提升管理能力要面對的六個(gè)問(wèn)題 你可能一個(gè)也沒(méi)想過(guò)

企業(yè)轉型也好，發(fā)展也好，其中一個(gè)核心要素是領(lǐng)導者。領(lǐng)導者是近幾年比較受關(guān)注的話(huà)題，其實(shí)是談領(lǐng)導力。領(lǐng)導力為什么非常重要，是因為它具有一些其它管理無(wú)法替代的功能。

第一，能夠堅定信心。在轉型中，如果你不堅定信心，那就沒(méi)有辦法面對巨大的調整。

第二，保證組織的高效運轉。我們常常說(shuō)管理者或者領(lǐng)導，他具備的功能，不是說(shuō)他賣(mài)了多少個(gè)產(chǎn)品，或者生產(chǎn)出多少個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，更大程度上是說(shuō)他是否可以組織很多人能夠在一起高效地工作。

第三，在危機中他給大家希望。有些人一直問(wèn)我說(shuō)“什么樣的領(lǐng)導是好領(lǐng)導”，我說(shuō)永遠能給大家帶來(lái)希望，這就是最好的領(lǐng)導者。

那么領(lǐng)導者是天生的還是后天培養的呢?我們在小的時(shí)候看一個(gè)孩子會(huì )說(shuō)，這個(gè)人長(cháng)大了會(huì )當領(lǐng)導者，但是事實(shí)上，所有的人都可以成為領(lǐng)導者，因為領(lǐng)導者其實(shí)是一個(gè)不斷歷練的過(guò)程，如果沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)很多挑戰，哪怕他天賦異稟，可能領(lǐng)導者的能力也不會(huì )被釋放出來(lái)。但是當你愿意去堅守，愿意去堅持，愿意去默默地追求這個(gè)目標的時(shí)候，領(lǐng)導者的魅力和能力就會(huì )被釋放出來(lái)。

就像我自己常常說(shuō)，我去走戈壁，然后才愛(ài)上玄奘。我以前比較喜歡孫悟空，在走戈壁的時(shí)候讓我懂一個(gè)道理：哪怕只有一個(gè)人，只要堅持你的目標，一直不放棄，你就可以推動(dòng)人類(lèi)的進(jìn)步。領(lǐng)導者的核心定義就是你能影響別人去做你想做的事情，讓更多人追隨。如果是這樣的邏輯，就可以不斷地訓練自己，不斷地堅守，領(lǐng)導力也就被鍛造出來(lái)了。

二、新常態(tài)下企業(yè)戰略轉型如何突破?

2013年的5月底我到新希望六和，在進(jìn)入公司的時(shí)候，其實(shí)就是一個(gè)標準的職業(yè)經(jīng)理人，也就是說(shuō)我必須承擔績(jì)效，這是一個(gè)明確的責任擔當，整個(gè)公司的績(jì)效也要落到我身上，由我和共同的班子一同去承擔。

當時(shí)很多企業(yè)正面臨行業(yè)的調整、市場(chǎng)的變化、行業(yè)產(chǎn)能的過(guò)剩、整個(gè)大的經(jīng)濟環(huán)境的調整以及增長(cháng)方式的改革的時(shí)候，新希望六和也不例外地都要面對，所以我們才遭遇到在它過(guò)去三十年發(fā)展的歷史當中，最困難的一年。

在這種情況下，我們做的努力是非常多的，我們把這三年或者未來(lái)再做三年稱(chēng)之為轉型之年。在這轉型之年里，如果要調整落后的產(chǎn)能，就必須知道這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，所以我個(gè)人我個(gè)人根據整個(gè)產(chǎn)業(yè)做了一些判斷，要求新希望六和從一家飼料公司轉向食品供應商，其實(shí)這是一個(gè)戰略上的巨大轉型。

但是戰略轉型的實(shí)現必須靠組織，如果沒(méi)有組織的調整是不可能實(shí)現的，所以又開(kāi)始推動(dòng)組織轉型。戰略轉型和組織轉型雙轉型調整下，我們重新探討在中國市場(chǎng)和國際市場(chǎng)中的地位，所以就有了全球化戰略。

在整個(gè)全球化的推進(jìn)過(guò)程中，又要討論怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)、怎么面對新技術(shù)、一個(gè)傳統企業(yè)怎樣具有互聯(lián)網(wǎng)屬性，所以我們就有了“新希望六和+”這樣一個(gè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)屬性的戰略安排。這所有的一切，其實(shí)都會(huì )有兩個(gè)最重要的基礎，一個(gè)是文化，一個(gè)是人。

如果在文化上不能夠根植到每個(gè)人的內心，調整是無(wú)效的。如果員工沒(méi)有能力的提升，沒(méi)有對變革和轉型積極的擁抱，不能上下統一，轉型也一定不能成功。

所以從戰略轉型到組織轉型，到對產(chǎn)業(yè)價(jià)值的理解，到全球化，到擁抱新技術(shù)，到文化跟人的調整，我們做了多個(gè)維度的巨大的調整。比較幸運的是，我們不僅僅調整了，而且業(yè)績(jì)也保持了增長(cháng)。到今天，可以很高興地看到，這家公司走在了良性發(fā)展的道路上。

三、職業(yè)經(jīng)理人如何實(shí)現有效溝通?

作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)對他的要求其實(shí)是很明確的，第一，他必須做出業(yè)績(jì)。我跟很多人講，不要太在意你是總裁或者總經(jīng)理，唯一要在意的就是要用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。第二個(gè)其實(shí)蠻重要的，他能夠跟董事會(huì )或者老板達成共識。所以我當時(shí)跟劉永好董事長(cháng)之間，在重大問(wèn)題上都會(huì )明確地溝通，然后無(wú)論做任何的調整，都會(huì )很清晰地告訴他，溝通完之后，他也會(huì )很明確地堅定地支持。

四、企業(yè)推行“家文化”可能面臨哪些問(wèn)題?

很多人知道我的觀(guān)點(diǎn)，我不是特別強調“家文化”，因為中國文化的特殊性，我們總是希望領(lǐng)導像父母，同事像兄弟姐妹，但是這樣的觀(guān)點(diǎn)和追求，會(huì )帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就是不談績(jì)效、不談原則、不談規則，所以我是一直堅持公司不應該是個(gè)家。

但是很多企業(yè)比較強調家文化，這就要看“家文化”是在什么背景下來(lái)談。如果說(shuō)是在一個(gè)共同的治理結構、意識規則和遵守公司制度安排前提下，談“家文化”我是比較贊賞的，因為這是在表明管理者對員工的關(guān)心。

但是如果說(shuō)我們在談到“家文化”，是不顧規則，只談?dòng)H疏遠近，只談感情，那我是反對的。所以如果按照治理和規則談管理，然后再來(lái)談對員工的呵護和關(guān)愛(ài)，這就是一個(gè)比較好的企業(yè)。

五、民營(yíng)企業(yè)如何實(shí)現代際傳承?

在中國，大部分的民營(yíng)企業(yè)都成立于20世紀80年代，所以近年來(lái)它們可能都會(huì )遇到第一代領(lǐng)導人往后退，第二代要上來(lái)的節點(diǎn)。另外一個(gè)原因是消費人群變了，所以也更需要第二代上來(lái)。

代際的傳承，在全球其實(shí)都是很受關(guān)注的話(huà)題，就像當時(shí)喬布斯離開(kāi)的時(shí)候我們非常關(guān)心蘋(píng)果，然后比爾·蓋茨離開(kāi)微軟的時(shí)候我們非常關(guān)心微軟，其實(shí)都是一樣的。

我想這里的核心問(wèn)題有三點(diǎn)：

第一，組織的可傳承性

在講企業(yè)傳承或者組織傳承的時(shí)候，我們知道，核心應該是靠組織而不是靠個(gè)體。但是，我們會(huì )發(fā)現，一個(gè)好的企業(yè)組織之所以具有可持續性，領(lǐng)導人一定是最重要的那個(gè)因素。如果組織的可傳承性被很好地設計，不論是一代、二代，還是三代其實(shí)都可以順利地傳承下來(lái)。因此，在組織的可傳承性當中，治理結構和制度安排尤為重要。

第二，信任

為什么很多企業(yè)家傳會(huì )傳位給自己的孩子?我本人也蠻支持這個(gè)選擇，原因就是信任程度不需要再去建立。中國文化有一個(gè)挑戰最大的地方，也是我自己做組織管理研究覺(jué)得難的地方，就是陌生人的信任關(guān)系很難建立。

不建立信任就沒(méi)有辦法去做傳承，因為傳承必須在信任下前提下實(shí)施，才能夠充分授權繼任者去做創(chuàng )新。我一直強調說(shuō)，傳承的本質(zhì)是繼承發(fā)揚，如果說(shuō)只是“傳”，沒(méi)有創(chuàng )新和發(fā)揚，就傳不下來(lái)。所以企業(yè)家、家族之間的傳承的好處，就是信任不需要額外再做。而如果需要職業(yè)經(jīng)理人來(lái)傳承，那就必須要有信任的安排。

第三，傳承當中遇到的挑戰，就是外部環(huán)境的變化

以前的傳承會(huì )容易做一點(diǎn)，是因為外部環(huán)境相對穩定。比如說(shuō)做家電，可能可以一直做。但是今天就必須做消費類(lèi)電子，公司的業(yè)務(wù)也不再只是家電。然后消費類(lèi)電子可能也不夠，必須做智能的數字化產(chǎn)品。技術(shù)的發(fā)展其實(shí)是對企業(yè)的能力、文化、戰略都有要求，這時(shí)我們就會(huì )發(fā)現傳承很難，因為外部的條件增加了難度。

所以，做好代際傳承，首先還是要學(xué)習，要知道外部的變化，要對環(huán)境判斷進(jìn)行重構。其次，公司要去做有效的制度安排、組織安排。有了組織的安排，再把制度體系完善，包括信息化等一系列系統建設。我們在判斷一代企業(yè)家和他的子女的傳承成功率比較高，還是職業(yè)經(jīng)理人的成功率更高時(shí)，問(wèn)題的核心在于考察組織的可持續性、企業(yè)信任的文化和對管理者對外部環(huán)境的理解和適應能力。

六、職業(yè)經(jīng)理人如何與老板建立信任?

職業(yè)經(jīng)理人建立信任的方法很簡(jiǎn)單，第一，拿業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。明確地把業(yè)績(jì)做出來(lái)，就可以提高企業(yè)對你的信任程度。在中國來(lái)講，比如說(shuō)美的就是職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接班，業(yè)績(jì)做得非常好，信任建立得也很自然。

第二，跟老板進(jìn)行完整的信息溝通。一定要讓老板了解到所有信息，信息溝通會(huì )讓彼此建立很好的信任。

第三，更重要的是跟老板建立一種有效的工作模式。

另外，我其實(shí)在很多場(chǎng)合都講過(guò)，一定要相信你的上司。這件事情很重要，我將其稱(chēng)之為“確信的能力”。你的上司跟你是要在一起工作的，你一定要支持他的工作，要相信他的能力、他的判斷，認同他成功一定是有道理的，這些都要很明確。

原標題：陳春花：管理能力的提升唯有知行合一