EMBA管理：創(chuàng )業(yè)公司如何快速進(jìn)化？

其實(shí)可能很多人不知道當時(shí)我們的芯片用戶(hù)有10億，直到現在中國每個(gè)人還至少在用我們開(kāi)發(fā)的一款到兩款芯片，比如身份證，只是大家不知道。就因為“不知道”這三個(gè)字，讓我們的公司價(jià)值就沒(méi)有辦法跟別人比。

因為用戶(hù)的參與度在決定行業(yè)的不同的決策點(diǎn)。

比如騰訊，到今天為止依然保持巨頭領(lǐng)先的地位，就是他對于用戶(hù)的影響力，如何利用用戶(hù)的影響力影響它的上游。過(guò)去我作為一家芯片設計公司，你們都在用我們的產(chǎn)品，但是我們沒(méi)有辦法從你們身上產(chǎn)生價(jià)值，你們幫不到我，我也幫不到你。

但現在，用戶(hù)的價(jià)值不一樣了，如果你不能跟用戶(hù)發(fā)生交互、發(fā)生價(jià)值上的升級，你的公司可能就很難跟別的互聯(lián)網(wǎng)公司競爭。五年前王興已經(jīng)說(shuō)過(guò)“每家互聯(lián)網(wǎng)公司的生命離它的終結可能只有六個(gè)月”，如果六個(gè)月之內懈怠，這家公司可能就死了。即使今天我們看王興的美團，也在不斷的裂變、進(jìn)化。今天的美團早就不是團購公司了，如果僅僅還只是團購，可能就沒(méi)有今天的新美大。

所以在今天這樣的大環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的進(jìn)化能力，決定了你的生存能力。否則只會(huì )像IBM一樣，從之前的行業(yè)標準制定者、壟斷者而被蘋(píng)果替代。

阻礙產(chǎn)品進(jìn)化最大的敵人是“優(yōu)勢”

比如運營(yíng)商，為什么飛信很難做到微信的程度？因為它很難擺脫自己已有的優(yōu)勢。短信是一個(gè)非常容易賺錢(qián)的事兒，它不會(huì )把自己賺錢(qián)的業(yè)務(wù)替代掉，因為公司的DNA在那、財務(wù)報表在那、股東要求回報在那。所以有些時(shí)候如果舍不得扔掉自己的優(yōu)勢，幾年后就變成了包袱。

再以騰訊為例，它用微信顛覆了自己的QQ，全球范圍來(lái)講都很少有公司做到。設想下作為CEO，兩個(gè)部門(mén)天天在你面前撕，一個(gè)部門(mén)很賺錢(qián)，另外一個(gè)部門(mén)說(shuō)想做一點(diǎn)創(chuàng )新但是不盈利，可能虧損五年甚至十年，同時(shí)還向你要資源。你能做出決策嗎？不容易。

所以企業(yè)需要快速對自己的優(yōu)勢有一個(gè)趨勢性的判斷，如果這個(gè)優(yōu)勢不在未來(lái)趨勢上，無(wú)論如何都要放掉這個(gè)優(yōu)勢。

除“優(yōu)勢”外，“輕敵”和“懶惰”也是很大的問(wèn)題；比如阿里巴巴對于微信支付，他們曾經(jīng)把微信紅包稱(chēng)之為“偷襲珍珠港”，但客觀(guān)來(lái)說(shuō)他們確實(shí)輕敵了。

另外國內其實(shí)有很多企業(yè)，普遍認為“反正我賺錢(qián)賺的挺開(kāi)心的，先這么過(guò)著(zhù)吧”。因為中國是經(jīng)過(guò)從八十年代慢慢靠資源、人脈、關(guān)系建立一些比較容易賺錢(qián)的產(chǎn)業(yè)，所以他們就放棄進(jìn)化了。但需要警惕的是社會(huì )不斷的變化。比如九十年代大家喜歡說(shuō)的是萬(wàn)元戶(hù)，今天北京別說(shuō)買(mǎi)廁所了，一萬(wàn)塊連浴缸就買(mǎi)不起。

所以現在已經(jīng)不是當年那句“不變的就是變化”，而是不變的是變化，?且變化在越來(lái)越快。

產(chǎn)品離不開(kāi)創(chuàng )始人自身的進(jìn)化

現在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng )始人到今天為止還處于一個(gè)“鍵盤(pán)俠”的過(guò)程，每天網(wǎng)上看文章，自己寫(xiě)評論，但那不是進(jìn)化，那是耍嘴皮子。進(jìn)化的過(guò)程必須是在實(shí)踐的過(guò)程中，要自己知道哪些是對的，哪些是錯的。

比如不管是讀文章還是現場(chǎng)交流，第一個(gè)要素是不要去找到自己的共性，不要跟演講者找到共性。很多公司內部開(kāi)會(huì )都會(huì )遇到這樣的問(wèn)題，聽(tīng)到有一個(gè)人說(shuō)的跟自己的觀(guān)點(diǎn)特別像的時(shí)候就特別高興，這個(gè)是最沒(méi)有用的。因為有可能他也是錯的，你也是錯的，湊在一起就錯的越來(lái)越遠。一定要聽(tīng)讓你不舒服的地方。不一定不舒服的就是對的，而是不舒服的地方會(huì )讓你去思考；最怕一屋子的人說(shuō)老板說(shuō)的都是對的，老板錯了一起錯。

另外很多人喜歡研究其他公司的案例，其實(shí)我認為90%別人說(shuō)的東西，對于自己都沒(méi)用；因為他說(shuō)的東西有他的背景，有他的上下文環(huán)境在那。你需要把你做的很多實(shí)踐抽象出來(lái)，形成了一句話(huà)、一種觀(guān)點(diǎn)或者一種理論，未來(lái)你有可能根據這些指導行動(dòng)或者未來(lái)的判斷，這就是抽象的價(jià)值，這個(gè)是極其重要的。因為很多人是埋頭干活，忘了能把自己過(guò)去的做的事共性找出來(lái)，理論體系建立起來(lái)，這也是一些理論學(xué)者在想辦法做的。

證實(shí)容易易，證偽難。

關(guān)于產(chǎn)品模式，很多人認為用戶(hù)痛點(diǎn)只要有一個(gè)事件是真實(shí)的，就推到所有的事件，這叫證實(shí)?？茖W(xué)的邏輯是一定要把所有不符合條件的都證明了不對，才說(shuō)另外一個(gè)是正確的，就是充分必要條件。難道所有處女座的人都愛(ài)干凈嗎？

100個(gè)看到方向的人，只有1個(gè)可以走到終點(diǎn)

對每一個(gè)創(chuàng )始人來(lái)講，不要相信有任何一個(gè)方向是你看到的，別人沒(méi)有看到。也不要說(shuō)我看到了一個(gè)正確的方向，就一定會(huì )成為最后那個(gè)勝者或者獨角獸。在今天資本這么充裕，行業(yè)信息這么公開(kāi)透明的狀態(tài)下，你想做的每件事兒，幾乎至少有99個(gè)人跟你一樣的想到，在這個(gè)過(guò)程中，作為創(chuàng )始人就必須作為最后領(lǐng)跑的那個(gè)人，過(guò)程中需要和那99個(gè)人不一樣。

面對趨勢，必須做出足夠的分析和了解，沒(méi)有對于趨勢的判斷，其他的都是沒(méi)有用。一定要分析企業(yè)所在行業(yè)至少未來(lái)三年，哪些事兒是會(huì )發(fā)生的。比如說(shuō)微車(chē)，我們在做車(chē)主服務(wù)，也在做加油站的運營(yíng)。如果看十年到二十年，加油站的數量可能已經(jīng)非常少了，但不代表今天加油站的運營(yíng)業(yè)務(wù)不值得去做。加油站未來(lái)十年需要有它的產(chǎn)業(yè)升級的過(guò)程，但是今天它依然發(fā)揮著(zhù)重要的資產(chǎn)價(jià)值。

同時(shí)看到趨勢還必須看到時(shí)機，看到時(shí)間窗口。比如說(shuō)AI，雖然它很好，但AI的發(fā)展速度很有可能跟絕大多數今天在創(chuàng )業(yè)的人是沒(méi)有關(guān)系的。因為很多業(yè)務(wù)不可能這么快利用上AI的效率，AI現在總體還在研究階段。

關(guān)于時(shí)機，第一要特別簡(jiǎn)單粗暴；第二要特別方便的讓用戶(hù)能用，其他的都不重要。

用這這七個(gè)字你就能判斷這個(gè)時(shí)機到了沒(méi)有，是不是足夠簡(jiǎn)單粗暴？是不是對于用戶(hù)足夠的簡(jiǎn)單？比如共享單車(chē)為什么在今天爆發(fā)了？共享單車(chē)出現得有20年了，之前不叫共享單車(chē)，應該叫單車(chē)租賃。為什么在這個(gè)點(diǎn)上一夜之間變成百億市值了。很簡(jiǎn)單，因為大家的支付習慣形成了，如果沒(méi)有微信和支付寶這樣的掃碼支付，共享單車(chē)再怎么做也不大。因為無(wú)樁是讓共享單車(chē)爆發(fā)的最重要的一個(gè)原因。因為這輛車(chē)不用去找，也不用考慮停到哪，而這個(gè)事情能達成的原因就是我隨時(shí)隨地可以支付。

如果支付寶還停留在淘寶階段，共享單車(chē)是沒(méi)有用的，其他的東西都是很多年以前成熟的，不管是GPS還是車(chē)的設計，而脫離樁這件事讓共享單車(chē)找到了時(shí)機點(diǎn)。

最可怕的是創(chuàng )始人不知道自己的核心資產(chǎn)是什么

你公司的核心資產(chǎn)是什么？是你的員工，還是一些固定資產(chǎn)。前段時(shí)間有朋友說(shuō)，中國的外企在過(guò)去20年、或者30年的發(fā)展里，最核心的資產(chǎn)就是房地產(chǎn)。所有的外企未必都賺錢(qián)，但他們曾經(jīng)買(mǎi)了樓，這些樓在他們退出的時(shí)候都是最值錢(qián)的，這是一個(gè)玩笑話(huà)。但是每個(gè)人回去想一想，有時(shí)候你們現在所謂的核心資產(chǎn)可能是特別虛的。

比如有一些人說(shuō)核心價(jià)值是IP，我不一定做游戲，我有IP，我畫(huà)了一個(gè)形象，這個(gè)形象全世界都在用，這可能就是它的核心資產(chǎn)，但是也是階段性的核心資產(chǎn)，到底IP是核心資產(chǎn)，還是設計IP的人是核心資產(chǎn)？這個(gè)IP可能今天有人喜歡，明天沒(méi)有人喜歡；設計IP的人能不能重復設計呢？

比方說(shuō)騰訊在游戲里，它的核心資產(chǎn)不是游戲IP的設計能力，而是因為他有發(fā)行能力。所以騰訊把自己的核心資產(chǎn)定位特別清楚，用戶(hù)的決策騰訊是可以影響的。比如幾年前，你們拿著(zhù)微信突然開(kāi)始打飛機的時(shí)候，同樣還是這一款游戲，但是由我徐磊開(kāi)發(fā)的，還會(huì )有多少人玩？

所有如果你是創(chuàng )始人的話(huà)，想想你們的核心資產(chǎn)到底是什么？不同行業(yè)是不一樣的，有些比方說(shuō)房地產(chǎn)，位置就是核心資產(chǎn)，你能拿到那塊地，并且拿到一個(gè)合適的價(jià)格，那就是核心資產(chǎn)。但是其他有些可能就不是，比如在北京開(kāi)手機連鎖店，真的不是核心資產(chǎn)，你開(kāi)的連鎖店越多，意味這你的付資產(chǎn)越多。因為在北京這樣的城市，電商太容易建立了，而在三四線(xiàn)城市，電商的影力沒(méi)有那么大，那階段性的線(xiàn)下銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò )能力，就是核心資產(chǎn)。

所以關(guān)于核心資產(chǎn)沒(méi)有統一的標準的答案，但是必須分析清楚，界定出來(lái)我要什么。所有的業(yè)務(wù)都應該讓我的核心資產(chǎn)是在積累，如果你的核心資產(chǎn)是被分散的，或者說(shuō)我有十幾個(gè)核心資產(chǎn)，那要么你能有本事把它分成十幾個(gè)公司，各自發(fā)展，要么是在騙自己。

曾經(jīng)有人給我建議做駕校，因為駕校給過(guò)大家惡夢(mèng)般的體驗，不管是教練的態(tài)度，所以駕校是有巨大痛點(diǎn)的。而我的決策是不做，至少短期內不作，為什么？因為微車(chē)一億多的車(chē)主還要考駕照嗎？那塊資產(chǎn)也許很重要，但是我的核心資產(chǎn)對于那塊資產(chǎn)的價(jià)值是不大的。

另外，其實(shí)反而現在中國機會(huì )最大的一個(gè)行業(yè)就是各類(lèi)交易型產(chǎn)品。過(guò)去七年很多產(chǎn)品的發(fā)展都在放緩，但交易類(lèi)的這幾年卻在穩定爬升，比如阿里、京東、唯品會(huì )。首先交易不僅僅是電商，今天我可以認為摩拜、OFO這些都是交易性的產(chǎn)品，因為他們離用戶(hù)最后發(fā)生交易的那個(gè)環(huán)節特別近，包括像送外賣(mài)的公司，其實(shí)他們都是交易型的。

三大要素：人、數據、智能

在今天互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式里，用戶(hù)變得越來(lái)越重要，這個(gè)趨勢是不可改變的。因為信息的到達能力變得越來(lái)越短，甚至我所在的行業(yè)，今天已經(jīng)慢慢開(kāi)始出現，中國車(chē)主的使用消費習慣可以影響到原油的供應。用戶(hù)單一的消費行為原本不能影響，但互聯(lián)網(wǎng)公司把這些行為匯聚到了一起，對其他領(lǐng)域的影響力，就變得越來(lái)越大。

第二個(gè)就是數據，今天的在線(xiàn)數據量已經(jīng)到了瘋狂的狀態(tài)，大家完全不能想象自己的數據有可能被怎么利用。有時(shí)候不僅僅是數據安全的問(wèn)題，而是這些數據真真切切在開(kāi)始創(chuàng )造價(jià)值了。

比如消費數據，比如淘寶上的購買(mǎi)的行為，或者甚至只是一個(gè)收藏的行為，一個(gè)閱讀的行為，一個(gè)分享的行為，這些都在開(kāi)始影響。那當一個(gè)企業(yè)對這些數據的獲取能力、分析能力和數據產(chǎn)生結果的能力（有好多公司是只有前面兩個(gè)，或者只有第一個(gè)，那它不是真正能利用好數據的），如果這三方面你都很強，未來(lái)你就會(huì )是一家強大的公司。因為你能知道很多人不知道的東西。

對數據要有處理能力，這就是所謂的智能。這個(gè)智能不一定就是簡(jiǎn)單的說(shuō)，要人工智能，就要自動(dòng)駕駛。智能會(huì )體現在大量方面，比如說(shuō)淘寶到底是一家什么公司，廣告公司？還是電商公司？其實(shí)淘寶是一家商業(yè)智能公司，它在幫助那些小商家如何實(shí)現智能化的管理。它做的事情是商業(yè)智能，它為每一家提供了一套完整的解決方案，它提供解決方案的成本，會(huì )遠遠低于每一家，甚至十萬(wàn)家集合在一起要做的那個(gè)努力。如何能夠建立一個(gè)統一標準的界面？如何能統一標準的上下線(xiàn)？如何來(lái)管理物流？如何來(lái)管理電商交易過(guò)程中的信用問(wèn)題？到底應該是貨還是先付款？這些問(wèn)題，它用一套統一的解決方案，幫所有的小B都解決了。

它提供的是商業(yè)智能，所謂的商業(yè)智能就是幫大家抽象出來(lái)，原來(lái)需要每個(gè)人獨立去做的事，變成說(shuō)我能提供一整套的解決方案，適用你們大多數人。就像我們今天做加油站一樣，那幾千座加油站，原本它們都是在自己經(jīng)營(yíng)，很難分析自己的數據，但當我有幾千座加油站的數據的時(shí)候，我就能幫它提供一套更好的經(jīng)營(yíng)方式的方案。商業(yè)智能的應用場(chǎng)景，很有可能在階段性來(lái)說(shuō)，要比人工智能在C端的應用場(chǎng)景更多。

產(chǎn)品的成本需要簡(jiǎn)單化？

今天要在行業(yè)里有你企業(yè)的價(jià)值，第一你能不能降低成本，因為在C端也好、B端也好，價(jià)格永遠在打架，你如果沒(méi)有能形成成本優(yōu)勢是很不容易；但如何形成成本優(yōu)勢，這又是一個(gè)比較沒(méi)那么簡(jiǎn)單的事。

比如微信，它發(fā)一條信息的成本肯定比短信低嗎？不一定。因為運營(yíng)商發(fā)短信的成本，對它來(lái)說(shuō)完全是沉默成本，而對于微信來(lái)說(shuō)，它要有服務(wù)器成本、帶寬成本，平均下來(lái)有可能是微信的成本比運營(yíng)商還高。但它們解決了什么問(wèn)題？微信是把成本復雜化了，雖然它扛住了發(fā)短信、發(fā)消息的這個(gè)成本，但是它用這個(gè)的成本結構的改變，為其他服務(wù)降低了成本。

比方說(shuō)游戲的發(fā)行，今天一款游戲APP，通過(guò)APP Store也好，通過(guò)各個(gè)Market也好，推廣成本很高。而對于微信來(lái)說(shuō)，幾乎接近零成本。所以有時(shí)候不是把成本做簡(jiǎn)單，而是把成本做復雜，通過(guò)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，單一成本看上去提升了，但是你的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的邊際成本急速下降。

今天成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都是把成本結構重新改變了。要去看他的單一成本結構，你會(huì )覺(jué)得這幫是個(gè)傻子。但看他的整體成本結構的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現原來(lái)我今天在跟他說(shuō)賣(mài)這個(gè)商品，我比你成本低，你成本比我高，所以你應該干不過(guò)我。但是人家就不打算從這個(gè)事上賺錢(qián)，而他確實(shí)有能力去通過(guò)別的方式來(lái)賺錢(qián)，這個(gè)時(shí)候就非?？膳?，成本的結構發(fā)生了變化。

所以有一句羊毛出在豬身上，千萬(wàn)不要不信這句話(huà)，雖然可能有一萬(wàn)家公司，在這件事情上做錯了，是因為他們根本沒(méi)有找到羊毛是什么，但是有那么些公司是真的做到了的。而且這是互聯(lián)網(wǎng)公司最容易做到的，他們把用戶(hù)價(jià)值能夠放大。而這個(gè)平臺過(guò)去可能是單一家公司做不到的，復雜不是壞事，只是說(shuō)你有沒(méi)有理解透了成本結構。

第二是關(guān)于生態(tài)。生態(tài)其實(shí)跟成本結構的復雜化是一脈相承的。就當你有一個(gè)生態(tài)圈的時(shí)候，不管這個(gè)生態(tài)圈是你一家公司的，還是你聯(lián)合了很多家公司，你其實(shí)就是在做成本結構的優(yōu)化。你在通過(guò)一項業(yè)務(wù)的成本看上去，或者說(shuō)看上去毛利的下降，帶來(lái)了其他關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的成本的急速下降。這才是生態(tài)的價(jià)值，生態(tài)不是簡(jiǎn)單的為了說(shuō)抱團取暖，或者為了壟斷，生態(tài)是在優(yōu)化成本結構。

以前大家說(shuō)得比較多的是說(shuō)我建個(gè)聯(lián)盟，事實(shí)上這個(gè)過(guò)程聯(lián)盟核心是能不能讓成本結構優(yōu)變化。比如說(shuō)加油站跟洗車(chē)房的聯(lián)盟，他們其實(shí)就是在優(yōu)化成本結構。把客流如何能夠快速的利用起來(lái)，這樣才是有價(jià)值的。

好產(chǎn)品可以創(chuàng )造新需求

還是拿微信舉例子，過(guò)去手機游戲在中國可能就一億用戶(hù)，有了打飛機后六億用戶(hù)都開(kāi)始玩手游了。最后，可能六億用戶(hù)里留存下來(lái)兩億，把微信的其他的游戲也開(kāi)始玩了，這就創(chuàng )造了新需求。這件事情在你們過(guò)去的生活習慣里是不存在的，但他們創(chuàng )造了。

很多人認為河貍家的成功在于O2O，其實(shí)河貍家最成功的一點(diǎn)在于創(chuàng )造了新需求。很多人說(shuō)美甲不是新需求??？以前也有沒(méi)錯，但是在河貍家出現之前用戶(hù)是沒(méi)有定期美甲這個(gè)習慣的，而它運用互聯(lián)網(wǎng)把和用戶(hù)的觸達達到了最大化，某方面說(shuō)是創(chuàng )造了新需求。這樣就是說(shuō)為什么上門(mén)美甲可以行得通，但是上門(mén)剪發(fā)行不通，他們都是O2O，但是需求點(diǎn)完全不同。

所以創(chuàng )造新需求的能力，是終極能力，但是大家不要想著(zhù)每個(gè)人都能創(chuàng )造新需求，這個(gè)還是復雜的，但是這是終極的能力。最淺顯的，是做好成本優(yōu)化。通過(guò)生態(tài)，你可以重構成本結構，你會(huì )比很多做單一業(yè)務(wù)的人變得更強。但如果你完全開(kāi)創(chuàng )了一塊新藍海，這塊業(yè)務(wù)是你發(fā)明的，你來(lái)創(chuàng )造這種需求出來(lái)，那你確實(shí)就很厲害。

創(chuàng )業(yè)公司的團隊、文化、組織

除了產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)各個(gè)層面，團隊本身的進(jìn)化、本身的優(yōu)化迭代極其重要。不光是你招什么樣的人進(jìn)來(lái)，而是你的整個(gè)組織是怎么運行的，到了一定的階段你就會(huì )發(fā)現，不好的運行會(huì )要了你的命。我曾經(jīng)跟我們團隊說(shuō)，我們現在最怕的是什么？是一件你認為對的事，并且你知道你能做好的事，最后你沒(méi)有做成，讓別人做成了。

這個(gè)時(shí)候缺的是什么？可以說(shuō)叫執行力，其實(shí)是缺的組織力，就是這個(gè)組織的人可能都夠了，但他們組織到一起以后，就是轉不起來(lái)。當你的人員規模到150人、200人，甚至更大的時(shí)候，你的組織運行能力可能比戰略更重要。因為戰略你可能6個(gè)月想一次就大概明白，但這個(gè)組織運行，你可能需要花大量的時(shí)間去磨合，找到合適的人、合適的接口，找到合適的對話(huà)方式，甚至找到合適的開(kāi)會(huì )方式。

創(chuàng )業(yè)公司如何用資本趨利避害

很明顯，資本的本質(zhì)是逐利的，在過(guò)去的六七年里經(jīng)過(guò)兩輪資本泡沫。一堆人都進(jìn)來(lái)了，有錢(qián)他想投，然后不知道該怎么投，然后就開(kāi)始搶。就跟買(mǎi)股票一樣，我們中國的股票還是經(jīng)歷過(guò)六千多點(diǎn)，也能再砸回到兩千多點(diǎn)，這就是資本階段性會(huì )出現的泡沫。但是最終資本是逐利的，千萬(wàn)不要覺(jué)得在泡沫期拿到了更多錢(qián)就是好事，泡沫期拿到的錢(qián)也有可能會(huì )害死你的。因為資本和你們對企業(yè)的訴求是不一樣的，這個(gè)婆婆在背后會(huì )盯死你。

比方說(shuō)你在泡沫期估值十億美元，然后等到所謂的正常趨勢的時(shí)候，你的估值就值兩億美元的時(shí)候，你怎么辦？除非你真的再也不需要錢(qián)，但是這是小概率事件。在泡沫期拿到錢(qián)的公司，通常反而不一定是最好的那些公司，是因為大家都在搶。

那什么時(shí)候你需要資本？這個(gè)事情上，企業(yè)和資本是非常匹配的。就是當你拿到一筆錢(qián)能讓你的業(yè)務(wù)開(kāi)始快速放大的時(shí)候，是你需要錢(qián)，也是資本最愿意投資你的時(shí)候。如果你現在不需要錢(qián)，現金流特別好，利潤也特別好，你為什么要錢(qián)。那假設說(shuō)你拿到這筆錢(qián)，你現在一年賺一個(gè)億，能不能因為這筆錢(qián)的進(jìn)入，比方說(shuō)他再給你十億，你一年就能賺十億，甚至一百億，這個(gè)拐點(diǎn)才是你需要錢(qián)的時(shí)候。

雖然你要去判斷這個(gè)拐點(diǎn)什么時(shí)候出現，早一點(diǎn)去開(kāi)始融資，因為融資是有周期的，三個(gè)月、六個(gè)月甚至一年，都是很合理的融資周期。但是，錢(qián)進(jìn)來(lái)的時(shí)間點(diǎn)，一定是在你開(kāi)始放大的那個(gè)階段。一個(gè)企業(yè)一定會(huì )在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷那么幾個(gè)結點(diǎn)。如果你不在那個(gè)結點(diǎn)上，不要嘗試去融資，別人也不給你錢(qián)，你拿了也沒(méi)用，只是增加你的成本。

所以資本總體上來(lái)說(shuō)，它就是一把雙刃劍；在不合適的時(shí)候拿了錢(qián)，你有可能會(huì )把自己坑了，因為資本它會(huì )盯著(zhù)你，怎么讓資本產(chǎn)生更大的價(jià)值。另外一方面，一旦到了你放大的時(shí)候，你不拿錢(qián)又是不應該的，因為整個(gè)行業(yè)發(fā)展速度這么快，你沒(méi)有拿到錢(qián)，別人拿到錢(qián)了，那就沒(méi)有機會(huì )了。

就像今天的共享單車(chē)，他們現在確實(shí)需要錢(qián)，沒(méi)有拿到錢(qián)的那些共享單車(chē)要跟別人家競爭，確實(shí)太難了。所以該拿錢(qián)，因為他們在放大期，他們現在快速放大期，從投放一萬(wàn)輛或者幾千輛到一年投放一千萬(wàn)輛，沒(méi)有錢(qián)怎么做。

要善用資本，不要為資本所用。

我最喜歡的機構就是過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，有哪些事我能做的貢獻是有限的。如果一個(gè)機構來(lái)說(shuō)，我能給你的是有限的，這家機構其實(shí)你就應該跟他深入去聊一聊。因為很多機構告訴你，什么都能給你，其實(shí)是很難的。對資本一定要善用，不要被資本推動(dòng)說(shuō)我為了好聽(tīng)好看，然后我就要去融資，說(shuō)我估值多少，這些都是虛假的一些東西。

第一進(jìn)化是必然要經(jīng)歷的一個(gè)特別特別痛苦的過(guò)程，但這正好是產(chǎn)生新生命、產(chǎn)生價(jià)值，讓這個(gè)社會(huì )在往前發(fā)展的機會(huì )，也正好是我們創(chuàng )業(yè)的機會(huì )；

第二個(gè)就是要不斷的去挖掘自己，到底哪些地方自己能夠成長(cháng)起來(lái)；

第三就是魚(yú)雖然離不開(kāi)水，但是沒(méi)有魚(yú)的水其實(shí)也挺無(wú)聊的。所有我們作為創(chuàng )業(yè)者，最終我們還是想奔向大海。資本最終是為我們創(chuàng )造這個(gè)條件，它們本身未必能創(chuàng )造生命，生命還是我們自己。