EMBA管理：如何理解突破邊界、定義未來(lái)創(chuàng )新？

今天我要分享的是：如何理解突破邊界，如何定義未來(lái)創(chuàng )新。

為什么在這個(gè)時(shí)候講創(chuàng )新？

這個(gè)“創(chuàng )新”，和一般講的創(chuàng )新不太一樣，這與當前零售所處的時(shí)代有關(guān)系。在今天零售所面臨的變革時(shí)代——智能化改變零售的時(shí)代里，我們應該思考另一類(lèi)創(chuàng )新。這類(lèi)創(chuàng )新的思考并不會(huì )否定在座各位已經(jīng)在思考的創(chuàng )新，但是我希望在座每一位思考另一類(lèi)創(chuàng )新。這類(lèi)創(chuàng )新能夠真正定義未來(lái)、超越競爭。這種創(chuàng )新能夠真正地詮釋一個(gè)企業(yè)的成功和失敗。

看一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：2007年之前如果問(wèn)在座喜歡什么手機，毫無(wú)疑問(wèn)你會(huì )想到摩托羅拉、諾基亞。2007年諾基亞有很多新產(chǎn)品，不斷滿(mǎn)足各種用戶(hù)的需求，諾基亞的思維模式是：不同手機滿(mǎn)足不同需求，這導致產(chǎn)品多樣化。2007年出現了另一類(lèi)手機，iPhone。蘋(píng)果手機的出現重新定義了手機行業(yè)。今天大家知道手機行業(yè)里90%的利潤被蘋(píng)果一家占領(lǐng)。蘋(píng)果進(jìn)入手機行業(yè)并不是模仿、跟隨諾基亞，甚至也不是做比諾基亞更牛的手機，而是重新定義了行業(yè)，改變了這個(gè)行業(yè)的規則。

我們說(shuō)索尼專(zhuān)賣(mài)店，傳統專(zhuān)賣(mài)店的游戲規則是把產(chǎn)品陳列在貨柜上，想方設法讓用戶(hù)瀏覽更多產(chǎn)品，從而產(chǎn)生銷(xiāo)售機會(huì )。在《喬布斯自傳》中，喬布斯講述了他如何進(jìn)入零售行業(yè)、為什么蘋(píng)果進(jìn)入零售行業(yè)一下子改變了零售行業(yè)的規則。當時(shí)蘋(píng)果請的第一位零售CEO來(lái)自于傳統零售行業(yè)。在倉庫里面，這位CEO秘密地把零售終端搭建好，但是喬布斯沒(méi)有通過(guò)，需要重新設計。今天蘋(píng)果的零售店成為全球每平方米銷(xiāo)售額最高的零售店。蘋(píng)果零售的游戲規則不是按傳統的零售概念來(lái)，而是如何讓用戶(hù)體驗產(chǎn)品。在我們看來(lái)，它改變的不僅是零售類(lèi)場(chǎng)景，而是用科技顛覆游戲規劃。

當京東融到第一筆錢(qián)時(shí)，當當正如日中天。在當時(shí)的電商環(huán)境下，京東是不折不扣的后來(lái)者。當所有人都認為互聯(lián)網(wǎng)是輕模式、輕資產(chǎn)時(shí)，京東決定把融資的錢(qián)用于自建物流。而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入，才奠定了今天京東可持續發(fā)展的競爭力?；仡櫘敃r(shí)，京東并沒(méi)有看當當網(wǎng)怎么做，其他電商怎么做，而是看到行業(yè)的終極，我們該怎么做。這才有了今天——物流成為公司持續成長(cháng)的立足之本。

競爭求異與競爭趨優(yōu)

其實(shí)這幾個(gè)創(chuàng )新，很大程度上都不是模仿來(lái)的，不是跟隨競爭對手怎么做，而是重新打破行業(yè)的邊界，重新定義我們的未來(lái)。這里面代表了兩種不同的競爭思維，競爭趨優(yōu)還是競爭求異。當競爭求異的時(shí)候我們反而做的更好，追求競爭趨優(yōu)則會(huì )走向同質(zhì)化。這代表了兩種不同的競爭思維模式，我們如何思考競爭，決定了我們如何競爭。

當我們追求競爭趨優(yōu)的時(shí)候，我們的關(guān)注點(diǎn)是競爭對手，是我們的競爭對手怎么做，我們怎么做。這只能使我們和競爭對手靠得最近，但是無(wú)法超越，也使得我們慢慢失去了對消費者的關(guān)注，把超越競爭對手變成我們競爭的目的，帶來(lái)的結果是競爭的趨同化。競爭最好的標準不是靠近對手，而是我們認為什么是適合客戶(hù)的，什么能夠創(chuàng )造新的行業(yè)。

今天對京東來(lái)說(shuō)，這種思維改變尤其重要。真正超越競爭對手的方法不是做得一樣，而是做得不同。在創(chuàng )新層面，要跳到更高層面思考問(wèn)題，如何去創(chuàng )新，而不是模仿。

競爭求異才能走到創(chuàng )新，競爭趨優(yōu)會(huì )走到模仿。

與其更好，不如不同。

這兩個(gè)層面的思維邏輯決定了我們如何定義競爭的問(wèn)題，而這種競爭的思維在當下這個(gè)時(shí)代變得尤其重要。為什么？因為零售的本身面臨一個(gè)新的時(shí)代變革。我們經(jīng)常講這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最糟糕的時(shí)代。最好的時(shí)代是一切皆可能，永遠不變的是變化本身。而最糟糕的是當你延續過(guò)去的商業(yè)模式，你會(huì )變得最糟糕。在變化的時(shí)代，過(guò)去的商業(yè)模式都會(huì )面臨挑戰。

這意味著(zhù)我們首先要思考一個(gè)核心問(wèn)題：今天零售處在什么時(shí)代，我們思考什么樣的創(chuàng )新？如果把零售和汽車(chē)行業(yè)做類(lèi)比，我個(gè)人認為今天的零售行業(yè)相當于過(guò)去的汽車(chē)行業(yè)一樣。過(guò)去汽車(chē)業(yè)100年沒(méi)有發(fā)生變化，今天電動(dòng)汽車(chē)、無(wú)人駕駛重新定義汽車(chē)行業(yè)，不僅僅把汽車(chē)變成了一個(gè)電腦加四個(gè)輪子，更重要的是讓整個(gè)汽車(chē)的系統、生態(tài)體系發(fā)生改變，這種改變的結果，會(huì )形成新的行業(yè)標準，而新的行業(yè)標準形成之后會(huì )出現新的創(chuàng )新。

零售業(yè)在最近的10年、15年也面臨同樣的問(wèn)題。今天我們講人工智能和所有的技術(shù)，其實(shí)在根本上都在改變我們的零售基礎設施。

當然很多人會(huì )講，零售的本質(zhì)是不變的，成本、效率、體驗，這沒(méi)有問(wèn)題。這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)不會(huì )變化，但是什么會(huì )發(fā)生變化？創(chuàng )造行業(yè)本質(zhì)的價(jià)值方式和獲取價(jià)值的方式在發(fā)生變化。這個(gè)變化有兩個(gè)驅動(dòng)因素：消費變化和技術(shù)變化。

消費代表幾個(gè)方面，第一，消費者需求的多變化、多場(chǎng)景，第二，代表消費者的參與感，第三個(gè)是消費者個(gè)性化的需求。這使得未來(lái)的零售必須走到“千人千面”。為什么所有行業(yè)都在談“精”這個(gè)概念，精準醫療、精準健康、精準農業(yè)。“精”意味著(zhù)需求的顆粒度變得非常小，這要求我們從工業(yè)化時(shí)代的規模經(jīng)濟走向單元經(jīng)濟。技術(shù)的變化，代有所有場(chǎng)景的數據化，結果形成數據的網(wǎng)絡(luò )協(xié)同，最終走到智能。

零售行業(yè)在未來(lái)的10到15年里，基礎設施將發(fā)生變化。這意味著(zhù)整個(gè)行業(yè)要重新定義。也就是說(shuō)，我們在思考創(chuàng )新的時(shí)候，不應該僅僅延續過(guò)去零售的游戲規則，而是要通過(guò)創(chuàng )新改變行業(yè)的邊界，重新定義我們的未來(lái)。

這種變化，代表了價(jià)值創(chuàng )造方式由過(guò)去鏈條式變成組合式，通過(guò)高效的智能化手段把價(jià)值鏈的不同環(huán)節進(jìn)行有機組合。而這種組合不僅賦能京東的零售場(chǎng)景，還能賦能其他零售場(chǎng)景，使得京東更加開(kāi)放。

未來(lái)京東的創(chuàng )新不僅是思考零售創(chuàng )新，更是創(chuàng )造未來(lái)的零售設施。

深挖確定性與開(kāi)拓可能性

對初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)可以在白紙上畫(huà)美好的圖畫(huà)。對京東這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去十幾年沉淀了非常不錯的基礎設施和競爭優(yōu)勢。一方面我們要深耕零售，另一方面要創(chuàng )造新的基礎零售設施。深耕和探索并行，對企業(yè)的挑戰非常大。在動(dòng)蕩的時(shí)代，動(dòng)蕩本身不可怕，可怕的是延續過(guò)去的邏輯。過(guò)去的邏輯在于為我們創(chuàng )造現金流和利潤，服務(wù)我們的既有客戶(hù)，同時(shí)我們又要定義新的行業(yè)和新的場(chǎng)景，改變現有的行業(yè)，這是非常重要的矛盾。

對于京東這樣的企業(yè)而言，如何深挖確定性，同時(shí)開(kāi)拓可能性？

確定性代表什么？確定的商業(yè)模式，確定的業(yè)務(wù)需求，確定的競爭手段，確定的運營(yíng)模式。開(kāi)拓代表的是：當零售發(fā)生大變革時(shí)，當技術(shù)發(fā)生大變革時(shí)，提供了重新定義行業(yè)的可能性。對企業(yè)來(lái)說(shuō)這代表了“海軍與海盜”的矛盾。深挖確定性代表系統性、規范性模式，深耕已知的市場(chǎng)，這是海軍的模式；海盜的模式則代表靈活性、和對風(fēng)險的承擔。

今天我們面臨的挑戰是：如何既有海軍又有海盜？相信在座的各位屬于海盜。海軍和海盜，一方面強調業(yè)績(jì)，另一方面強調新機會(huì )；一方面強調系統，一方面強調變化；一方面強調結構，一方面強調混亂；一方面擁抱風(fēng)險，另一方面降低風(fēng)險。公司文化層面如何處理海盜和海軍關(guān)系、如何給在座海盜們一個(gè)空間去擁抱風(fēng)險，這是一個(gè)重要的課題。

未來(lái)當零售發(fā)生變革的時(shí)候，我們如何像Google X一樣，找到下一個(gè)激動(dòng)人心的機會(huì )？Google X定義的方式方法是三個(gè)圈：第一個(gè)是至少影響十億人，沒(méi)有影響十億人的機會(huì )不要談；第二，有一個(gè)技術(shù)突破；第三，全新的方法。在這三個(gè)圈下，Google X的項目一出來(lái)，就能改變一個(gè)行業(yè)。比如要解決WiFi和系統問(wèn)題，不是去修基站，而是利用熱氣球，比如利用隱形眼鏡片傳遞健康等數據和信息。為什么這三個(gè)圈交叉是創(chuàng )新呢，它改變的不是流程，而是重新定義邊界。我和Google X的主任聊天時(shí)問(wèn)風(fēng)險是不是很大，他說(shuō)恰恰更低。

人的思維、行業(yè)的邊界被打破，往往是我們重新定義未來(lái)的機會(huì )，而不是依賴(lài)過(guò)去定義未來(lái)。今天我們所處的零售階段，當零售被重新定義的時(shí)候，我們更應該站在未來(lái)看現在，對行業(yè)未來(lái)判斷。思維邏輯不應該是站在現在定義未來(lái)零售，這是我對海盜們的建議。

有道無(wú)術(shù)、術(shù)尚可求，有術(shù)無(wú)道，止于術(shù)。創(chuàng )新是一個(gè)術(shù)，術(shù)和道的關(guān)系在哪，當對未來(lái)戰略看非常清楚的時(shí)候，術(shù)可求。沒(méi)有道，術(shù)只是術(shù)。創(chuàng )新不應該僅局限于實(shí)用主義，更重要的是源于熱愛(ài)、好奇和改變世界的勇氣。前面講的幾個(gè)例子，手機、京東做物流，都有重新定義行業(yè)的勇氣，也代表了對行業(yè)深刻的洞見(jiàn)和遠見(jiàn)。

真正定義未來(lái)的方式是創(chuàng )造未來(lái)。

所以什么是京東下一個(gè)Bing thing？

今年京東年會(huì )時(shí)提到一個(gè)非常重要的概念：京東過(guò)去一切歸零。京東成就過(guò)去12年，是因為京東的決策——京東做物流，物流成為了京東的Big thing。那么什么能夠定義京東的下一個(gè)未來(lái)？這是對我們自己的挑戰，也是對京東的挑戰。