EMBA管理：擁有了這項特質(zhì) 你才能成為鼓舞人心的領(lǐng)導者

當員工認真投入工作，同時(shí)也受到鼓舞，組織就能看見(jiàn)真正重要的突破。受到鼓舞的員工本身會(huì )更有生產(chǎn)力，另外也會(huì )鼓舞他們周遭的人加倍努力，以獲得更大的成就。

我們與經(jīng)濟學(xué)人智庫(Economist Intelligence Unit)合作進(jìn)行的雇主問(wèn)卷調查，發(fā)現接近半數的受訪(fǎng)者表示，同意或非常同意他們的領(lǐng)導人應該要鼓舞人心，或是促使員工發(fā)揮干勁。更少的受訪(fǎng)者表示，他們的領(lǐng)導人有培養出參與或認真投入的精神，并且以身作則示范企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)。

雖然人人都能成為鼓舞人心的領(lǐng)導人(因為這不是與生俱來(lái)，而是后天培養的能力)，但在大多數企業(yè)里，這樣的領(lǐng)導人實(shí)在太少見(jiàn)。

為了解是什么讓領(lǐng)導人能鼓舞人心，貝恩管理顧問(wèn)公司(Bain & Company)推出一個(gè)新的研究計劃，第一步就是對兩千人進(jìn)行問(wèn)卷調查。結果令我們大吃一驚，原來(lái)光靠鼓舞人心還不夠。只在乎績(jì)效的領(lǐng)導人，可能會(huì )以組織不愿意承擔的代價(jià)來(lái)達成績(jì)效，同樣的，那些只專(zhuān)注在鼓舞人心的領(lǐng)導人，可能會(huì )發(fā)現部屬確實(shí)受到了激勵，但平庸的成果使得激勵的成效打了折扣。相反地，真正能鼓舞人心的領(lǐng)導人，能用獨特的方式來(lái)結合自己的強項，以激勵個(gè)人與團隊承擔大膽的任務(wù)，并讓他們?yōu)榻Y果負責。同時(shí)，這些領(lǐng)導人不靠命令和控制，而是通過(guò)賦予權力，來(lái)達成更高的績(jì)效。

以下是有關(guān)領(lǐng)導人如何同時(shí)鼓舞人心，并取得卓越績(jì)效的額外發(fā)現：

只需要一個(gè)真正“鼓舞人心”的特質(zhì)

我們詢(xún)問(wèn)受訪(fǎng)者，他們的同事有什么鼓舞自己的事情。這讓我們獲得一份內含33項特性的清單，這些特性能在四個(gè)領(lǐng)域幫助領(lǐng)導人：發(fā)展內在資源、連結其他人、設定基調、領(lǐng)導團隊。

抗壓性、自尊自重與樂(lè )觀(guān)，讓領(lǐng)導人發(fā)展內在資源;活力、謙遜與同理心，幫助領(lǐng)導人與他人建立連結;開(kāi)放、無(wú)私與責任，幫忙設定基調;愿景、專(zhuān)注、服務(wù)與協(xié)助，可幫助他領(lǐng)導。我們發(fā)現，鼓舞人心的領(lǐng)導人有各種不同類(lèi)型，這凸顯出各組織必須找到能夠激勵自家組織的鼓舞人心領(lǐng)導人，因為沒(méi)有一體適用的原型。這個(gè)發(fā)現的必然結果就是，只要專(zhuān)注在自己的強項，人人都能成為鼓舞人心的領(lǐng)導人。

雖然我們發(fā)現很多不同的特質(zhì)都有助于領(lǐng)導人鼓舞人心，但我們也發(fā)現，只需要其中一個(gè)，就能讓成為激勵型領(lǐng)導人的機率加倍。

具體來(lái)說(shuō)，你只要有一項特性的表現在同儕團體中居于前10%，就能讓你成為鼓舞人心領(lǐng)導人的機率幾乎提高一倍。然而，根據受訪(fǎng)者的回復，有一個(gè)特質(zhì)比其他特質(zhì)都重要：集中心力(centeredness)。這是一種專(zhuān)注當下的狀態(tài)，可讓領(lǐng)導人面對壓力時(shí)保持冷靜、具有同理心、深度傾聽(tīng)，并活在當下。

關(guān)鍵強項必須配合組織創(chuàng )造價(jià)值的方式

有效領(lǐng)導不是放諸四海皆準的。為了達到優(yōu)異績(jì)效，企業(yè)需要的領(lǐng)導力特性，必須能反映組織獨特的背景、策略、商業(yè)模式、企業(yè)文化，也就是公司獨一無(wú)二的行為特色。為了在市場(chǎng)上獲勝，所有企業(yè)都必須強調自己優(yōu)于競爭對手的具體能力。

我們發(fā)現，這個(gè)道理同樣適用于領(lǐng)導人：他們必定有突出的“刺”，不是非常圓融，這些“刺”必須與企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的方式有關(guān)。例如，靠營(yíng)銷(xiāo)勝過(guò)對手的組織，不太可能被長(cháng)于成本管理的領(lǐng)導人鼓舞。有“刺”的領(lǐng)導人，極度重視他們公司競爭優(yōu)勢所憑借的具體能力，借此締造卓越績(jì)效。他們確保這些能力獲得比其他能力更多的資源，多到不公平的地步，并給予關(guān)鍵人員所需的自由發(fā)揮空間，讓他們持續表現優(yōu)異。

如果希望員工采取不同的行動(dòng)，你必須以身作則

即使很清楚自家企業(yè)的致勝行為特色，領(lǐng)導人也必須發(fā)展新的營(yíng)運方式。我們發(fā)現，既能鼓舞人心、又能創(chuàng )造成效的領(lǐng)導人，會(huì )找出辦法建設性地破壞既有行為，幫助員工擺脫會(huì )削弱文化的例行事務(wù)。

鼓舞人心的領(lǐng)導人會(huì )意識到，必須審慎挑選行動(dòng)的時(shí)機，以便用可以鼓舞人心的方式來(lái)強化績(jì)效。這些是最真實(shí)的領(lǐng)導關(guān)鍵時(shí)刻。我們最喜愛(ài)的幾個(gè)經(jīng)典例子包括：

1987年，保羅·奧尼爾(Paul O'Neill)成為美國鋁業(yè)(Alcoa)CEO，他知道必須讓公司專(zhuān)注于工作場(chǎng)所安全。他為了展現自己致力推動(dòng)這個(gè)目標，于是要求所有安全事故都要在24小時(shí)內向他通報。結果，安全大幅改善，美鋁的勞工受傷率甚至降到美國平均水準的5%。

霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)離開(kāi)星巴克(Starbucks)近八年后，重回公司擔任CEO。他發(fā)現，星巴克原本獨一無(wú)二、以顧客為核心的咖啡體驗，那時(shí)已淪為次要的角色，最受重視的是自動(dòng)化與多元化，執行這兩者是為了追求產(chǎn)量與成長(cháng)。舒爾茨立刻改弦易轍，2008年2月26日，他甚至關(guān)閉全美7100家店三個(gè)鐘頭，只為了重新訓練店員沖泡濃縮咖啡的技藝。在這個(gè)極具象征意義的行動(dòng)中，他明確展示自己的意圖，以及他認為如何才能讓星巴克再次偉大。

艾倫·穆拉利(Alan Mulally)在2006年進(jìn)入福特，幫助這家車(chē)廠(chǎng)轉危為安。他采取大膽的行動(dòng)，改變公司的營(yíng)運方式。其中一個(gè)極受矚目的時(shí)刻，是他贊揚馬克·菲爾茲(Mark Fields)在一場(chǎng)高階主管會(huì )議中承認一項失敗。這在福特幾乎是前所未聞的，也為福特新企業(yè)文化所需的開(kāi)放與誠實(shí)溝通定調。菲爾茲最終成為穆拉利的繼任者。

上述這些例子，只是以出色表現和鼓舞人心聞名的領(lǐng)導人采取的單一行動(dòng)，但這提供了一扇窗，讓我們一窺激勵型領(lǐng)導人的樣貌。

我們某位客戶(hù)曾引用東方哲學(xué)的見(jiàn)解說(shuō)道：“如果想改變存在的方式，就必須改變做事的方式。”這句話(huà)對我們來(lái)說(shuō)有如當頭棒喝，而且這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很符合我們從研究中學(xué)到的教訓。領(lǐng)導人唯有用不同的方式做事，才能有所改變。他們越是經(jīng)常展現不同的新行為，就越快能成為新型的領(lǐng)導人，也就是鼓舞人心的領(lǐng)導人。我們知道，個(gè)人的激勵，能夠激發(fā)員工自愿投入更多精力，而這對充分利用“人力資本”這個(gè)最稀有的資源來(lái)說(shuō)，是極為重要的。