有一種管理叫無(wú)為而治

杰出的領(lǐng)導始于無(wú)為而治

所謂無(wú)為而治，關(guān)鍵在于“放手”。道理其實(shí)簡(jiǎn)單易懂：不要再什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個(gè)更有力的領(lǐng)導者。換言之，停止工作，真正地開(kāi)始領(lǐng)導。

讓我們來(lái)看一些基本的例子：

工程隊的主管工程師不會(huì )親自做基本設計；

為醫院提供兼職護士的職業(yè)介紹機構的工作人員不會(huì )直接照顧病患；

世界五百強企業(yè)的首席執行官幾乎不會(huì )親自去直接管理手下的員工或親自去和稅務(wù)機關(guān)交涉。

他們也不應該親自去做這些事：當你一步步走上更高的職位時(shí)，世人會(huì )期盼你去構思更宏偉藍圖，去策劃更偉大的項目，他們希望你能指點(diǎn)江山，而不是在細節上斤斤計較——哪怕你本來(lái)就是一個(gè)很注重細節的人。

不幸的是，我們總是自然而然地止步于現在的工作內容，很容易對自己在現在這個(gè)位子上所做的事情感到理所當然。盡管我們也有提升自己地位的強烈愿望，然而一想到“每一次提升都會(huì )帶來(lái)變化”，心中都會(huì )生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮感。

著(zhù)名的“現狀偏見(jiàn)”就是一種普遍存在的傾向，指的是人們安于現狀，抗拒變化的心態(tài)。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升這件事，但卻依然不能抵消對過(guò)去的留戀。

至少在某些時(shí)候，他們會(huì )懷念起“過(guò)去那些日子，沒(méi)有復雜的思慮和考量的簡(jiǎn)單時(shí)光”。的確，當別人站在領(lǐng)導者的位置上，而不用你去作重大的決定時(shí)，你的生活要簡(jiǎn)單得多。

杰出的領(lǐng)導者必須擺脫安于現狀的心態(tài)

做一個(gè)真正的領(lǐng)導者，就意味著(zhù)你必須擺脫安于現狀的心態(tài)，而伴隨著(zhù)升職的興奮而來(lái)的焦慮感、恐懼感和不確定性則是相當可怕的。為了消解這些并不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著(zhù)眼睛都會(huì )做的事。然而不幸的是，這么做反而很可能適得其反。

設想一下，一個(gè)技術(shù)員升職成為技術(shù)主管后，去管理其他技術(shù)員，這也許是一個(gè)令人欣喜的提升，也是他在管理上實(shí)現成功的重要一步。對于這些新任的管理者而言，最大的問(wèn)題之一就是他們本能地急于去鍛煉自己的專(zhuān)業(yè)技能。

然而他們獲得的提升代表著(zhù)一種根本性的變化，這意味著(zhù)他們從技術(shù)的世界上升到了領(lǐng)導的世界。簡(jiǎn)而言之就是：從此以后，他們必須把技術(shù)問(wèn)題交給別人來(lái)處理，因為他們自己要開(kāi)始承擔領(lǐng)導者的職責，而不再過(guò)多地動(dòng)用自己的專(zhuān)業(yè)技能。

無(wú)視這一準則的人，都將會(huì )為一個(gè)古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個(gè)新的職位之后，會(huì )顯得并不勝任新的工作。這并不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能，而是因為他們是如此習慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對他們來(lái)說(shuō)常常意味著(zhù)痛苦。

一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領(lǐng)導者必須及時(shí)轉換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長(cháng)做那些事。

針對這個(gè)問(wèn)題，有一個(gè)簡(jiǎn)單的解決辦法可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團隊里每個(gè)人各自擅長(cháng)哪一種特定的工作，然后讓他們專(zhuān)門(mén)做這項工作——哪怕這項工作你可能自己也很擅長(cháng)，也不要親自去做。我從不是一個(gè)最出色的學(xué)生，但我在學(xué)校中學(xué)到的某幾件事卻影響了我很長(cháng)一段時(shí)間。高中的時(shí)候，我從一個(gè)經(jīng)濟學(xué)術(shù)語(yǔ)中學(xué)到了一個(gè)強有力的理念，即“比較優(yōu)勢理論”。

它在管理學(xué)中的作用是這樣的：當一個(gè)團隊要完成一個(gè)任務(wù)時(shí)，他們必須先確定每個(gè)成員的分工，這樣才能切實(shí)高效地完成這個(gè)任務(wù)。如果遇上復雜的任務(wù)，成員們就可能需要完成數個(gè)相關(guān)的子任務(wù)。

如果一個(gè)關(guān)鍵的子任務(wù)只有一個(gè)人能勝任，那么就應該讓這個(gè)人去完成這個(gè)任務(wù)——即使他也是完成另一個(gè)子任務(wù)的最佳人選。

比較優(yōu)勢理論的邏輯依據在于，在一個(gè)重要的子任務(wù)上的不佳表現可能會(huì )毀了整個(gè)項目，而且如果有兩個(gè)人能完成某個(gè)特定的任務(wù)，你就不需要那個(gè)最勝任的人選，尤其是在還有其他任務(wù)需要這個(gè)人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

這正印證了那句明智而重要的話(huà)：別讓對完美的執著(zhù)妨礙你看清那些足夠好的人和事。

這個(gè)故事對于領(lǐng)導者有著(zhù)尤為重要的寓意：身為一個(gè)領(lǐng)導者，你的比較優(yōu)勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應該做的是專(zhuān)注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動(dòng)，從而把他們各自的努力合而為一，得到最好的最終結果。

如果你能讓你的團隊成員做他們力所能及的工作，他們會(huì )對自己現在所做的事產(chǎn)生更高的熱情和期許，也會(huì )因此成長(cháng)并且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來(lái)，去做其他的事。

杰出的領(lǐng)導者要避免過(guò)細管理

再說(shuō)一些觀(guān)點(diǎn)：事必躬親的領(lǐng)導者會(huì )被自己團隊的成員看成過(guò)細管理者——但過(guò)細管理者則從不認為自己管得過(guò)細。這種惡性循環(huán)的結果就是，他們會(huì )繼續自己的過(guò)細管理，導致自己和團隊成員之間愈發(fā)疏遠，而團隊整體的效率也比之前更差。

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很容易避免，只要讓團隊里的每個(gè)人各司其職就可以了：

讓最擅長(cháng)寫(xiě)作的去起草一份重要報告；

讓最具有口才的來(lái)做下一次的推介工作；

在每一次發(fā)布新產(chǎn)品或者提交業(yè)績(jì)報告等之前，讓你最挑剔、最注重細節的成員去核查細節。

絕不要親自去做這其中的任何一件事，相反，你應該全力去幫助團隊成員在自己的分工中取得成功。

杰出的團隊領(lǐng)導者所要做的正是如此。

他們不用去親自參與實(shí)質(zhì)性的工作，而是去幫助和統籌；

他們負責想出英明的策略，并幫助團隊里的其他成員去執行這些策略；

他們應該花時(shí)間去培養自己的預見(jiàn)力，以使自己能夠及時(shí)看清，甚至提前預見(jiàn)到新的發(fā)展動(dòng)態(tài)；

他們對自身所處的形勢有著(zhù)廣泛而綜合的理解，而同時(shí)又對一些關(guān)鍵性的細節保持著(zhù)關(guān)注，所以他們能夠充滿(mǎn)自信地從許多條可能的分岔路中選擇最好的一條；

他們只負責思考和作關(guān)鍵的決定，幫助團隊成員更好地完成自己的工作，然后再做一點(diǎn)組織控制工作，來(lái)保證最終成果能夠如愿地順利產(chǎn)生——除了這些以外，他們不做任何事情。

當一個(gè)團隊的領(lǐng)導者太忙于工作，忙于做具體的事情，而無(wú)法做到以上這些的時(shí)候，他的團隊成員就會(huì )面臨諸多問(wèn)題。

對于領(lǐng)導者而言，做得太多的危害性甚至超過(guò)了做得太少。當一個(gè)領(lǐng)導者做得過(guò)多時(shí)，他就無(wú)暇保證自己本應能夠做到的有效管理，也沒(méi)空進(jìn)行思考，無(wú)暇制定策略。隨之而來(lái)的更可怕的問(wèn)題是，他的團隊成員就會(huì )因此無(wú)法發(fā)揮出全部的實(shí)力，整個(gè)團隊就會(huì )面臨挑戰。

更常見(jiàn)的情況是，團隊成員同樣很可能會(huì )越來(lái)越不滿(mǎn)——因為他們的領(lǐng)導者正在做著(zhù)他們可以做到并且想做的事。不讓這些出色的成員獨立完成他們的工作，就意味著(zhù)領(lǐng)導者不給這些團隊成員機會(huì )，讓他們在工作中證明自己的能力并為之驕傲。

而最終的結果就是，整個(gè)團隊對愛(ài)事事插手的領(lǐng)導者形成反感，甚至憎恨的情緒，而且這樣的領(lǐng)導者也會(huì )落得一個(gè)“控制狂”和“過(guò)細管理者”的惡名，吃力不討好。

對于那些喜歡自己的工作又追求成功的人來(lái)說(shuō)，要做到“無(wú)為”并不容易。對于那些曾經(jīng)必須艱苦奮斗才能求得生存的人的后人來(lái)說(shuō)，“無(wú)為”也同樣不容易做到。

但只要你說(shuō)服自己開(kāi)始放手，你很快就會(huì )發(fā)現自己的團隊成員會(huì )成長(cháng)起來(lái)，變得更像一個(gè)真正的團隊，而你則會(huì )成長(cháng)為一個(gè)真正的領(lǐng)導者。你只需要為他們提供施展拳腳的空間，然后抽身而出就可以了。