EMBA管理：Facebook曾兩年內無(wú)創(chuàng )新 一切竟是為轉型

2017年初，Facebook創(chuàng )始人兼首席執行官馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就表示，他的社交王國接下來(lái)要變形為全球性社區。隨著(zhù)由“臉書(shū)”蛻變?yōu)?ldquo;新聞書(shū)”、進(jìn)駐VR領(lǐng)域、拓展視頻業(yè)務(wù)，這家公司又在醞釀一場(chǎng)新的轉型運動(dòng)。

近日，在Entrepreneur的播客欄目“masters of scale”中， LinkedIn聯(lián)合創(chuàng )始人雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman），與馬克·扎克伯格、Facebook首席運營(yíng)官謝莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），談到了Facebook的轉型歷程和創(chuàng )新故事。

尷尬發(fā)生得越早，越有可能成為偉大公司

2004年，Facebook問(wèn)世，兩年后其新功能NewsFeed（動(dòng)態(tài)信息）誕生。如今，NewsFeed的廣告業(yè)務(wù)每天誕生近4000萬(wàn)美元的收入，成為Facebook名副其實(shí)的“現金牛”。

扎克伯格提到，News Feed剛剛誕生時(shí)，有很多人表示擔憂(yōu)。該項目的負責人魯奇·桑海維（Ruchi Sanghvi） 回憶當時(shí)的情形，“我們在夜幕降臨的時(shí)候推出了NewsFeed，還舉起香檳相互慶祝。第二天醒來(lái)時(shí)，卻看到了數十萬(wàn)憤怒的人向我們發(fā)出抗議，一大批新聞?dòng)浾吆蛯W(xué)生在我們辦公室前面露營(yíng)，我不得不從后門(mén)偷偷溜走。”

通常，只要有超過(guò)10％的用戶(hù)宣稱(chēng)要抵制產(chǎn)品，公司就會(huì )謹慎考慮并做出撤退舉措。但是Facebook觀(guān)察到，“即使每個(gè)人都說(shuō)自己討厭News Feed，但是其參與率卻翻了一番”，這種“心口不一”的對比，使扎克伯格和他團隊，不僅清醒地意識到自己在做什么、想做什么，還持續花費數年時(shí)間來(lái)優(yōu)化News Feed的內容質(zhì)量。

扎克伯格說(shuō)：“如果你的第一個(gè)產(chǎn)品投入市場(chǎng)，沒(méi)有產(chǎn)生尷尬局面，這說(shuō)明你發(fā)布得太晚了。”批評家的聲音、公眾的質(zhì)疑，不僅可以幫助品牌搶占高地，還能幫助企業(yè)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)、持續改進(jìn)，這件事發(fā)生得越早越好。

數字測試能做的決定，就別交給內部討論了

“Facebook不會(huì )猜測，它只會(huì )測試”。這是扎克伯格反復提及的一句話(huà)。十多年來(lái)，NewsFeed有著(zhù)數不清的迭代，甚至每天線(xiàn)上都會(huì )同時(shí)部署諸多算法進(jìn)行測試。Facebook一天可以運行約1萬(wàn)個(gè)、不同版本的社交媒體網(wǎng)絡(luò )，來(lái)衡量、比較有多少人正在連接和分享，以及這種模式下該網(wǎng)站能產(chǎn)生多少收入。

“這種手段幫助Facebook迅速獲得反饋”，扎克伯格告訴霍夫曼，現在企業(yè)能輕而易舉地擁有數據化工具，因此不必在測試之前，通過(guò)內部的層層討論確認想法是否有效，數字會(huì )告訴你接下來(lái)的業(yè)務(wù)方向。

霍夫曼對此表示認同， “大多數企業(yè)家創(chuàng )造一個(gè)偉大的產(chǎn)品的方式，就是通過(guò)一個(gè)嚴格的反饋循環(huán)，與客戶(hù)建立真正的聯(lián)系。”

諸多革命性的創(chuàng )新，都發(fā)生在目標之外

Facebook首席運營(yíng)官謝莉·桑德伯格，在谷歌經(jīng)歷了由4人團隊擴張至4000人團隊過(guò)程，也見(jiàn)證了Facebook從捉襟見(jiàn)肘的創(chuàng )業(yè)公司成長(cháng)為全球最大的社交網(wǎng)絡(luò )。她認為，無(wú)論規模多大，公司的資源往往有限。領(lǐng)導者時(shí)刻需要做出取舍，確定自己該關(guān)注哪些領(lǐng)域、忽略哪些領(lǐng)域，而這從來(lái)都不是易事。

Facebook上的解決辦法是：在專(zhuān)注于“首要目標”之外，還要開(kāi)拓新的“非goal”（非目標）。

在負責Facebook廣告的網(wǎng)絡(luò )交易過(guò)程中，除了廣告目標，桑德伯格還為其團隊設置了一個(gè)“非goal”——“完成既定目標之前，我們必須先建立起自己的廣告體系、定位系統和測量標準。”從此，這個(gè)規則開(kāi)始演變成為一項傳統。這不僅激發(fā)了員工對長(cháng)期戰略的公開(kāi)討論，還為其它“意料之外”的創(chuàng )新提供了機遇。

事無(wú)大小，都可以使用“公司的名義”

對于一些創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，向員工強調公司愿景是一項一次性交易——在員工上班的第一天，告訴他什么是企業(yè)的口號，并在辦公室里貼上海報、在PPT上填上價(jià)值觀(guān)標語(yǔ)。“真正的做法不是這樣”，桑德伯格說(shuō)，“你必須一遍又一遍地重復你的使命。”

桑德伯格透露，Facebook始終強勢地以“公司的名義”，做任何事。每一次會(huì )議都要標注 “這是Facebook的使命”、“這是Instagram的任務(wù)”、“這就是WhatsApp存在的原因”，它們如此具有沖擊力、令人印象深刻，可以時(shí)刻提醒員工，Facebook現在領(lǐng)先在哪里，接下來(lái)要去哪，以及為什么要去那。

拋棄PPT還不夠，還要向員工提問(wèn)

“鏟除PPT”是Facebook一項廣為流傳的禁令——任何會(huì )議，包括與客戶(hù)的會(huì )晤、大型全球銷(xiāo)售會(huì )議上，都禁止員工使用PPT發(fā)言，以鼓勵他們進(jìn)行更多元的討論，形成對話(huà)型的企業(yè)文化。

實(shí)際上，這一舉措如今走得更遠，桑德伯格表示，她會(huì )在日常生活中，向員工詢(xún)問(wèn)各種開(kāi)放式問(wèn)題，這些問(wèn)題并不針對員工的業(yè)務(wù)，而是關(guān)于她自己的角色，以及員工的感受。

“開(kāi)放式問(wèn)題不涉及選擇，它們可以隨著(zhù)信任的增長(cháng)發(fā)展成更具體的反饋，是開(kāi)放型文化的發(fā)射點(diǎn)。我問(wèn)完問(wèn)題后會(huì )傾聽(tīng)，只有在需要澄清的時(shí)候才會(huì )作進(jìn)一步的提問(wèn)，而員工會(huì )認為我對他們的想法很感興趣，”。

在日常對話(huà)中，桑德伯格還會(huì )進(jìn)一步坦白自己的失誤，告訴員工，自己在反省過(guò)程中學(xué)到了什么，而他們會(huì )立即提出相關(guān)的建議或意見(jiàn)。當她對團隊成員進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，她會(huì )直接問(wèn)“我能做些什么”，這會(huì )讓員工知道，管理者已經(jīng)意識到，他（她）也是員工個(gè)人成功的重要組成部分。

“只有管理者這樣做了，才能幫助Facebook形成具有彈性的組織文化，這讓公司在遭遇任何轉變和顛簸的路上，都保有韌勁。”

為了給轉型讓路，必須擱置日常創(chuàng )新

從PC端向移動(dòng)端轉型，是Facebook發(fā)展歷程中，一場(chǎng)艱難的自我變革。

扎克伯格回憶說(shuō)，“一開(kāi)始，轉型進(jìn)行得糟透了”，當時(shí)，團隊只是打算將PC端產(chǎn)品復制到移動(dòng)端，而沒(méi)有考慮兩者的差異性。他們在開(kāi)發(fā)APP同時(shí)，還試圖在PC端上推出新功能，而這種精力的持續分散使工作進(jìn)展得非常緩慢。

Facebook做出一項瘋狂的決定——兩年之內不再開(kāi)發(fā)任何新功能，一心投入到移動(dòng)端APP的研發(fā)創(chuàng )新中。為了貫徹這一新戰略，扎克伯格制定了嚴格的培訓計劃，并表示，“產(chǎn)品審查時(shí)，所有人必須優(yōu)先向我展示手機版本，否則我會(huì )把你從辦公室踢出去。”

截至2016年12月，Facebook移動(dòng)業(yè)務(wù)每日活躍用戶(hù)人數為11.5億人，占據了總用戶(hù)人數的93%，而2016年第四季度來(lái)自移動(dòng)廣告的營(yíng)收，在總廣告收入中的比例約為84%。Facebook成功蛻變?yōu)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的又一巨頭。

扎克伯格認為，企業(yè)在規劃大轉型時(shí)，有兩點(diǎn)尤為關(guān)鍵：

1.提前建立一個(gè)長(cháng)期的默契團隊

Facebook領(lǐng)導團隊的大多數成員，是和該公司一同成長(cháng)起來(lái)的。“當初一位擔任執行助理的女性，現在成為了增長(cháng)團隊負責人，一位工程師如今正在獨立運行一個(gè)巨大的產(chǎn)品組 。”

長(cháng)期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的價(jià)值觀(guān)，而扎克伯格也將這些訊號持續發(fā)送給公司的其它員工，告訴他們如果工作卓越，即可以在幾年之內躋身管理者隊伍。

2.雇用“我愿意為其工作”的人

在扎克伯格看來(lái)，優(yōu)秀公司和普通公司之間的差距，在于員工水平的優(yōu)劣，而一流公司的管理者，應該要有足夠的信心，選用超越自身才華的人，使其包圍在自己周?chē)?。為此，他制定了一個(gè)簡(jiǎn)單的規則——“如果該下屬不能領(lǐng)導我，我就不會(huì )雇傭他”。

“我常假設將桌子轉過(guò)來(lái)，思考如果我正在求職，我會(huì )心甘情愿受此人的領(lǐng)導、為他工作嗎？”他說(shuō)，如果答案是否定的話(huà)，那么足可以判斷該員工的才華不夠、價(jià)值不高。這種方法可以確保每一位新員工的進(jìn)入，都能幫助公司贏(yíng)得發(fā)展。“比如，很多事情，桑德伯格做得就比我好，我甘愿聽(tīng)從她的意見(jiàn)。”

扎克伯格對此表示認同，“如果你想發(fā)布一項新的戰略任務(wù)，請不要通知員工接下來(lái)要 ‘四步走’，而是告訴他們，我們要盡可能快地到達那里。”優(yōu)秀員工會(huì )采取自己最快、最有效率的方式到達終點(diǎn)。

而在這個(gè)不確定的競爭時(shí)代里，企業(yè)的持續改進(jìn)、迅速改變，以及戰略的廣度，都已經(jīng)變得空前重要。