EMBA管理 | 3M公司：隱形的創(chuàng )新永動(dòng)機

麥克納尼在等待一位重要人物，而這個(gè)人將要決定他職業(yè)生涯的最大夢(mèng)想能否實(shí)現。多年后，他形容這段回憶像是來(lái)自于電影《卡薩布蘭卡》里的場(chǎng)景。這也許是因為在潛意識中，那一天的結局讓他想起了這部電影的結尾：在二戰中的北非機場(chǎng)，男主人公最終犧牲自己，目送著(zhù)自己最?lèi)?ài)的女人和另一個(gè)男人奔向自由；而麥克納尼則在這個(gè)雨夜過(guò)后，放棄了夢(mèng)寐以求、為之奮斗多年的職位，看著(zhù)另一個(gè)人登上了通用電氣CEO的寶座。

飛到機場(chǎng)的人是被稱(chēng)為美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家的杰克·韋爾奇（Jack Welch）。那一晚，他決定將通用電氣的權杖交給杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）。包括麥克納尼在內的兩位競爭者最后都離開(kāi)了這家所有職業(yè)經(jīng)理人都會(huì )覬覦的公司。雖然都是略帶悲情的英雄人物，但麥克納尼被公認為是該公司歷史上最有骨氣的決賽選手。他向自己的老板韋爾奇表達了敬意，然后昂首離去；韋爾奇則稱(chēng)贊他“強大而沉著(zhù)地”完成了這場(chǎng)漫長(cháng)的繼任者競賽。

如果這是一部商業(yè)敘事的紀錄片，這時(shí)的故事主線(xiàn)將回到通用電氣和伊梅爾特的身上。但是，今天如果我們繼續追溯麥克納尼的人生故事，則會(huì )深入了解一家同樣偉大的企業(yè)。事實(shí)上，這家公司提前半年就開(kāi)始暗中接觸麥克納尼，董事會(huì )還為了等他而把任命新CEO的決定推遲了好幾個(gè)月。最后，董事們的耐心得到了回報。當一段個(gè)人歷史終結的時(shí)候，另一段公司歷史開(kāi)始了。

要了解這家公司，必須回到那個(gè)年代。雖然，今天我們每個(gè)人身邊三米半徑之內就有可能存在這家公司的產(chǎn)品。但在當時(shí)，更多人知道這家公司是因為一本那時(shí)尚未被翻譯成中文的暢銷(xiāo)書(shū)—《基業(yè)長(cháng)青》。作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）披露了這家持續創(chuàng )新的長(cháng)青企業(yè)。

談到創(chuàng )新，今天毫無(wú)爭議的兩大巨頭是蘋(píng)果和谷歌。但是，那一年谷歌剛剛成為主流的搜索引擎，正在秘密研發(fā)圖片搜索，全球用戶(hù)的結果頁(yè)上只有文字和鏈接。蘋(píng)果公司在那一年沒(méi)有任何創(chuàng )新產(chǎn)品，iPod第二年才問(wèn)世。在柯林斯的文章里，蘋(píng)果甚至是一個(gè)創(chuàng )新上的失敗案例。他批評了當時(shí)的蘋(píng)果，并且給出了一個(gè)他們應該學(xué)習的對象—也就是麥克納尼即將執掌的這家企業(yè)，柯林斯稱(chēng)之為“永遠不會(huì )停歇的發(fā)明機器”。

書(shū)中提到的這家公司有一種獨特的創(chuàng )新管理技巧—“15%法則”?？铝炙狗Q(chēng)之為“私活時(shí)間”，即允許每一名技術(shù)人員可以用15%的工作時(shí)間按照個(gè)人興趣去做和本職工作無(wú)關(guān)的事情。也就是在那個(gè)時(shí)候，年輕的谷歌即將成為橫掃全球的創(chuàng )新機器。谷歌采用了相似的管理技巧，相似到只是在15%上加了5%。這后來(lái)成為了著(zhù)名的谷歌“20%法則”。隨后，一系列至關(guān)重要的產(chǎn)品誕生在谷歌員工的20%的私活時(shí)間內；這其中不僅有谷歌新聞和Gmail，甚至包括了至今仍然是該公司主要收入來(lái)源的商業(yè)創(chuàng )新AdSense。

更難想象的是，這家蘋(píng)果的榜樣、谷歌的模仿對象最初卻是一家采礦公司。它于20世紀初由兩名鐵路員工、一名醫生、一名律師及一名市場(chǎng)肉販，每人出資1,000美元在美國中北部成立。自從由采礦轉向研究砂紙，并推出了第一個(gè)獨家產(chǎn)品研磨砂布之后，公司踏上了百年創(chuàng )新的征途。這家公司就是—3M。

如果把這兩家公司比喻成海洋生物，通用電氣就像是鯨魚(yú)，這家公司龐大到很難忽視它的存在，但它又會(huì )精確地尋找食物、遠距離溝通和躲避危險。同樣作為巨型企業(yè)，3M讓我很難形容它的體量，它更像是珊瑚，看似每個(gè)個(gè)體很小，但卻無(wú)處不在；聚集和膠結成一個(gè)整體之后卻無(wú)比堅固，可以抵抗各種外部沖擊，形成礁石和島嶼之后的它又龐大無(wú)比。

今天，這家《財富》世界500強公司把55,000多種產(chǎn)品賣(mài)到了200多個(gè)國家，年銷(xiāo)售收入超過(guò)300多億美元。在全球，公司的員工有將近9萬(wàn)人。3M也是除深圳經(jīng)濟特區之外成立的中國第一家外商獨資企業(yè)，早在1984年就在中國注冊。最近，3M大中華區總裁謝思明（Stephen Shafer）在成都接受我們獨家采訪(fǎng)的時(shí)候，這家公司剛剛在這座中國西部中心城市的高新區建成了第四個(gè)技術(shù)中心，其它三個(gè)分別在北京、廣州和蘇州。

謝思明是在最近這次金融危機發(fā)生之后加入公司的。到現在，3M在股價(jià)跌去60%后反彈到最低點(diǎn)的400%以上。他認為這背后最主要的回歸動(dòng)力來(lái)自于強大的技術(shù)，這里所指的是公司5萬(wàn)多種產(chǎn)品后面的46個(gè)核心技術(shù)平臺。這種能力讓公司變得“有韌性”—這也是采訪(fǎng)中他提到自己公司用到最多的形容詞之一。而這種韌性也讓3M成為6家連續41年穩居道瓊斯工業(yè)平均指數的公司之一。

這家公司在15年前的一個(gè)夜晚跨入百年。那天，所有的員工都收到了一小包的粒狀火成巖。這是公司最初要采掘的礦石。這種礦砂也是后面發(fā)生的無(wú)數個(gè)小故事的起點(diǎn)，3M的很多人能背下這其中的大部分。其中一定包括一個(gè)“某位員工手中的教堂歌本遇上了一款失敗黏膠”的故事，因為這導向了今天無(wú)處不在的報事貼的發(fā)明。而令謝思明印象最為深刻的則是道路交通標線(xiàn)和齒科修復體，它們其實(shí)都應用了3M的同一個(gè)核心技術(shù)。

他提到的46個(gè)核心技術(shù)平臺之一是陶瓷技術(shù)。公司將這類(lèi)技術(shù)應用于道路交通標線(xiàn)，取代標線(xiàn)中原有的玻璃微珠。利用微復制技術(shù)制作的微晶陶瓷珠，可以更均勻、耐磨，還可以水下反光，這使得道路標線(xiàn)成為了真正經(jīng)得住惡劣環(huán)境考驗的交通安全設施。同樣的技術(shù)，后來(lái)被用在齒科上，卻成了半透明、逼真、力學(xué)性能很好的牙冠修復體。他喜歡這個(gè)故事是因為它同時(shí)體現了公司技術(shù)覆蓋的深度和廣度，“我們有一種顯微鏡加望遠鏡的視角。”

謝思明曾經(jīng)在蘭利擔任過(guò)美國國家航空航天局（NASA）的工程師。即便成為了公司領(lǐng)導者，這家以發(fā)明家文化著(zhù)稱(chēng)的公司對他們這樣的人來(lái)說(shuō)總是一種溫暖的存在。公司會(huì )為自己的研發(fā)人員創(chuàng )造一個(gè)更為舒服的環(huán)境。即便遠在中國成都，公司的技術(shù)中心和當地辦公室也不在一處。技術(shù)中心在城郊，邊上有一家尚未開(kāi)張的星巴克，附近就是大熊貓基地，更像一個(gè)適合久居、但是尚未入住的中國西部現代化小區。

不過(guò)，這種潛藏在下的文化并非一成不變。進(jìn)入21世紀之后，這家公司經(jīng)歷了一次巨大的考驗，而帶來(lái)這些的正是故事開(kāi)頭的主人公麥克納尼。在他執掌之前，3M雖然一直秉承發(fā)明家的文化，但是這也被外界、尤其是資本市場(chǎng)認為公司可能會(huì )由此而變得過(guò)于自滿(mǎn)和松散?！敦敻弧冯s志當時(shí)的一篇文章引用了一位分析師生動(dòng)的描述：“3M的運營(yíng)并沒(méi)有問(wèn)題。某種程度上只是開(kāi)始變得有點(diǎn)‘胖并快樂(lè )著(zhù)’。而這是麥克納尼切入的完美時(shí)刻。”但這一完美時(shí)刻，對于部分人來(lái)說(shuō)卻是痛苦時(shí)刻。在他上任后，梳理了公司流程，并精簡(jiǎn)了員工。更重要、對3M公司影響更為深遠的是他引入了“六西格瑪”。

韋爾奇與麥克納尼等人所推行的“六西格瑪”標準幾乎重新定義了現代企業(yè)。他們把這種管理標準應用于公司經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，并且藉此基本消除了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一種產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。當“六西格瑪”被引入3M之后，公司的收入開(kāi)始增長(cháng)，利潤空間變大，投資人歡呼，公司的股價(jià)也開(kāi)始提升。但是，問(wèn)題也隨之而來(lái)：一個(gè)卓越的流程需要的是精準性、一致性和可重復性，但發(fā)明家需要的是彈性、靈活性、不斷的試錯，需要一點(diǎn)運氣甚至是怪念頭。在3M，沒(méi)有什么想法會(huì )被形容為怪念頭。比如，在公司最早憑借砂紙而成功的年代，就有研究人員嚴肅地設想男人未來(lái)應該用砂紙來(lái)刮胡子。西格瑪在統計學(xué)里的意思是偏差，六西格瑪要消除偏差，而發(fā)明家們有時(shí)需要偏差才能夠試錯和突破發(fā)明的邊界。這兩種完全不同的人和紀律在同一家企業(yè)產(chǎn)生了碰撞。

結果是公司的創(chuàng )新氛圍被一定程度抑制：公司曾經(jīng)要求三分之一的銷(xiāo)售來(lái)自于最近五年研發(fā)出的新產(chǎn)品，這個(gè)數字漸漸降到了四分之一；在波士頓咨詢(xún)公司評選的最具創(chuàng )新力企業(yè)榜上，公司也從2004年的第一位，漸漸跌到第50位之外。曾經(jīng)，3M引以為傲的是“每個(gè)人早上醒來(lái)的時(shí)候都想怎么能夠帶來(lái)新的發(fā)明。”但隨著(zhù)“六西格瑪”在公司內的深入執行，如何完成“綠帶培訓項目”指標卻變成了部分研發(fā)人員日常所想之事。（六西格瑪以大黑帶、黑帶、綠帶體系建立人力資源構架，最早由摩托羅拉公司提出。—編注）

不過(guò)，也有一篇互聯(lián)網(wǎng)評論文章指出：需求是創(chuàng )造之母，很多企業(yè)的偉大發(fā)明不是來(lái)自于天馬行空的思考者，而是來(lái)自于企業(yè)內部和底層真正有現實(shí)需求的人。這沒(méi)有錯，想想此前提到的谷歌圖片搜索，這個(gè)發(fā)明背后是當時(shí)的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）想搜索一張自己心中“女神”詹妮弗·洛佩茲（Jennifer Lopez）身著(zhù)一條綠色范思哲禮服的性感照片。

這也是為什么，回到今天，“六西格瑪”雖不作為3M研發(fā)人員的考核要求，但無(wú)論是我們英文記者在美國采訪(fǎng)時(shí)任公司首席品牌官，還是我們采訪(fǎng)遠在中國的謝思明，他們都反復強調公司在不斷貼近客戶(hù)需求。即便是一條公司最新的口號，公司也在橫跨15個(gè)國家的15,000位客戶(hù)中征求了意見(jiàn)。3M的很多數字指標在回歸，比如過(guò)去五年新發(fā)明的產(chǎn)品重新構成了三分之一甚至更高比例的收入來(lái)源，公司也開(kāi)始在最近三年重回波士頓咨詢(xún)公司的最具創(chuàng )新力企業(yè)的榜單；不過(guò)，我們今天看到的不是一家走回頭路的公司，而是一家在進(jìn)化中螺旋上升的企業(yè)。他們正在精確的流程管理和靈活的創(chuàng )新管理中尋找一種平衡。

謝思明認為公司能夠掌控好5萬(wàn)多種產(chǎn)品，不丟失核心競爭力的關(guān)鍵是“協(xié)作精神”。阿特·弗萊（Art Fry）是前面提到的3M報事貼的發(fā)明人。他住在離總部只有十幾分鐘遠的地方，退休后他還會(huì )隨時(shí)出現在辦公室幫助其他同事推進(jìn)項目。

如果說(shuō)惠而浦公司管理10萬(wàn)個(gè)存在于員工頭腦中的好點(diǎn)子（參見(jiàn)本刊2015年12月（下）《惠而浦的秘密》），并且排列組合出真正有商業(yè)價(jià)值的項目。那么在3M，已經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的產(chǎn)品就有7萬(wàn)種。如果說(shuō)樂(lè )視賈躍亭談到的內部多元化業(yè)務(wù)之間的“化學(xué)反應”是對于跨界創(chuàng )新的一種比喻，那么3M的產(chǎn)品業(yè)務(wù)間的化學(xué)反應和排列組合則是真實(shí)存在的。從屋頂的堅固材料、ATM機上復雜的觸摸屏，到電源線(xiàn)的纖維，都是相互迭代和發(fā)展出來(lái)的。

現在，中國大街上比比皆是的3M折疊式口罩是在10年前由本地團隊發(fā)明的。目前，公司正在研發(fā)給孩子用的口罩。而公司的英國推特官方賬號曾經(jīng)透露給粉絲一個(gè)秘密：現在公司口罩的雛形來(lái)自于一種最初沒(méi)有成功的一次性胸罩。

在3M剛落成的中國西部技術(shù)中心，墻上有兩種反差很大的相框：一類(lèi)里面放著(zhù)冷冰冰的舉報電話(huà)，由第三方管理，員工可以隨時(shí)舉報公司其他同事的違規行為；另一類(lèi)里面放著(zhù)更新過(guò)的、充滿(mǎn)人性溫暖的公司使命。“我聽(tīng)英格（公司現任全球CEO英格·圖林—編注）講了十幾次這段使命的故事。”謝思明看著(zhù)后者說(shuō)道。“每一次都像第一次聽(tīng)到，讓人浮想聯(lián)翩。”