EMBA管理：麥肯錫八大創(chuàng )新要領(lǐng) 讓你從跟風(fēng)者成為破風(fēng)手

創(chuàng )新，一個(gè)經(jīng)常被提及的話(huà)題，卻因為它不斷變化的本質(zhì)讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無(wú)人問(wèn)津的想法轉眼間炙手可熱，這就是創(chuàng )新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力，除去新鮮血液的注入和新興領(lǐng)域的探索，還有不斷堅持創(chuàng )新。對于創(chuàng )始人而言，如何以不變的內核應萬(wàn)變的市場(chǎng)？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創(chuàng )新要領(lǐng)，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發(fā)現、變革、加速、規模、延伸、動(dòng)員，希望對你有所幫助。

眾所周知，對一個(gè)制度完善的公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新難上加難。一般來(lái)說(shuō)，這些公司更善于執行而非創(chuàng )新。其中大多數公司都是通過(guò)優(yōu)化現有業(yè)務(wù)，而非顛覆性的創(chuàng )意來(lái)取得成功。

盡管對大型公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發(fā)現集團（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機構，依舊不斷堅持打破傳統。那么創(chuàng )業(yè)公司能從這些經(jīng)驗中學(xué)到什么呢？我們進(jìn)行了一項研究，與全球眾多行業(yè)的300多家公司及2500多名高管開(kāi)展深入訪(fǎng)談、研討會(huì )及問(wèn)卷調查。通過(guò)這一研究，我們找到了這個(gè)問(wèn)題的核心。我們發(fā)現，如果一家大型公司在產(chǎn)品、流程或商業(yè)模式的創(chuàng )新方面表現優(yōu)異，那么這家公司或多或少具備以下八個(gè)基本屬性：追求、選擇、發(fā)現、變革、加速、規模、延伸以及動(dòng)員。

創(chuàng )新是一項復雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創(chuàng )新。我們將上述的八個(gè)基本屬性分為兩組：前四項具有戰略性和創(chuàng )造性，有助于判斷和優(yōu)先更可能蓬勃發(fā)展的條件；后四項在于不斷推動(dòng)創(chuàng )新，創(chuàng )造足夠價(jià)值以提升整體績(jì)效。

肯定的是，沒(méi)有一個(gè)固定的萬(wàn)能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗，上述八個(gè)要素與我們研究成功創(chuàng )新案例之間存在強有力的因果關(guān)系。我們堅信，如果創(chuàng )業(yè)公司學(xué)習了這些要領(lǐng)，并根據自身能力、文化和風(fēng)險承受力加以應用——那么他們極有可能可以獲得創(chuàng )新上的成功。

一、追求

肯尼迪總統1962年振臂高呼“十年內登上月球”，前所未有地激發(fā)出了全國的創(chuàng )新之潮，成為一個(gè)高效的催化劑。

但在企業(yè)環(huán)境中，口號本身不足以激發(fā)創(chuàng )新。企業(yè)需要量化一個(gè)“增長(cháng)的創(chuàng )新目標”，并將其明確列入未來(lái)戰略計劃之中。這個(gè)創(chuàng )新目標必須遠大，管理者才會(huì )將創(chuàng )新投資納入業(yè)務(wù)計劃之中。我們的經(jīng)驗表明，如果管理者可以使用其他風(fēng)險較小的策略，他們將會(huì )（相當理性地）使用這一策略，而不積極創(chuàng )新。

然而，只有定量的創(chuàng )新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關(guān)業(yè)務(wù)的“所有者”，并以績(jì)效考核和時(shí)間表的形式逐級分配任務(wù)。如果不這么做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創(chuàng )新事不關(guān)己。

例如，一個(gè)大型北歐農業(yè)合作社Lantmännen，面臨的挑戰就包括有機業(yè)務(wù)增長(cháng)不足，缺乏創(chuàng )新方向。管理層制定了公司愿景和戰略計劃，以及與之相關(guān)的財務(wù)目標：核心業(yè)務(wù)增長(cháng)6％，新有機業(yè)務(wù)增長(cháng)2％。為了推動(dòng)創(chuàng )新項目發(fā)展，這些量化目標分配到相應的業(yè)務(wù)部門(mén)，最后到達具體的產(chǎn)品小組。每個(gè)正在發(fā)展的創(chuàng )新項目都必須清楚展示出，該項目如何有助于實(shí)現其類(lèi)別和市場(chǎng)中的增長(cháng)目標。實(shí)施該戰略后，Lantmännen合作社成功推出了幾個(gè)新品牌，年增長(cháng)從4％上升到13％。事實(shí)上，合作社進(jìn)入市場(chǎng)后四年，就成為預加工食品的市場(chǎng)領(lǐng)導者，并在這個(gè)市場(chǎng)上創(chuàng )造了一個(gè)新的高端分支市場(chǎng)。

對于更習慣于傳統方法的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這些績(jì)效參數乍看之下令人不快。然而，如果CEO不采用績(jì)效考核的方式來(lái)評估所有管理層人員對創(chuàng )新的貢獻，那么創(chuàng )新計劃在提出之后可能就無(wú)法繼續進(jìn)行了。

二、選擇

新鮮的，創(chuàng )造性的想法是無(wú)價(jià)的。但對許多公司來(lái)說(shuō)，更難的是選擇支持和發(fā)展哪個(gè)想法。選擇一向是創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展進(jìn)程中的重大難題，投身下一波增長(cháng)似乎過(guò)于冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進(jìn)行艱難轉型，但這個(gè)時(shí)候就晚了。

創(chuàng )新注定是充滿(mǎn)風(fēng)險的。想從創(chuàng )新中獲得最大收益，我們不僅要排除風(fēng)險，更要學(xué)會(huì )管理風(fēng)險。沒(méi)人知道最有價(jià)值的創(chuàng )新點(diǎn)會(huì )在哪里出現，進(jìn)行地毯式搜索也顯得不切實(shí)際，因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇范疇，應該考慮到從未來(lái)的愿景到戰略布局的方方面面。優(yōu)先考慮這些因素，有利于公司評估是否有足夠的信心以投身最有價(jià)值的機遇。

在這個(gè)過(guò)程中，公司應該啟動(dòng)更多的項目，并在發(fā)展預期不足時(shí)取消掉一部分項目，才能最終實(shí)現小部分項目的有效投資。例如，RELX集團在每個(gè)主要客戶(hù)細分市場(chǎng)都會(huì )開(kāi)展10到15個(gè)實(shí)驗，通過(guò)每年的創(chuàng )新資助，每個(gè)實(shí)驗獲得約20萬(wàn)美元的起步預算，隨后其中一兩個(gè)將會(huì )收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX集團的首席戰略官Kumsal Bayazit說(shuō)：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時(shí)機。”“如果你有一連串的想法，事情將簡(jiǎn)單得多。”

定義了機遇范疇之后，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開(kāi)展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預期價(jià)值，時(shí)間和項目對于整體投資組合的風(fēng)險，此外還要評估其整體構成。沒(méi)有一個(gè)適用于所有情況的單一組合，大多數成熟的公司往往會(huì )犯錯。

三、發(fā)現

創(chuàng )新還需要可操作的獨特見(jiàn)解——這種見(jiàn)解能讓客戶(hù)眼前一亮，并創(chuàng )造新的產(chǎn)品類(lèi)別和市場(chǎng)。人人都想當天才，但不是每個(gè)人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創(chuàng )造力之外，其他方法也同樣可以推動(dòng)創(chuàng )新。

要尋求創(chuàng )新，我們可以系統有效地審查三個(gè)方面：一個(gè)有價(jià)值的待解決問(wèn)題，一個(gè)能夠推動(dòng)新解決方案的技術(shù)，以及能夠產(chǎn)生資金的商業(yè)模式。我們認為，幾乎每一個(gè)成功的創(chuàng )新都需要綜合上述三個(gè)要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開(kāi)發(fā)洞察力會(huì )幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴關(guān)系，這些都是創(chuàng )新的命脈。在此我們不討論這個(gè)問(wèn)題，因為它已經(jīng)老生常談了?？梢匝a充的是，這種開(kāi)發(fā)是不斷更新迭代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續學(xué)習，測試，驗證和改進(jìn)他們的創(chuàng )新。此外，我們堅信，如果沒(méi)有包含本文中描述的其他要素的完全開(kāi)發(fā)的創(chuàng )新體系，無(wú)論其洞察力生成過(guò)程多么高效，大型組織都不太可能成功創(chuàng )新。

四、變革

商業(yè)模式的創(chuàng )新——將會(huì )改變整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)濟模式，使利潤更為多元化，進(jìn)一步修改交付模式。成熟的公司必須先于技術(shù)驅動(dòng)的初創(chuàng )企業(yè)重塑商業(yè)模式。為什么大多數創(chuàng )新系統都強調推出新產(chǎn)品？其實(shí)原因在于，大多數大公司不愿意改變其核心業(yè)務(wù)模式，直到一天，公司面臨威脅。這時(shí)候，我們只能祈禱，改變還為時(shí)不晚。

行業(yè)內的領(lǐng)先公司以多種方式解決上述問(wèn)題。他們在市場(chǎng)情報中更好地分離信號與噪音；他們?yōu)楝F行結構之外的新業(yè)務(wù)提供另外的資金來(lái)源；他們不斷評估公司在價(jià)值鏈中的地位，仔細考慮哪些商業(yè)模式可能為優(yōu)先客戶(hù)群體帶來(lái)價(jià)值；他們資助核心業(yè)務(wù)之外的的試點(diǎn)項目和實(shí)驗，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價(jià)值主張和運營(yíng)模式進(jìn)行壓力測試，以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個(gè)成功案例，通過(guò)解決客戶(hù)和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業(yè)務(wù)擴展到新的商業(yè)模式之中。事實(shí)上，這個(gè)公司已經(jīng)將許多供應商納入客戶(hù)群體，為其提供了越來(lái)越廣泛的服務(wù)。在這方面另一個(gè)表現出色的公司是《金融時(shí)報》，他們正在實(shí)驗新的商業(yè)模式，以應對日益增長(cháng)的媒體數字化。2007年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶(hù)和讀者的關(guān)系?！督鹑跁r(shí)報》董事會(huì )成員和B2B總經(jīng)理Caspar de Bono說(shuō)：“當時(shí)我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時(shí)期，《金融時(shí)報》的80％的收入來(lái)自印刷廣告?，F在，一半以上的收入來(lái)自?xún)热莶糠?，而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進(jìn)行的。

五、加速

在許多大公司中，都存在阻礙創(chuàng )新的強大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創(chuàng )新實(shí)際上源于出格之舉，這些舉動(dòng)成功地繞過(guò)了公司的早期審批流程。不過(guò)，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時(shí)時(shí)加以檢查，但營(yíng)銷(xiāo)的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學(xué)習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶(hù)交流意見(jiàn)，避免內部溝通不暢，模糊主張。要達到最初預想的創(chuàng )新目標，公司需要克服立于最初想法和最終用戶(hù)之間的障礙。CEO需要聘請善于交際的管理者負責項目，管理預算、投放時(shí)間和關(guān)鍵參數。另外，項目團隊需要真正實(shí)現跨職能協(xié)作，不僅是紙上談兵。這意味著(zhù)成員們需要齊心協(xié)力，付出足夠的時(shí)間，以確保在每個(gè)職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協(xié)作可以幫助用戶(hù)參與整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。在許多公司，營(yíng)銷(xiāo)團隊的工作是滿(mǎn)足用戶(hù)的興趣，而開(kāi)發(fā)團隊的工作，在于不斷發(fā)展產(chǎn)品，并幫助確保最終結果符合客戶(hù)的預期。但是，上述的職責往往無(wú)法落實(shí)。另外一些公司認為，在新產(chǎn)品出現之前，消費者不一定知道自己想要什么。這可能是真的，但客戶(hù)起碼能夠肯定自己不喜歡什么。項目團隊如果能夠迅速獲得并運用客戶(hù)反饋，就能更迅速、更高效地產(chǎn)出良好結果。

六、規模

一些產(chǎn)品，如奢侈品，注定是針對細分市場(chǎng)的。另一些產(chǎn)品，如社交網(wǎng)絡(luò )，則可以投放全球范圍。明確地考慮某一理念的適用范圍，有利于確保投放恰當的資源，明確涉及的風(fēng)險。有時(shí)看起來(lái)，擴大規模是更安全的選擇，卻會(huì )成為死路一條。

例如，當TomTom在2004年推出首款觸屏導航時(shí)，該產(chǎn)品上架后就搶購一空。到2006年，TomTom的便攜式導航設備系列每年銷(xiāo)量達到約500萬(wàn)臺；到2008年，年銷(xiāo)量已躍升至1200多萬(wàn)臺。TomTom首席執行官兼聯(lián)合創(chuàng )始人Harold Goddijn表示：“比起手機，我們的市場(chǎng)滲透率上升更迅速。”雖然TomTom通過(guò)明確解決消費者問(wèn)題，選擇廣泛運用的技術(shù)組件，取得了初步的成功，但快速擴展對于產(chǎn)品的持續成功仍然至關(guān)重要。Goddijn補充說(shuō)：“管理現金和業(yè)務(wù)和保持質(zhì)量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力。”

七、延伸

在短短幾年的時(shí)間里，幾乎所有行業(yè)的公司都意識到，創(chuàng )新需要外腦。人才和知識的流動(dòng)越來(lái)越超越公司和地域的界限。通過(guò)獲取他人的技能和才能，成功的創(chuàng )新者為投資于創(chuàng )新的每一分錢(qián)實(shí)現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創(chuàng )新，發(fā)現新的方式，為客戶(hù)和生態(tài)系統合作伙伴創(chuàng )造更多的價(jià)值。

然而，與外部合作伙伴的合作不僅僅是為了發(fā)現新的想法和見(jiàn)解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線(xiàn)將產(chǎn)品推出市場(chǎng)。一個(gè)最著(zhù)名的例子是，蘋(píng)果首款iPod的組件在幾乎完全由其他公司開(kāi)發(fā)，通過(guò)有效管理與這些外部伙伴的合作，蘋(píng)果公司得以在九個(gè)月內，將初始概念轉化為可銷(xiāo)售的產(chǎn)品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發(fā)射聯(lián)合衛星，其合作伙伴同時(shí)也包括諸如SpaceX等新興公司。

高績(jì)效創(chuàng )新者致力于開(kāi)發(fā)提供上述優(yōu)勢的生態(tài)系統。他們努力成為首選的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外，有效利用外部網(wǎng)絡(luò )的公司，會(huì )充分了解創(chuàng )新過(guò)程的每個(gè)階段最需要的東西。

八、動(dòng)員

領(lǐng)先企業(yè)如何激勵和支持員工的創(chuàng )新行為？最好的公司會(huì )設法將創(chuàng )新融入其企業(yè)文化中。

公司會(huì )重視文章中開(kāi)頭提到的內容：設定追求的目標，在創(chuàng )新，戰略和績(jì)效之間建立緊密聯(lián)系。當一家公司制定創(chuàng )新相關(guān)的目標并確定市場(chǎng)空間時(shí)，員工的眼光也會(huì )更加專(zhuān)注于這些。

重點(diǎn)在于促進(jìn)協(xié)學(xué)習和實(shí)驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時(shí)公司會(huì )在同一個(gè)地方開(kāi)展不同類(lèi)型的創(chuàng )新項目；審查項目團隊的結構，確保新鮮血液的注入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經(jīng)驗教訓；即使最后項目沒(méi)有成功，也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領(lǐng)先的創(chuàng )新者，并不容易。太多的固定程序和文化因素會(huì )妨礙到他們。對于那些勇于嘗試的公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新的成功需要依靠多年的努力。任何想進(jìn)行創(chuàng )新的公司，都應密切研究并適當學(xué)習成功案例。