EMBA管理：企業(yè)如何保持競爭力？

普拉哈拉德將核心競爭力精辟地總結為“組織中經(jīng)過(guò)整合了的知識和學(xué)習技能，尤其是如何協(xié)調各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識一體化”。通俗一點(diǎn)說(shuō)，核心競爭力既不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)，而是隱藏在產(chǎn)品和服務(wù)背后的不斷擴展和提高的知識和技能。一個(gè)企業(yè)要想在全球化、信息化社會(huì )獲得發(fā)展，必須擁有自身的核心競爭力。這種核心競爭力不是泛泛而論的任何企業(yè)都擁有的人力、資源、管理、技術(shù)等方面的能力，而是一種其他企業(yè)學(xué)不去、搬不走、獨此一家別無(wú)分店、社會(huì )和顧客又不可缺少的能力。如何使企業(yè)擁有競爭力，進(jìn)而擁有別的企業(yè)無(wú)法超越的核心競爭力，是經(jīng)營(yíng)戰略的關(guān)鍵。

在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái)，核心競爭力最明顯的特征主要有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)定位對準客戶(hù)需求，二是難于被競爭對手所模仿。即對內要擁有自身優(yōu)勢，對外要迎合客戶(hù)需求。

市場(chǎng)定位對準客戶(hù)需求，這已經(jīng)被大家所熟知。尤其如今已經(jīng)是買(mǎi)方市場(chǎng)，那些外顯出的客戶(hù)需求大家都能提供?，F在的關(guān)鍵是如何發(fā)現客戶(hù)的潛在需求并提供相應的滿(mǎn)足。普拉哈拉德認為，很多企業(yè)在市場(chǎng)競爭中，往往偏重于關(guān)注競爭對手在做什么以及怎么做，在最好的情況下這只會(huì )造成跟進(jìn)和模仿，而不是創(chuàng )新。將注意力放在客戶(hù)的潛在需求上，才有可能做到“人無(wú)我有”。誰(shuí)都知道，模仿容易，創(chuàng )新很難，目前的競爭早已超越了地區和國家，追求產(chǎn)品和服務(wù)雷同條件下的成本質(zhì)量路線(xiàn)已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)久生存之需，差異化戰略才真正能使企業(yè)立足并獲得一定的發(fā)展。在這里，普拉哈拉德實(shí)際上突破了低成本戰略和差異化戰略的對立，在他眼里，即便是面向大眾、面向金字塔底層的產(chǎn)品和服務(wù)，也需要把低成本做成差異化才能創(chuàng )造出競爭優(yōu)勢。

難于被競爭對手所模仿，強調的是核心競爭力的“資產(chǎn)專(zhuān)用型”。企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)復雜的綜合體，包括了資產(chǎn)、技能、管理等各個(gè)方面。普拉哈拉德用了一個(gè)很形象的比喻：企業(yè)就好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細的樹(shù)枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品，為大樹(shù)提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同于眾的果實(shí)，必須有不同于眾的樹(shù)枝、樹(shù)干乃至樹(shù)根。樹(shù)葉再茂盛，也不能說(shuō)明它是否強壯；反過(guò)來(lái)，樹(shù)根和樹(shù)干必須能生長(cháng)出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會(huì )枯死。真正對核心競爭力起形成作用的，是把樹(shù)枝、樹(shù)干和樹(shù)根整合成一棵大樹(shù)的能力。對企業(yè)而言，這就是將各種技能、知識整合起來(lái)并發(fā)揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無(wú)形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產(chǎn)專(zhuān)用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進(jìn)入壁壘，二是推動(dòng)著(zhù)企業(yè)員工朝企業(yè)戰略目標共同奮斗。

為了更清楚地說(shuō)明核心競爭力，普拉哈拉德和哈默爾進(jìn)一步從反面界定了核心競爭力的內涵，指出核心競爭力不是“必須在研發(fā)投入上超過(guò)對手、成本分攤和縱向一體化”。在此基礎上，他們從核心競爭力的基本特點(diǎn)出發(fā)，分別從市場(chǎng)進(jìn)入、客戶(hù)感知和自身優(yōu)勢三個(gè)方面提出了檢驗公司核心競爭力的三種方法，指出核心競爭力能夠為公司進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便、對最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻、是競爭對手難以模仿的。這就進(jìn)一步說(shuō)明了核心競爭力如何確定。

在核心競爭力的辨識上，有一點(diǎn)需要注意，任何一個(gè)企業(yè)，核心競爭力是相當集中的。普拉哈拉德斷言，幾乎沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以擁有五六種核心競爭力。企業(yè)可以把自己的能力進(jìn)行列表辨識，如果一下子就能列出二三十種“卓越能力”，則可以肯定地說(shuō)這些統統不是核心競爭力。最后能夠通過(guò)上述三個(gè)方面檢驗的，往往只會(huì )聚焦于極少量的能力。

核心競爭力的獲取要對通過(guò)內部管理能力的把握和對內外資源的掌控來(lái)實(shí)現。而獲取的前提是要對其進(jìn)行識別。很多企業(yè)往往缺乏整體的分析和規劃，對于自身的能力和內外部環(huán)境沒(méi)有詳盡的分析，更談不上對未來(lái)核心業(yè)務(wù)的規劃，往往是市場(chǎng)上什么產(chǎn)品或服務(wù)利潤高就干什么，缺乏長(cháng)期的眼光。就像下棋，多數棋手往往會(huì )貪圖吃子而忽視造勢，甚至吃得太多而消化不良，最后的贏(yíng)家，是那些下棋中能夠找出謀篇布局關(guān)鍵態(tài)勢的高手。要進(jìn)行核心競爭力的識別，需要對企業(yè)的內外部環(huán)境進(jìn)行一次大的掃描。對外部環(huán)境的掃描，也就是對影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種外部因素進(jìn)行分析，尤其是對相關(guān)利益者進(jìn)行分析；對內部能力的掃描，也就是對企業(yè)自身的資源進(jìn)行詳盡的分析，明確哪些資源可以用于構建核心競爭力。

對于核心競爭力的內部識別，可以根據其組成的不同內容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要從技能著(zhù)手，這也是我們通常更容易關(guān)注、更好理解的一個(gè)方面，比如品質(zhì)性能好、交付周期短、售后服務(wù)到位等等，也就是我們平時(shí)說(shuō)的產(chǎn)品/服務(wù)方面的內容。而企業(yè)內部究竟擁有哪些資源并如何發(fā)揮作用，則需要對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，以企業(yè)的核心價(jià)值鏈為主線(xiàn)展開(kāi)（例如概念產(chǎn)生→研究開(kāi)發(fā)→市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)→生產(chǎn)制造→交付→售后服務(wù)），識別出對企業(yè)有價(jià)值增值的關(guān)鍵活動(dòng)；然后在這個(gè)基礎上對與之配套的管理支持性活動(dòng)進(jìn)行分析（如人力資源管理、變革與創(chuàng )新管理、財務(wù)管理等）。同時(shí)，信息時(shí)代的到來(lái)，使得無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)的運營(yíng)和發(fā)展中顯得尤為重要，即會(huì )計報表中看不到的市場(chǎng)資本、信息資本、組織資本和人力資本，有必要再對企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)情況進(jìn)行相應的分析。市場(chǎng)資本主要指客戶(hù)關(guān)系的維護和企業(yè)品牌價(jià)值的樹(shù)立；信息資本不僅僅指企業(yè)信息化建設，更重要的是知識管理；人力資本不僅僅表現為企業(yè)員工已經(jīng)擁有的各種能力，更重要的是如何實(shí)現人力資本的增值；組織資本則包含了企業(yè)文化和團隊建設等因素。

核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著(zhù)手，即從競爭對手、顧客、供應商等角度進(jìn)行分析。企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及顧客所看重的價(jià)值，自己與競爭對手相比有多大程度的差異，然后分析為什么會(huì )產(chǎn)生這些差異，進(jìn)而認定對重要差異起關(guān)鍵作用的驅動(dòng)力有哪些。

普拉哈拉德和哈默爾通過(guò)對美國的GTE和日本的NEC兩家公司十年的發(fā)展軌跡進(jìn)行比較，得出了核心競爭力和企業(yè)發(fā)展之間的重要關(guān)聯(lián)，進(jìn)而從企業(yè)管理角度論證了核心競爭力獲取的操作層面，即企業(yè)如何獲取和保持核心競爭力。

企業(yè)發(fā)展與重新定位。通過(guò)分析，普拉哈拉德發(fā)現，在組織內部邊界和外部邊界日益變得模糊化和柔和化的知識經(jīng)濟時(shí)代，僅僅簡(jiǎn)單地從產(chǎn)品市場(chǎng)入手實(shí)現企業(yè)發(fā)展需求已經(jīng)變得越來(lái)越困難。面對經(jīng)濟全球化趨勢的加強以及信息資源的全球范圍共享，必須改變傳統管理中秉承的理念和原則。NEC的成功在于其看到了核心競爭力的獲取對企業(yè)戰略實(shí)現的重要性，并為之建立相應的戰略架構。普拉哈拉德鮮明地指出，兩個(gè)公司境遇迥異的原因在于對于競爭優(yōu)勢的根源著(zhù)眼點(diǎn)不同，一個(gè)著(zhù)眼于能力，另一個(gè)僅僅著(zhù)眼于業(yè)務(wù)。NEC能夠從核心競爭力的角度考慮企業(yè)問(wèn)題，而GTE 卻沒(méi)有。當前的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品和服務(wù)的競爭轉化為管理能力的競爭，這種管理能力就是將企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)技能進(jìn)行整合的能力。因此，企業(yè)發(fā)展的定位是能力的定位，而不是產(chǎn)品的定位。

團隊學(xué)習與信息共享。在談到核心競爭力的實(shí)質(zhì)時(shí)，普拉哈拉德認為它是組織中的集體學(xué)習技能，尤其是如何協(xié)調各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識一體化。這里提到學(xué)習，對企業(yè)發(fā)展而言必須注意兩點(diǎn)：學(xué)習的形式和學(xué)習的內容。核心競爭力所強調的學(xué)習是團隊學(xué)習，也就是通常所說(shuō)的組織學(xué)習。對于組織學(xué)習的內涵、機制以及文化的形成，阿吉里斯和圣吉從理論和實(shí)踐上有著(zhù)深入而廣泛的論述。組織學(xué)習的內容，不僅僅是單一的知識和技能學(xué)習，而是整合相關(guān)知識和技能的能力學(xué)習。這種學(xué)習需要形成一種氛圍，不但具有不可復制性，而且還具有內部的可傳承性和自我更新能力，是一種整體的、組合的學(xué)習能力。這種整合包括對技術(shù)的整合、對工作的組織、對價(jià)值的增進(jìn)。比如，一支部隊的組織學(xué)習，不是簡(jiǎn)單的武器裝備的使用或者單項技能的訓練，而是作戰能力的整體養成和獨一無(wú)二的打仗風(fēng)格。談到團隊的學(xué)習，就不得不談到信息的共享。團隊學(xué)習與個(gè)人學(xué)習的最大區別就是在信息共享中實(shí)現知識增值，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)團隊進(jìn)步。這里面必須建立起信息溝通并保證暢通無(wú)阻的機制，必須使信息流通起來(lái)，無(wú)論是縱向還是橫向。保證信息暢通的技術(shù)手段可以是信息化平臺的建立，可以是培訓學(xué)習流程的制定，也可以是各種會(huì )議和討論方式的確立。

多元化發(fā)展與專(zhuān)業(yè)化整合。當前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展越來(lái)越多元化，如何保有“核心”競爭力，必然要審慎對待多元化，處理好多元化發(fā)展和突出主業(yè)的關(guān)系。一個(gè)企業(yè)不可能在多個(gè)方面都擁有核心競爭力，因此在多元化發(fā)展的同時(shí)，必須將大部分的精力投注于同企業(yè)發(fā)展核心戰略相關(guān)的那部分業(yè)務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導人尤其要注意的是，有些看來(lái)似乎很接近的業(yè)務(wù)，內涵的核心競爭力卻差別甚遠；而有些表面上不搭界的業(yè)務(wù)，卻在核心競爭力的內涵上具有同一性。

組織設計與核心競爭力。在明確核心競爭力的內涵和獲得方式之后，必須對其實(shí)現形式加以明確。核心競爭力觀(guān)念的產(chǎn)生和發(fā)展源于20世紀末期新經(jīng)濟時(shí)代到來(lái)的大背景之下，這種經(jīng)濟以知識創(chuàng )新、發(fā)展和應用為主導，要求簡(jiǎn)化管理層次和扁平化。針對這些變化，組織設計也會(huì )相應提出團隊合作、資源共享等要求。普拉哈拉德和哈默爾針對戰略事業(yè)部制提出了尖銳的批評，他們認為這種廣泛存在的組織形式存在很大的問(wèn)題，最大的障礙來(lái)自于事業(yè)部制造成的能力分割，管理層缺乏打造核心競爭力的遠見(jiàn)，僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)組合，“撒胡椒面”導致核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入不足，“部門(mén)所有制”造成資源不能共享，人力資源得不到整體開(kāi)發(fā)，創(chuàng )新也會(huì )陷入停滯。核心競爭力所需要的組織設計的基本特點(diǎn)應該是：組織設計與企業(yè)戰略直接相關(guān)；能夠實(shí)現跨部門(mén)的資源共享；部門(mén)優(yōu)勢能夠為其他部門(mén)服務(wù)；共有資源面向整個(gè)企業(yè)而不是某個(gè)特定部門(mén)，避免重復建設。

戰略架構與核心競爭力。核心競爭力的關(guān)鍵在于“核心”，這就需要能力與戰略緊密相關(guān)，依據核心競爭力構建企業(yè)的戰略架構。在構建戰略架構之前，立足點(diǎn)是自身優(yōu)勢的維持、客戶(hù)的需求以及市場(chǎng)的進(jìn)入。根據這三個(gè)角度，企業(yè)的掌舵人需要尋找以下基本問(wèn)題的答案：如果不能有效地掌握和發(fā)展核心競爭力，我們能夠在多長(cháng)時(shí)間內保持自己的競爭優(yōu)勢？這種核心競爭力對客戶(hù)能夠感知到的產(chǎn)品價(jià)值有什么重大意義？假如失去這種核心競爭力，我們將會(huì )在未來(lái)喪失哪些商機？建立戰略架構的直接好處就是解決企業(yè)運營(yíng)的關(guān)鍵問(wèn)題——為資源分配問(wèn)題提供一個(gè)決策模板。普拉哈拉德認為戰略架構并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預測，而是一種更宏觀(guān)的規劃，它揭示了客戶(hù)對功能的要求、潛在技術(shù)與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰略架構隱含的一個(gè)假設是，我們不可能對產(chǎn)品和系統的未來(lái)進(jìn)行明確的界定，然而，要想在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)方面先發(fā)制人，競爭者必須及早建設核心競爭力。戰略架構同樣也是公司與客戶(hù)、公司與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在揭示大方向的同時(shí)，指明了具體的行動(dòng)步驟。

人力資本與核心競爭力。核心競爭力必須通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用，這不僅僅是人力資本的增值問(wèn)題，而更關(guān)鍵的是增值的人力資本如何更好地為企業(yè)的目標服務(wù)，為核心競爭力的獲取服務(wù)，而不是僅僅局限于為某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)。從一定意義上說(shuō)，這需要有新型的人力資源管理機制加以保證，從人力資源的總體規劃開(kāi)始，就需要給所有人員傳遞出這樣的信息：人力資源是為全企業(yè)服務(wù)的，而不是隸屬于某個(gè)部門(mén)的。相關(guān)的崗位體系建設要確定什么樣的人力資源才是與核心競爭力密切相關(guān)的人員，也就是按照核心競爭力的要求對崗位體系建立相應的能力素質(zhì)模型，為其奠定評價(jià)基礎；建立起與企業(yè)管理層行為轉變相關(guān)的績(jì)效管理體系和薪酬體系，以推動(dòng)核心競爭力的孕育和發(fā)展；建立符合企業(yè)整體戰略的人力資源正常流動(dòng)機制，確保各業(yè)務(wù)單元之間人力資源調配的合理性和科學(xué)性。只有得到人力資源的支持和保障，核心競爭力才能落到實(shí)處。