EMBA關(guān)注：最好的管理者會(huì )問(wèn)伙伴“我怎樣才能幫到你？”

美國第一夫人埃莉諾·羅斯福曾說(shuō)：“讓別人干你自己不愿干的事情是不公平的。” 這是管理者應該知道的重要經(jīng)驗之一，然而它常常被誤讀。

對于這句話(huà)通常的理解是，管理者不應該讓團隊成員去做他自己討厭的工作，或者說(shuō)，如果有什么事是令人厭惡的，那么管理者也應該一起來(lái)做。——這么說(shuō)當然沒(méi)錯，但我認為這只是基本禮儀。

真正應該吸取的經(jīng)驗教訓要比這深刻得多。關(guān)鍵是你要明白，管理并不等于讓人做事。不管什么時(shí)候，創(chuàng )造性工作的聰明人都不會(huì )任人指使做事，更不用說(shuō)完成的還是令人討厭的任務(wù)了。

挑戰的根源來(lái)自于向管理者這一身份的轉變與過(guò)渡。

如果你正沿著(zhù)管理者的路徑朝前邁進(jìn)，那么總有一天，你到公司上班就會(huì )“突然”變成一名管理者，從那一刻起，一切都將變得截然不同。這聽(tīng)起來(lái)似乎有些夸張，但事實(shí)就是如此。之前你關(guān)心的只是把自己手頭的事情干完，然后突然之間，你“手下有人了”。你開(kāi)始關(guān)心他們有沒(méi)有把事情干完，干得怎么樣，他們是不是干得開(kāi)心;以及，你是否招到了合適的人，是否開(kāi)錯了人，績(jì)效考核是否合理，等等。

這可不是什么小事。對于那些在你手下干活的人來(lái)說(shuō)也一樣。他們可能會(huì )有各種疑問(wèn)，包括會(huì )發(fā)生哪些變化，新領(lǐng)導是否認可我所做的工作，我該如何確認自己是否表現出色，我能否升職等等。

這太正常不過(guò)了。人都是會(huì )學(xué)習、成長(cháng)、提升和調整的。但真正的挑戰是當你作為管理者開(kāi)始思考“我的團隊”，“我的伙伴”，“我的項目”——第一人稱(chēng)的使用往往是第一個(gè)警示。措辭上的區隔，“我”、“其他人”，即使在最好的語(yǔ)境下也意味著(zhù)風(fēng)險。

這樣的宣示會(huì )在多種情景下令團隊成員感到困惑并傷害到團隊文化。例如，當管理者以第一人稱(chēng)討論團隊工作—— “我想要做的是xx”或者“我想要改善xxx”，別忘了還有“我們”以及“團隊”的存在。

隨之而來(lái)的更大挑戰在于，管理者開(kāi)始認為“我的人”只是為了支持我的工作，并且讓我的工作變得更簡(jiǎn)單輕松。這類(lèi)思維方式導致的結果就是，管理者會(huì )讓團隊成員做有利于他自己的事，而不是基于整個(gè)團隊或者事情本身去考慮。這就屬于讓別人代勞去做自己不樂(lè )意做的事。

這是一個(gè)相當隱蔽性的問(wèn)題，很多管理者自己意識不到。也許某一天，他會(huì )對某件事非常在意，比如在媒體上或者財務(wù)報告、銷(xiāo)售數據里看到了用戶(hù)轉化率，數字看上去不大樂(lè )觀(guān)，管理者很自然就會(huì )想知道為什么。為此，他可能開(kāi)始跟團隊要各種數據、報告和信息。于是，突然之間大家都在為管理者做事了。

團隊里可能出現這樣的一派景象：所有人都在忙著(zhù)查詢(xún)各種數據、制作報表，試圖找出數據之所以不好看的原因，并且不斷反復——更多變化、更多視圖、不同類(lèi)型的數據切片等等。

與此同時(shí)，管理者認為“這正是我需要做的事，我必須得弄清楚這個(gè)問(wèn)題的真相。”此時(shí)，管理者往往還認為自己有超出常人的獨特洞察/觀(guān)察，或者有一些自己有而別人所沒(méi)有的經(jīng)歷，比如“我剛剛跟客戶(hù)討論過(guò)”就是常見(jiàn)的說(shuō)辭。

從這一刻起，管理者相當于在建立一種“把團隊當作自己下屬職能機構”的管理文化。在此之前，團隊成員可能還各自有一些產(chǎn)出，現在大家都開(kāi)始想我的領(lǐng)導想要什么，圍繞管理者來(lái)做事。

我剛剛描述的只是可能出現的情形之一。尤其是那些新官上任的領(lǐng)導，他們總是對改進(jìn)團隊的工作、提升效率、改善完成質(zhì)量等抱有極大熱情，而這往往就是誕生新流程的地方，很可能會(huì )一下就冒出新的周報或者其他形式的報告。而管理者想要的只是設法掌握團隊的工作進(jìn)度。

這個(gè)問(wèn)題的根源在于，管理者對管理的定義與團隊對它的定義，二者是脫節的。管理者傾向于認為團隊需要領(lǐng)導力，掌控以及責任;而團隊則認為，管理者是提供支持、資源及保護的，是能夠讓他們提高工作的專(zhuān)注度，或者減少干擾的。其實(shí)雙方的意圖都沒(méi)有錯，但最終的結果卻是管理者讓大家做了原本不愿意做的事情。

注意，隨著(zhù)管理層級的增加，這個(gè)問(wèn)題只會(huì )呈現“指數式”的惡化。因為每一層級都會(huì )對其下一級做同樣的事。從頭到尾，每一位管理者都堅信他們所增加的“只是一個(gè)很小的任務(wù)”，或者“只是對正常流程做的小改動(dòng)”。沒(méi)什么大不了的。

那么，到底如何做才是好的管理?以下是我從管理者角度給出的一些建議，它們將幫助你思考和判斷團隊的管理文化是否處在正確的軌道上：

? 這真的是個(gè)問(wèn)題嗎?

管理者首先應該確認的一點(diǎn)是，是否真的存在問(wèn)題。永遠不要貿然地預設問(wèn)題，哪怕這來(lái)自于你的一手觀(guān)察。眼見(jiàn)未必為實(shí)，管理者手上基于個(gè)人觀(guān)察或經(jīng)驗得出的證據/結論一樣是危險的。哪怕它真的是一個(gè)新的數據角度，但從預設問(wèn)題出發(fā)，往往意味著(zhù)要經(jīng)歷一個(gè)學(xué)習與重新發(fā)現的過(guò)程。

? 我能自己作出回答嗎?

對管理者來(lái)說(shuō)，哪怕忙得整日抽不出身，面對問(wèn)題，也應該自己首先試著(zhù)去尋找答案。要學(xué)會(huì )用好工具。你可以詢(xún)問(wèn)專(zhuān)家自己的數據分析是否正確，如果不準確的話(huà)是為什么。要專(zhuān)注于學(xué)習和發(fā)現。

? 這對團隊成員的工作有幫助嗎?

作為一位管理者，永遠不要預設你自認為有助于完成工作的事，它就真的會(huì )起到作用。不管你如何了解一線(xiàn)工作，在“什么才有幫助”這一點(diǎn)上，聰明、有想法的團隊成員總會(huì )提出他們自己的解決辦法，而且這些辦法未必就跟你的想法一致。因此，在提出某項具體建議之前，管理者都應該好好思考在任一特定時(shí)間點(diǎn)上，團隊可能會(huì )做而沒(méi)有做的變化、分析、報告、信息等都是什么。

? 我分享的是我認為只有我才知道的東西嗎?

作為管理者，如果你自認為有一些獨特的觀(guān)點(diǎn)或者信息源，再問(wèn)問(wèn)自己如何能把原始的數據/觀(guān)察給到團隊。當然，你可能會(huì )出席一些重要的管理層會(huì )議，或者出差，見(jiàn)客戶(hù)等——所有這些你都應該問(wèn)問(wèn)自己是否可以分享所獲體會(huì )或是事情的來(lái)龍去脈，而不是僅僅是交代給同事任務(wù)或者去跟進(jìn)。人們都非常擅長(cháng)過(guò)濾無(wú)趣或者乏味的信息，也都很擅長(cháng)在不合理的要求面前捏造荒唐的理由。因此最好還是改進(jìn)過(guò)濾功能。

? 你是否框定了問(wèn)題?定義了成功?

管理者越是認為自己在修正、調整或者優(yōu)化團隊工作，問(wèn)題的根源越有可能是管理者根本沒(méi)有框定問(wèn)題的范圍，以及對成功下定義。管理不在于“怎么做”而在于“做什么”和“為什么要做”。你要做的是，問(wèn)清楚大家是否已經(jīng)理解要“做什么”和“為什么”，而不是告訴他們怎么去做。

最后，最重要的一條管理經(jīng)驗：管理者不是要擼起袖子加入團隊一起干，相反，你要知道你讓大家去做的事情是否真的與他們的工作有關(guān)。換句話(huà)說(shuō)，作為管理者，你得知道如何去定義自己的工作。為此，管理者需要提出問(wèn)題，而不是指示工作。如果要問(wèn)你的手下，你最應該問(wèn)的就是：

“我要怎樣做才能幫到你?”