EMBA管理：從管理者到領(lǐng)導者，只需7步

從專(zhuān)才到通才

要想具備領(lǐng)導整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專(zhuān)才變成通才，即要對各個(gè)職能部門(mén)都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？企業(yè)領(lǐng)導者必須能夠：

1.做出有利于全局的決定

2.分門(mén)別類(lèi)評估人才

為此，他們需要認識到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語(yǔ)言。作為“一把手”，有效的領(lǐng)導者要了解財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)、人力和研發(fā)這些部門(mén)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的不同方式，每個(gè)部門(mén)使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門(mén)徑管理等）也是五花八門(mén)。

領(lǐng)導者要通曉各個(gè)部門(mén)的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域。

從分析者到整合者

部門(mén)領(lǐng)導的主要職責是招聘、培養和管理，是專(zhuān)注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導者的職責是管理和統籌職能部門(mén)中的各種知識，解決重要的組織問(wèn)題。

企業(yè)領(lǐng)導者要讓自己變成對各個(gè)部門(mén)知識都懂一點(diǎn)的通才，這樣才能解決相互沖突的問(wèn)題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時(shí)候，之前的跨部門(mén)或者新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗將會(huì )有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車(chē)之鑒。但是，領(lǐng)導者除了切實(shí)地做出決定之外沒(méi)有其他退路，你只能從結果中去吸取經(jīng)驗教訓。

從戰術(shù)家到戰略家

新角色的一個(gè)核心職能是公司的總戰略師。要做到這點(diǎn)，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時(shí)間都解放出來(lái)，用于關(guān)注更高級別的事物。更籠統地說(shuō)，他需要具備一種戰略性思維。

那么曾以戰術(shù)見(jiàn)長(cháng)的領(lǐng)導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來(lái)回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細節、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。

模式識別能力是在一項復雜業(yè)務(wù)中，能區分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無(wú)用噪聲區分開(kāi)來(lái)。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過(guò)預測他們的行動(dòng)和反應，找到最佳應對辦法。

戰略性思維是由生俱來(lái)還是后天培養？答案是兼而有之。

毫無(wú)疑問(wèn)，戰略性思維與其他任何技能一樣，可以通過(guò)訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來(lái)回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導力培養的一個(gè)悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長(cháng)實(shí)戰，而具備戰略性思維的人在基層時(shí)往往不得志，因為他們不太關(guān)注細節。

如果公司不通過(guò)制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現并在一定程度上庇護這些人才的話(huà)，那么，根據達爾文進(jìn)化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會(huì )被排擠出晉升通道。

從泥瓦匠到建筑師

很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者在組織設計方面簡(jiǎn)直像是一幫菜鳥(niǎo)，結果往往會(huì )把事情搞砸。在首次擔任公司層領(lǐng)導時(shí)，他們渴望留下個(gè)人印記，然后著(zhù)手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至于這些舉動(dòng)會(huì )給整個(gè)組織帶來(lái)什么樣影響，他們毫無(wú)成算。

當領(lǐng)導者晉升至公司管理層時(shí)，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系。公司領(lǐng)導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過(guò)渡性管理。

然而，新晉領(lǐng)導者中，鮮有人在這方面受過(guò)正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專(zhuān)家們去做。如果公司花錢(qián)讓他們去參加管理項目培訓，學(xué)習組織轉型的話(huà)，他們應對起來(lái)會(huì )游刃有余。

從被動(dòng)者到主動(dòng)者

很多管理者都是因為高超的問(wèn)題解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領(lǐng)導者之后，不應滿(mǎn)足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問(wèn)題上，即去主動(dòng)發(fā)現火情。

要做到這些，領(lǐng)導者對業(yè)務(wù)面臨的全部機會(huì )和威脅都要做到洞若觀(guān)火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現“空白地帶”，即那些無(wú)法清晰地歸入任何一個(gè)部門(mén)，但對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。

從急先鋒到外交家

稱(chēng)職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說(shuō)服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰略目標。與此同時(shí)，他們還要學(xué)會(huì )與競爭對手合作。

要做到位，企業(yè)領(lǐng)導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過(guò)的員工：主要支持部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門(mén)和傳訊部門(mén)。他們還需清楚，這些員工所提的動(dòng)議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門(mén)那樣只專(zhuān)注季度、乃至年度業(yè)績(jì)。有些動(dòng)議，比如對政府立法進(jìn)程施加影響，需要數年的時(shí)間方能見(jiàn)效。

從踐行者到倡導者

最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導者意味著(zhù)要站在聚光燈下。從某種程度上說(shuō)，各級管理者都扮演著(zhù)榜樣的角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導層面，他們的影響被放大了，因為無(wú)數雙眼睛緊盯著(zhù)，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線(xiàn)索。

不論好壞，領(lǐng)導者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀(guān)察到的，還是通過(guò)領(lǐng)導者發(fā)布指令傳遞出去的），這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導者可以通過(guò)控制言行，使得這一影響不過(guò)分隨意，比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過(guò)老板的影響。