EMBA管理 | 柯達：昔日巨頭為何會(huì )在頃刻之間倒下

然而，這是一個(gè)錯誤結論。

隨著(zhù)時(shí)間推移，伊士曼柯達公司被顛覆的過(guò)程、沒(méi)落的原因，正在被人們淡忘甚至誤讀。過(guò)去，柯達的核心業(yè)務(wù)是售賣(mài)膠片，因此不難理解為何近幾十年它活得如此艱難。昔日的膠片相機演變成數碼相機，然后又轉向了手機。人們不再沖洗照片，而是選擇在社交媒體上直接分享。沒(méi)錯，雖然人們偶爾還是會(huì )印刷書(shū)籍和節日賀卡，但是柯達的業(yè)績(jì)早已今非昔比。

2012年，柯達申請破產(chǎn)保護，退出了傳統業(yè)務(wù)，同時(shí)也出售了專(zhuān)利。2013年，當柯達重新歸來(lái)時(shí)，規模與過(guò)去遠不可同日而語(yǔ)。

這個(gè)曾經(jīng)世界上最強大的公司，如今的市值只有不到十億美元。

為什么會(huì )這樣呢？

一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋是，公司缺乏遠見(jiàn)：柯達被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯過(guò)了數字技術(shù)的興起。事實(shí)上，這個(gè)說(shuō)法跟實(shí)際情況完全不符。1975年，數碼相機的第一架原型機由史蒂夫·薩松（Steve Sasson）發(fā)明，而這位工程師的雇主正是柯達。那架相機跟烤面包機差不多大，拍張照要花20秒，畫(huà)質(zhì)還很差，若要在電視機上看照片，需要進(jìn)行復雜的連接。但是，它明顯具有極大的顛覆性潛力。

不過(guò)，有所發(fā)現與采取行動(dòng)，完全是兩回事。于是，另一種解釋就出現了：柯達發(fā)明了相關(guān)技術(shù)，卻沒(méi)有對它進(jìn)行投資。薩松自己就曾告訴《紐約時(shí)報》，管理層對他的數碼相機的反應是：“這很可愛(ài)，但千萬(wàn)別告訴任何人。” 事實(shí)上，柯達為了開(kāi)發(fā)一系列數碼相機，曾經(jīng)投資數十億美元。

采取行動(dòng)和采取正確行動(dòng)，又是不同的事。于是，出現了另一種解釋?zhuān)嚎逻_對數碼相機的投資管理不當——他們沒(méi)有抓住數字技術(shù)的簡(jiǎn)單特性以擴大市場(chǎng)，反而一味試圖讓數碼相機擁有與傳統膠片相機一樣的功能。這些批評用在柯達最早版本的數碼相機上（例如，價(jià)值兩萬(wàn)美元的 DCS-100）也許成立，但是后來(lái)柯達完全擁抱了數字技術(shù)的簡(jiǎn)單性。他們開(kāi)發(fā)了一些新技術(shù)，讓人們能夠輕易地將照片從相機轉移到電腦，從而強有力地奠定了其市場(chǎng)地位。

于是，解釋又出現了：以上所有事實(shí)都毫無(wú)意義，因為真正的顛覆，發(fā)生在相機、手機合二為一的時(shí)候——人們不再沖洗照片，而是直接將照片上傳到社交媒體平臺以及手機應用程序上，柯達完全錯過(guò)了這個(gè)機會(huì )。然而，事實(shí)也不盡如此。

早在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）還沒(méi)開(kāi)始編寫(xiě) Facebook 的代碼之前，柯達就有了先見(jiàn)之明：它在2001年收購了一個(gè)名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。

想象一下，假如柯達真的具有其歷史口號“share memories, share life”（“分享回憶，分享生活”）精神，那么它就會(huì )將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），將其打造成一個(gè)全新的社交分享平臺，在那里人們可以分享照片和新聞，以及更新個(gè)人信息等。也許到了2010年，柯達還會(huì )吸引一個(gè)來(lái)自谷歌、名叫凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）的年輕工程師，讓他為這個(gè)網(wǎng)站開(kāi)發(fā)出移動(dòng)版本。

遺憾的是，現實(shí)中柯達卻利用Ofoto 來(lái)吸引更多人沖洗數碼照片。2012年4月，柯達以不到2500萬(wàn)美元的價(jià)格將 Ofoto 出售給 Shutterfly，作為其破產(chǎn)保護計劃的一部分。同年同月，Facebook 砸下10億美元收購 Instagram，而這就是斯特羅姆18個(gè)月前創(chuàng )立的公司，當時(shí)這家公司只有13個(gè)人。

其實(shí)，柯達完全具備應對數字技術(shù)的實(shí)力。以富士膠片為例，如麗塔·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著(zhù)作 The End of Competitive Advantage 中所述，1980年代，富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域名列第二，不過(guò)表現卻與位居第一的柯達相去甚遠。然而后來(lái)，柯達卻停滯不前，直至沒(méi)落，富士反而創(chuàng )造了許多新機會(huì )。它開(kāi)發(fā)與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品，如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶以及復印機和辦公自動(dòng)化項目等，尤其是還與施樂(lè )（Xerox）成立了合資企業(yè)。如今，富士的年收入超過(guò)200億美元，在醫療及電子業(yè)務(wù)市場(chǎng)都有一席之地，文檔解決方案業(yè)務(wù)更是為其賺取了巨大收益。

其實(shí)，我們從柯達身上學(xué)到的教訓是很微妙的。公司領(lǐng)導者通常會(huì )覺(jué)察到影響其所在行業(yè)的顛覆性力量，大多時(shí)候也會(huì )調動(dòng)充足的資源來(lái)進(jìn)軍新市場(chǎng)。那么，為什么還會(huì )失敗呢？這是因為他們沒(méi)有真正接受這一顛覆性變化所開(kāi)辟的新商業(yè)模式?？逻_發(fā)明了數碼相機，也對相關(guān)技術(shù)進(jìn)行了投資，還意識到在互聯(lián)網(wǎng)上分享照片將成為趨勢……他們最大的錯誤，就是沒(méi)有真正意識到在線(xiàn)照片分享是一項新業(yè)務(wù)，而不是擴大印刷業(yè)務(wù)的一種方式。

如果你的公司正在進(jìn)行數字轉型，那么你一定要回答以下3個(gè)問(wèn)題：

我們正從事什么業(yè)務(wù)？不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類(lèi)別的角度回答這個(gè)問(wèn)題，而是要思考你們在為客戶(hù)解決什么問(wèn)題，或者所謂“你們正在替客戶(hù)執行的工作”。如果讓柯達回答這個(gè)問(wèn)題，可以回答說(shuō)“膠片業(yè)務(wù)” “圖像業(yè)務(wù)”，也可以說(shuō)“時(shí)刻共享（Moment sharing）業(yè)務(wù)”，而不同的選擇會(huì )導致不一樣的結果。

這項顛覆性技術(shù)帶來(lái)了哪些新機會(huì )？人們總是將顛覆視為一種威脅，其實(shí)它才是幫助企業(yè)實(shí)現成長(cháng)的最佳機遇。顛覆總是會(huì )擴大市場(chǎng)，同時(shí)推動(dòng)商業(yè)模式發(fā)生轉變。我的同事克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）的一項研究表明，那些將顛覆視為威脅的領(lǐng)導者，通常會(huì )以墨守成規的方式應對改變；而將顛覆視為機遇的領(lǐng)導者，則會(huì )以擴張方式應對改變。

我們需要達到什么樣的能力才能把握住機遇？面對顛覆性技術(shù)帶來(lái)的新機會(huì )，其實(shí)在位企業(yè)往往處于有利位置。畢竟，他們擁有許多市場(chǎng)新進(jìn)入者不具備的優(yōu)勢，比如在市場(chǎng)準入、技術(shù)、財務(wù)等方面。當然，這些能力對在位企業(yè)來(lái)說(shuō)也存在限制，畢竟這些比較優(yōu)勢還不足以讓其以新的方式在新的市場(chǎng)中競爭。所以，在位企業(yè)一定要以謙虛的心態(tài)面對新增長(cháng)機會(huì )。

柯達的故事，是一個(gè)潛力喪失的悲劇。這家美國標志性公司擁有人才、金錢(qián)甚至先見(jiàn)之明，本可以進(jìn)行漂亮轉型，然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。要知道，只有從柯達身上汲取正確的教訓，你的公司才能夠免于同樣的命運。