做了那么多總被老板批怎么辦?做得辛苦不出績(jì)效怎么辦?對此，我開(kāi)了兩劑良藥：

解藥一：學(xué)會(huì )逆向思考，如果花的時(shí)間少一半，事情能否做得更好

記得有段時(shí)間，我非常忙，各種會(huì )議滿(mǎn)天飛，效率很低。我當時(shí)就想，難道當年喬布斯會(huì )比我更忙嗎?歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問(wèn)自己，如果我現在讓工作時(shí)間少一半，能不能做得更好?

當我的腦海里不斷浮現這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我突然意識到——我忙的根源其實(shí)就在于自己認為太多事情都很重要。

怎么讓管理變得更有效率?本質(zhì)是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關(guān)鍵點(diǎn)做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時(shí)間，事情能不能做得更好?順著(zhù)這個(gè)方向想，很多事情就會(huì )不斷要求去劃分優(yōu)先級。

解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質(zhì)是分不清優(yōu)先級

絕大部分人覺(jué)得戰略的重心是“戰”，其實(shí)是“忽略”。忽略就是能放棄什么。

不敢忽略，本質(zhì)就是分不清優(yōu)先級。怎么去建立優(yōu)先級?分清優(yōu)先級的前提是認知清晰。你腦海里有一個(gè)格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的。找到最關(guān)鍵的點(diǎn)，牢牢不放。不是最關(guān)鍵的點(diǎn)，學(xué)會(huì )妥協(xié)和讓步。有時(shí)候，我們思維會(huì )有盲點(diǎn)。原因在于：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別就在于思維格局。什么是中層?什么是創(chuàng )始人?兩者區別就在于：一個(gè)是迷戀具體情況，我在努力工作;一個(gè)是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時(shí)間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個(gè)執行，本質(zhì)上又在建立我的認知。

3 三個(gè)管理維度：信息、時(shí)間、人

宏觀(guān)層面，領(lǐng)導者要構建對行業(yè)的認知體系;那么微觀(guān)層面，執行操作時(shí)，怎樣才能做到更聰明的工作?怎樣找到那件最重要的事?我從信息、時(shí)間、人三個(gè)維度剖析管理方法。

先說(shuō)信息維度。人的本質(zhì)就是一個(gè)CPU。運算能力再強，沒(méi)有足夠的數據輸入也不會(huì )有產(chǎn)出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會(huì )有足夠的信息輸出，也才會(huì )產(chǎn)生格局，做出正確判斷。

搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進(jìn)一步成長(cháng)獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入?第一，深入分析對手?；〞r(shí)間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪(fǎng)行業(yè)。了解對手，否則會(huì )失去行業(yè)認知。第三，不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來(lái)工作的，也會(huì )帶來(lái)行業(yè)里的認知。

一個(gè)領(lǐng)導者的本質(zhì)就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會(huì )迎刃而解。有一句話(huà)叫主將無(wú)能累死三軍。執行很難的本質(zhì)是沒(méi)有做出正確的決定。

再來(lái)說(shuō)時(shí)間維度，管理上最重要的資源就是領(lǐng)導人時(shí)間。時(shí)間的分配，表明了一個(gè)領(lǐng)導者對實(shí)際情況的優(yōu)先級判斷。

我們經(jīng)常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒(méi)花足夠時(shí)間，沒(méi)放足夠人力，沒(méi)放足夠資源。時(shí)間都去哪兒了?

反問(wèn)下自己：時(shí)間是如何分配的?構建格局上花了多少時(shí)間?信息輸入花了多少時(shí)間?關(guān)鍵人身上花了多少時(shí)間?是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣?

獵豹最早能殺出來(lái)的一個(gè)核心原因，就是我們當時(shí)樂(lè )此不疲地參加各種展會(huì )，跟各種人聊，建立了對國際APP市場(chǎng)的認知。我作為CEO親自站臺，親自扛資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鐘，聽(tīng)起來(lái)都很辛苦。但一有展會(huì )，我就會(huì )帶人去。而且經(jīng)常是規模性的。

看上去花了這么多時(shí)間，但實(shí)際上建立了認知，找到了簡(jiǎn)單的切入點(diǎn)。于是，整個(gè)公司的工作都變得簡(jiǎn)單了，反而為其他事務(wù)節約了時(shí)間。

時(shí)間是最重要的資源。經(jīng)常有同事問(wèn)我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無(wú)人機和王者榮耀，時(shí)間怎么用的?其實(shí)很簡(jiǎn)單。我每天都會(huì )想：有哪幾個(gè)關(guān)鍵的會(huì )，關(guān)鍵的人，關(guān)鍵點(diǎn)是什么。

講完信息和時(shí)間，回到人的維度。一句話(huà)：學(xué)會(huì )通過(guò)管一個(gè)人達到管一片人的目的。

首先，管理一個(gè)人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個(gè)要照顧，那個(gè)要照顧。團隊初創(chuàng )時(shí)，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務(wù)，越要找一個(gè)堪以重用的人。重用到什么程度?為了這一個(gè)人，能把整個(gè)團隊重構掉。

要簡(jiǎn)化對人的管理，找到關(guān)鍵人。在關(guān)鍵人身上花足夠多的時(shí)間，把足夠的認知傳遞給這個(gè)關(guān)鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個(gè)人都不滿(mǎn)意。給一個(gè)人足夠授權，職責清晰，簡(jiǎn)化管理，即便沒(méi)有達到預期，更換人時(shí)他也更容易接受。

其次就是簡(jiǎn)化目標。不要給一個(gè)人多目標。領(lǐng)導最大的職責是幫員工找到一個(gè)簡(jiǎn)單的目標。這就考驗領(lǐng)導，能否構建縱深的行業(yè)認知體系，找出那個(gè)關(guān)鍵目標，幫助團隊簡(jiǎn)化目標，建立一個(gè)正確統一的目標認知。團隊目標越簡(jiǎn)單，越明確，越容易達成一致。

現在我做管理，就簡(jiǎn)化成“定目標”和“找關(guān)鍵人”。目標要簡(jiǎn)單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問(wèn)題。

好領(lǐng)導，首先是打勝仗。開(kāi)戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗?？瓷先デк娙f(wàn)馬在打，本質(zhì)是兩個(gè)將領(lǐng)腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

先勝后戰，勝算就在認知。管理如是。