北大國發(fā)院陳春花教授：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下如何通過(guò)學(xué)習獲得成長(cháng)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代學(xué)習面對哪些挑戰

第一個(gè)挑戰，信息的傳遞方式變了。很多時(shí)候如果我們只傳遞知識，只傳遞信息，其實(shí)我們是要被技術(shù)所替代，甚至可能會(huì )有一個(gè)機器人會(huì )把最基本的東西全都講了，所以這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰。

第二個(gè)挑戰，學(xué)習的路徑和方式變得非常多元。我們可以隨時(shí)隨地的學(xué)習，不一定非要回到課堂當中來(lái)，在路上，在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以學(xué)習，這對傳遞知識的方式提出了挑戰，如果我們傳遞知識的方式僅僅在紙面的書(shū)上、課堂上，其實(shí)你離學(xué)習很遠。

第三個(gè)挑戰，沒(méi)有什么最佳實(shí)踐案例，因為環(huán)境一直處于動(dòng)態(tài)變化中。我們曾經(jīng)特別喜歡的企業(yè)今天會(huì )遇到巨大的挑戰，原來(lái)從不知道的企業(yè)突然的亮相。我們做管理學(xué)研究和教學(xué)的時(shí)候遇到的挑戰就是，你能不能動(dòng)態(tài)的跟蹤這些企業(yè)實(shí)踐，并把學(xué)習的人和做研究的人做一個(gè)很好的對接。

第四個(gè)挑戰，也是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大的挑戰，就是不確定性。我們到底是學(xué)知識，還是學(xué)一種思維方式，還是學(xué)習能夠運用自然方法去解決問(wèn)題，這就對學(xué)習本身的結果也提出來(lái)不同的要求。

在互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)學(xué)習需要四個(gè)特點(diǎn)：

第一，需要通過(guò)線(xiàn)上技術(shù)更廣泛的獲取知識和信息。

第二，需要更加理智的做獨立的判斷，否則會(huì )被信息淹沒(méi)。

第三，必須有一種能力做動(dòng)態(tài)的互動(dòng)，這種動(dòng)態(tài)的互動(dòng)不僅要跟企業(yè)實(shí)踐，還要跟企業(yè)變化，還要跟消費者變化做互動(dòng)。

第四，還需要做出自己獨立的判斷和行為的選擇。

傳統師徒如何傳承

師徒之間之所以會(huì )出現帶出徒弟餓死師傅，或者徒弟沒(méi)有長(cháng)好，師傅長(cháng)得很胖，根本的問(wèn)題是我們在今天，無(wú)論是老板跟員工，還是上級跟下屬之間，如果用這種關(guān)系你肯定沒(méi)有辦法分，因為你的價(jià)值很小。

以郭德綱師徒關(guān)系為例，郭德綱和徒弟不應該再是師徒，而是變成事業(yè)伙伴，要創(chuàng )造一個(gè)更大的平臺，這個(gè)時(shí)候你會(huì )發(fā)現，兩個(gè)人可能都會(huì )變得很好，甚至有可能創(chuàng )一個(gè)指數級的增長(cháng)，可能會(huì )在相聲這個(gè)領(lǐng)域變成一個(gè)獨角獸。

我最近出了一本新書(shū)《激活組織》，以前的組織管理很在意管控，如今組織里角色的安排變了，為什么要激活組織，我講了三個(gè)巨大的變化：

第一，今天絕對不是通過(guò)分工獲得效率，是通過(guò)協(xié)同來(lái)獲得效率。如果分工做一定得不到最好的效果，但是協(xié)同會(huì )帶來(lái)最好的效果。

第二，今天不再是通過(guò)考核績(jì)效來(lái)進(jìn)行管理，而是創(chuàng )造價(jià)值。如果還是考核績(jì)效，你會(huì )發(fā)現確實(shí)非常少，如果我們可以一起來(lái)創(chuàng )造，會(huì )發(fā)現價(jià)值實(shí)際上是非常非常大。

第三，要有全新的一種組織文化。我們以前講組織文化非常在意的是服從、彼此之間部門(mén)和界限的關(guān)聯(lián)，今天我們要求一定要有創(chuàng )造，但是又能夠互相的撫慰，所以對個(gè)體的要求其實(shí)是變了。

師生之間最重要的是能否把所研究學(xué)習的知識價(jià)值影響更大，從而推動(dòng)社會(huì )和市場(chǎng)的進(jìn)步。為什么孔子可以有這么多弟子，為什么這些弟子又可以讓我們把儒學(xué)傳承了下來(lái)，而且影響了我們中國這么長(cháng)的一個(gè)歷史。我相信最重要的是他們彼此之間建立的那樣一種知識的傳承不是基于個(gè)體，是基于整個(gè)的知識能不能夠真正去解決問(wèn)題，當它真正能解決問(wèn)題的時(shí)候我們會(huì )發(fā)現，他們所煥發(fā)的力量是跨越了歷史的。

如何激發(fā)組織的創(chuàng )造力

當變化不可預知的時(shí)候其實(shí)對組織的另外一個(gè)能力挑戰非常大，就是適應變化的能力。什么樣的組織形態(tài)可以在這個(gè)時(shí)代下更有效？我覺(jué)得核心可能要解決三個(gè)問(wèn)題：

第一，優(yōu)秀的人在不在這里。越在一個(gè)變化的時(shí)代，越需要靠人的創(chuàng )造力，優(yōu)秀的人會(huì )不會(huì )在這個(gè)組織平臺上。

第二，能不能讓這個(gè)組織跟更多組織合作?；ヂ?lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下，單一組織很難存活，我們必須要放在一個(gè)大的系統當中，有人稱(chēng)之為生態(tài)系統，也可以稱(chēng)為價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，所以第二個(gè)要解決的問(wèn)題，能不能在一個(gè)大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中間做組織間的協(xié)同。

第三，組織自我超越的能力，我們叫作組織彈性。能夠自己不斷地調整自己，能夠吸引最優(yōu)秀的人，又能夠跟更多組織做更大范圍的價(jià)值網(wǎng)和生態(tài)合作，然后不斷地有彈性來(lái)調整自己，這樣的組織某種意義上來(lái)講，我們會(huì )比較能夠面對不確定性。

在動(dòng)態(tài)狀態(tài)下的組織里獲得持續的增長(cháng)其實(shí)非常難，無(wú)論從哪個(gè)角度看，最終還是要回到經(jīng)營(yíng)的能力和經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)上。所以，動(dòng)態(tài)的結構下怎么獲取經(jīng)營(yíng)的績(jì)效，其實(shí)是對組織的一個(gè)比較大的要求，這也是我們在今天做組織形態(tài)設計時(shí)候比較困難的地方。

所以，今天在所有的面對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)有三個(gè)明顯的特點(diǎn)。第一，劃小單元，目的是構造為了能夠動(dòng)態(tài)，有一個(gè)穩定的結構。第二，他準許在這個(gè)企業(yè)內部有一個(gè)比較好的流動(dòng)，不會(huì )把某個(gè)人固化在一個(gè)角色一定要把內部的流動(dòng)和安排做出來(lái)，讓他們有機會(huì )做創(chuàng )造。第三，整個(gè)公司要建立一種真正的信任跟授權的文化。如果沒(méi)有真正的信任跟授權的組織文化，你沒(méi)有辦法應對這個(gè)變化。

這里管理者會(huì )遇到兩個(gè)挑戰。第一，你能不能成為一個(gè)被管理者，你本來(lái)是一個(gè)管理者，但是按照今天的組織邏輯來(lái)講，有可能要成為一個(gè)被管理者，能不能做得到，這個(gè)對很多人的挑戰非常大。第二，你怎么去既做變化，又保持取得績(jì)效，其實(shí)這就是比較難的。像我從組織角度來(lái)看獨角獸的模式，我都對它有一個(gè)擔心，就是它能不能夠真正地去盈利，這是我最大的擔心，因為只有真正的盈利，你才會(huì )真正產(chǎn)生可靠的現金流，如果沒(méi)有一個(gè)真正的現金流，我們沒(méi)有辦法談你這個(gè)企業(yè)有穩健的發(fā)展基礎，如果你的現金流都是融資來(lái)的，實(shí)際上沒(méi)有太大意義。

所以一定是要每個(gè)人去做創(chuàng )造價(jià)值，這樣一個(gè)形態(tài)可能才能符合我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)的形式，謝謝。