EMBA管理：這樣管理，讓你的效率提升三倍

換句話(huà)說(shuō)，那些最喜歡同時(shí)執行多項任務(wù)的人自制能力相對較弱，沒(méi)有辦法讓自己長(cháng)時(shí)間集中精力。

你可能想說(shuō)：你說(shuō)的都對，但是我現在是做生意，不得不同時(shí)做一連串的事情，我的團隊要同時(shí)解決 5 個(gè)項目，我不得不保持競爭力，我必須應付。

這個(gè)時(shí)候，不得不提到，很多公司針對重要項目開(kāi)展過(guò)大量的研究工作，這類(lèi)研究之所以會(huì )這么多，是因為他們每年都會(huì )浪費數百萬(wàn)、數千萬(wàn)甚至數億美元，而產(chǎn)品卻越來(lái)越糟。下面就是任務(wù)轉換造成的損失。

也就是說(shuō)：如果你同時(shí)開(kāi)展 5 個(gè)項目，那么就有整整 75%的工作是浪費掉的，換句話(huà)說(shuō)，這就相當于你的一天中將有 3/4 的時(shí)間是被浪費掉的。

這就是同時(shí)執行多項任務(wù)的代價(jià)。我們都生活在一個(gè)不得不這么做的時(shí)代，別人對我們也會(huì )提出不同的要求，比如電話(huà)鈴響了，而且這個(gè)電話(huà)非常重要;孩子放學(xué)回家了;老板走進(jìn)了辦公室等等。但我希望大家能夠意識到環(huán)境改變是有成本的。這是確確實(shí)實(shí)存在的，你應該努力實(shí)現這種成本的最小化。

如果你正在處理一些復雜的事情，比如，正在寫(xiě)報告、準備做陳述、開(kāi)發(fā)一款軟件的一部分，或者準備出一本書(shū)，那么在你的心里就可能裝滿(mǎn)很復雜的事情。你必須考慮許多因素，記住自己完成了什么，想要走向何方，可能會(huì )遇到什么障礙。這些都是相當棘手的事情。如果你被別人打擾了，或者不得不快速轉到另一個(gè)項目時(shí)，哪怕只是一會(huì )兒，又會(huì )發(fā)生什么?

你可以想象得到的結果就是，原本小心翼翼建立的思維架構就毀了，你可能必須花費好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間才能再回到原本的意識狀態(tài)。這就是代價(jià)。所以，你不要同時(shí)執行幾項任務(wù)，盡量減少時(shí)間的浪費。你可以關(guān)掉電話(huà)，在門(mén)上掛上“請勿打擾”的牌子，然后集中精力逐一解決掉手上的事情。

工時(shí)越長(cháng)，效率越低

麥肯錫當時(shí)的公司文化是每周工作七天，如果你不工作那么久，公司就覺(jué)得你沒(méi)有干好自己的本職工作，沒(méi)有對團隊做出貢獻。

當時(shí)由于宗教信仰，一位員工每周只工作6天，但是他注意到一件事：雖然他的工作時(shí)間比較少，完成的工作量卻比別人多，他決定嘗試每周只工作5 天，這次他發(fā)現自己做的事變得更多了。他告訴老板，工作時(shí)間太長(cháng)，做的事情反而會(huì )減少。老板對這樣的想法滿(mǎn)腹狐疑。減少工時(shí)?那不就是在偷懶嗎?

這時(shí)候，麥肯錫的工作壓力太大，一些無(wú)法接受的員工便選擇了辭職。老板注意到工作效率與工作時(shí)間的對比發(fā)生了變化。延長(cháng)工時(shí)不能繼續增加產(chǎn)出了。有一天，他把我拉進(jìn)他的辦公室，在一塊白板上畫(huà)出了一幅曲線(xiàn)圖。

縱軸代表著(zhù)工作效率，橫軸代表著(zhù)每周工時(shí)。效率最高時(shí)， 每周工時(shí)略少于 40 小時(shí)。獲得這種數據之后，麥肯錫老板開(kāi)始讓員工早點(diǎn)下班。

值得驚喜的是，麥肯錫公司團隊引入敏捷管理方法之后，工作效率提高了 25%~35%，后來(lái)公司發(fā)現員工的實(shí)際工作狀況，竟高于他們自己口頭描述的工作狀況，整個(gè)公司干勁十足。

加班加點(diǎn)地工作不是敬業(yè)的標志，而是失敗的標志。他讓員工早點(diǎn)下班，不是想讓他們過(guò)一種平衡的生活，而是因為他們會(huì )完成更多的工作。因此，不要加班到深夜了，也不要周末加班了。休假的時(shí)候，公司希望他們安心度假，不必查看電子郵件，也不必過(guò)問(wèn)辦公室的事情。該公司的思維方式認為，如果一個(gè)團隊的領(lǐng)導者在休假時(shí)還要確保辦公室一切正常，那么這就說(shuō)明他沒(méi)有管理好自己的團隊。

就算是同一個(gè)人，在生命中的不同時(shí)刻，曲線(xiàn)也會(huì )有所不同。麥肯錫老板說(shuō)：“我發(fā)現，隨著(zhù)年齡漸長(cháng)，并且隨著(zhù)社會(huì )角色的變化，我的效率的最高點(diǎn)和20 年前的自己相比，已經(jīng)落在工時(shí)較短的地方。”

所以，你每天能做的明智決定是有限的，做出的決定越多，就越會(huì )耗損自我控制能力，然后你就會(huì )開(kāi)始一路犯錯，最后犯下嚴重錯誤。正如馬克斯韋爾繪制的曲線(xiàn)所示，這些不良決定將會(huì )影響到工作效率。因此，你應該在5點(diǎn)就下班回家，周末關(guān)掉手機，看場(chǎng)電影。適當減少一下工作時(shí)間，你反而能做得更多、更好。

敏捷管理方法要求參與者摒棄那種只衡量工時(shí)的思維，因為工時(shí)只代表著(zhù)一種成本。相反，我們應該更多地關(guān)注產(chǎn)出。為什么要關(guān)注一個(gè)人用多久才完成一項任務(wù)呢?只要關(guān)注完成任務(wù)的速度和質(zhì)量就足夠了，這才是唯一重要的事情。

避免這些現象加重你的工作負擔

敏捷管理中的工作是有節奏的。每一個(gè)迭代期，或者說(shuō)每一個(gè)沖刺期，都要完成很多事情。但是“完成”意味著(zhù)任務(wù)徹底完成。如果在迭代期的最后，事情只做了一半，你將比一點(diǎn)都沒(méi)開(kāi)始做更糟糕。你花費了資源，付出了努力和時(shí)間，最后沒(méi)有得到任何成果。

另外，如果我們沒(méi)有在發(fā)現問(wèn)題之后立即改正，而是拖延到未來(lái)的某個(gè)時(shí)間去解決，就會(huì )花費更多時(shí)間。當你在做一個(gè)項目的時(shí)候，大腦專(zhuān)注于它，你很清楚做某件事的所有原因，這時(shí)你的腦子里存在一個(gè)與之相關(guān)的復雜架構。想在幾個(gè)星期后重新建立這樣的架構十分困難，你必須先想起你在做決定時(shí)考慮的所有因素，必須重新建立促使你做出該決定的思考流程，再度成為當時(shí)的自己，把自己拉回到已經(jīng)不復存在的思維里。做這些動(dòng)作都要花費時(shí)間，而且還是更長(cháng)的時(shí)間，是你在發(fā)現問(wèn)題時(shí)立即改正所需時(shí)間的24倍。

還有四種現象浪費會(huì )延長(cháng)人們的工作時(shí)間，加重工作負擔。

第一種不合理現象是“目標荒謬”。你可以給你的團隊制定一些富有挑戰性的目標，促使他們創(chuàng )造更多成果，但不能制定一些荒謬的、不切實(shí)際的目標，這樣只會(huì )徒徒浪費時(shí)間和資源。

第二種不合理現象是“期待過(guò)高”。你是否經(jīng)常聽(tīng)到有人夸耀自己的英勇行為拯救了某個(gè)項目?通常，別人往往會(huì )用拍拍他的肩膀、歡呼或祝賀作為回應。我認為這是工作進(jìn)程中的一個(gè)根本缺陷。如果一個(gè)團隊經(jīng)常依賴(lài)某個(gè)“英雄人物”才能趕在截止日期之前完成任務(wù)，就說(shuō)明這個(gè)團隊平時(shí)并沒(méi)有按照應有的方式開(kāi)展工作。不停地從一個(gè)危機過(guò)渡到下一個(gè)危機會(huì )讓人筋疲力盡，團隊也不可能實(shí)現合理、持續的改善。

第三種不合理現象就是“負擔過(guò)重”。這類(lèi)現象包括公司的規定過(guò)于煩瑣，妨礙了工作;沒(méi)必要的匯報。導致員工為了填表而填表;沒(méi)有意義的會(huì )議耗費了時(shí)間，卻創(chuàng )造不出任何價(jià)值。

還有第四種不合理現象，即“情緒浪費”。在一個(gè)公司里面，只要存在一個(gè)令人討厭的人，就會(huì )造成這種情緒浪費，因為這個(gè)人往往傾向于激怒別人，導致別人陷入狂躁。這種人通常宣稱(chēng)自己只是在竭力幫助別人更好地工作，以此為自己的行為找到合理借口，其實(shí)它們只是在放縱自己性格中的一些消極方面，這種人最擅長(cháng)削弱一個(gè)團隊實(shí)現卓越業(yè)績(jì)的能力。

不要做一個(gè)令人討厭的人，而且也不要允許、縱容或容忍別人成為這種人。