EMBA管理：據說(shuō)70%的人解決的都是“假”問(wèn)題

真的是電梯太慢?

試想如下場(chǎng)景：你擁有一棟寫(xiě)字樓，業(yè)主向你抱怨電梯又舊又慢，需要漫長(cháng)等待。甚至有幾名業(yè)主威脅說(shuō)，如果不修好電梯，就要毀約。

面對這一問(wèn)題，多數人都會(huì )很快給出一些答案：更換電梯，安裝更強勁的電動(dòng)機，甚至升級運行電梯的算法。這些建議都屬于我所定義的“解決方案空間”，即它們都已經(jīng)預設了問(wèn)題出在同一個(gè)地方。在這個(gè)例子中，預設的問(wèn)題是電梯很慢，如下圖構架所示。

然而，當這一問(wèn)題被提交給物業(yè)時(shí)，他們給出了更加便捷的建議：在電梯旁邊放一面鏡子。這個(gè)方法后來(lái)被證明有效減少了對電梯的抱怨，因為當人們被他們自己吸引時(shí)，就很容易忘記了時(shí)間流逝。

用鏡子的方法十分引人注目，因為實(shí)際上它解決的并非預設的問(wèn)題：沒(méi)有讓電梯運行更快，而是提供了一個(gè)理解該問(wèn)題的全新角度。

值得一提的是，最初對該問(wèn)題的分析并不見(jiàn)得錯誤，安裝新電梯也許可行。但是，重構目的并不是找到“真正”的問(wèn)題，而是看看是否有更容易解決的問(wèn)題。實(shí)際上，認為存在唯一原因的思路本身就可能具有誤導性。問(wèn)題的原因往往不止一個(gè)，而且有很多種解決辦法。例如，這個(gè)電梯的問(wèn)題就可以被解讀為高峰需求問(wèn)題——同時(shí)有太多人需要乘電梯，因此可以通過(guò)分散需求來(lái)解決，比如錯開(kāi)人們的午餐時(shí)間。

重構問(wèn)題的7個(gè)步驟

以快速迭代的過(guò)程來(lái)解讀重構，最容易被人理解。你可以把它想象成一種認知上的快速成型過(guò)程。

下面是7個(gè)具體步驟：

1.確保重構問(wèn)題的合理化。

如果你是房間里唯一一個(gè)懂得重構方法的人，實(shí)施起來(lái)就比較困難。因為其他人都在急切尋找答案，可能會(huì )覺(jué)得你堅持揪住問(wèn)題不放，降低了效率。如果團隊中的權力不均衡，比如在面對客戶(hù)或更資深的同事時(shí)，沒(méi)等你開(kāi)口他們就會(huì )制止你。如果員工們已經(jīng)習慣了從領(lǐng)導那里直接獲取答案而非問(wèn)題，那么即使高管位高權重，也難以實(shí)施重構方法。

因此，你首先要做的是在團隊中讓重構方法合理化, 創(chuàng )造出可以實(shí)施方法的對話(huà)空間。你可以和團隊分享文中電梯的例子，用這個(gè)例子來(lái)迅速說(shuō)明重構問(wèn)題特別有效——能夠充分說(shuō)明它與單純診斷問(wèn)題有何不同，以及可能達成的結果要好得多。

2.讓局外人參與討論。

這是所有重構方法中最有效的一種。從局外人角度看問(wèn)題，對迅速、恰當地重構問(wèn)題至關(guān)重要。以下幾點(diǎn)能保證此方法有效進(jìn)行：

尋找“擴展邊界者”。正如邁克爾·圖什曼(MichaelTushman)和其他人的證實(shí)，最有用的建議，往往來(lái)自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。

選擇能暢所欲言者。這種相對自主的狀態(tài)，被哈佛大學(xué)的艾米·埃德蒙森(Amy C. Edmondson)稱(chēng)為“心理安全感”，已被證明能夠促進(jìn)團隊表現。你可以考慮選擇那些職業(yè)發(fā)展不會(huì )受到問(wèn)題團隊影響的員工，或是一貫敢于對管理層說(shuō)實(shí)話(huà)的員工。

期待建議，而非答案。從定義上說(shuō)，局外人并非專(zhuān)家，很少能真正解決問(wèn)題，這也不是他們的職責所在。他們的任務(wù)是，激發(fā)問(wèn)題責任人重新思考。因此，當局外人介入時(shí)，一定要明確地讓他們挑戰群體的思考過(guò)程，并且鼓勵問(wèn)題責任人聆聽(tīng)局外人提出的建議，而非從他身上尋求答案。

3.讓每個(gè)人對問(wèn)題進(jìn)行書(shū)面解讀。

通常情況下，人們結束會(huì )議時(shí)都認為他們就問(wèn)題已經(jīng)達成了口頭上的共識，但相隔數周或數月后卻發(fā)現，發(fā)現對問(wèn)題依然存在不同意見(jiàn)。而且，這些異見(jiàn)中很可能隱藏著(zhù)成功的問(wèn)題重構方案。

例如，管理團隊可能認同公司的問(wèn)題是缺乏創(chuàng )新，但如果你讓每名成員用一兩句話(huà)描述問(wèn)題所在，就能迅速識別出他們的分析有何不同。有人會(huì )說(shuō)：“我們的員工創(chuàng )新動(dòng)力不足”或者“他們不理解情況多么緊迫。”其他人會(huì )說(shuō)：“顧客不愿意為創(chuàng )新買(mǎi)單”或者“我們沒(méi)有獎勵創(chuàng )新。”請你務(wù)必注意他們的措辭，因為哪怕不重要的詞語(yǔ)選擇，也能為問(wèn)題帶來(lái)新的角度。

每個(gè)人對問(wèn)題的各自解讀，應該在討論前就進(jìn)行收集。如有可能，你可以讓與會(huì )者發(fā)送郵件說(shuō)明一下，一定要寫(xiě)成句子，只是列出幾點(diǎn)則太過(guò)簡(jiǎn)略;然后你可以把收集到的問(wèn)題解讀都列在白板上，讓所有人都能看到，并在會(huì )議上給予反饋。需要注意的是，請不要署名，以確保大家對解讀的判斷不會(huì )受到提議者身份或地位的影響。

4.反思疏忽了哪些方面。

當面對問(wèn)題描述時(shí)，人們往往傾向于聚焦“說(shuō)了什么”等細節，容易忽視“沒(méi)有說(shuō)什么”。為了糾正這種偏差，我建議一定要明確地詢(xún)問(wèn)疏忽或遺漏了什么。

5.識別問(wèn)題所屬類(lèi)型。

改變人們看待問(wèn)題的視角，往往可以產(chǎn)生非常大的變化。激發(fā)這種變化的一種方法是，讓大家想清楚團隊具體面臨哪一類(lèi)問(wèn)題：是激勵問(wèn)題、預期問(wèn)題、態(tài)度問(wèn)題，還是其他問(wèn)題?

通過(guò)強調團隊考慮問(wèn)題的方式(有時(shí)被稱(chēng)為“元認知”或“思考如何思考”)，你就可以重構問(wèn)題，哪怕當時(shí)并未想到其他選項。如果你能提前收集到對問(wèn)題的不同書(shū)面解讀，也可以利用這種方法來(lái)為解讀分類(lèi)。

6.分析積極特例。

為了找到其他構建問(wèn)題的方法，你可以多留意那些沒(méi)有出現問(wèn)題的情況，然后自問(wèn)這些特例有何不同。通過(guò)分析這些正面特例(有時(shí)也被稱(chēng)為“亮點(diǎn)”)，你往往能發(fā)現之前沒(méi)有考慮到的潛在因素。

尋找正面特例，還能緩解討論的緊張氣氛。尤其在人很多的公眾場(chǎng)合，分析一連串失敗很容易激發(fā)對立情緒，讓人們產(chǎn)生戒心。但是，如果你讓團隊成員分析積極的結果，會(huì )讓他們更容易檢視自己的行為。

7.權衡參與各方的目標。

在談判學(xué)經(jīng)典書(shū)籍《談判力》(Getting To Yes)中，羅杰·費希爾(RogerFisher)、威廉·尤里(William L. Ury)和布魯斯·帕頓(Bruce Patton)分享了早期管理學(xué)思想家瑪麗·佛萊特(Mary ParkerFollett)關(guān)于兩人爭論應該開(kāi)窗還是關(guān)窗的故事。兩人希望達成的目標不同：一個(gè)人需要清新空氣，另一個(gè)人怕受風(fēng)。只有當這些潛在目標通過(guò)第三方公開(kāi)后，問(wèn)題才能解決——把另一個(gè)房間的窗戶(hù)打開(kāi)。

這個(gè)故事說(shuō)明了重構問(wèn)題的另一種方法——明確關(guān)注參與各方的目標，先澄清、再質(zhì)疑。重構效果強大，但需要假以時(shí)日多加練習才能駕馭。一位來(lái)自國防領(lǐng)域的高管曾對我說(shuō)：“重構問(wèn)題的難度比我想象的要大得多，但其效果也強大得驚人。”在你越來(lái)越多地練習重構，并推動(dòng)團隊對該過(guò)程產(chǎn)生信任時(shí)，也要做好準備，迎接可能偶爾出現的混亂和迷茫。

隨著(zhù)企業(yè)重構討論次數的增加，你可能會(huì )有擬定一份問(wèn)題診斷清單的沖動(dòng)。對此，我要鄭重提醒你，千萬(wàn)不要輕易這樣做。問(wèn)題診斷清單會(huì )阻礙真正的思考，與參與重構的目標南轅北轍。尼爾·蓋伊曼(Neil Gaiman)也在《睡魔》(The Sandman)里提醒過(guò)我們，“工具可能是最不易覺(jué)察的陷阱”。

最終，將重構與實(shí)際檢驗相結合。僅僅思考或是實(shí)踐都不夠，必須將兩者合二為一，才能獲得更好的結果。

本文有刪節，原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評論》中文版2017年2月《你找對問(wèn)題了嗎?》( Are You Solving The Right Problems)。