EMBA管理：一個(gè)有思想的人，應當學(xué)會(huì )做艱難的決定

假如某名員工一直無(wú)法完成考核指標，且未能按照反饋加以改進(jìn)，即使不被辭退，他也至少應得到較差評價(jià)。然而公司高層希望放過(guò)這個(gè)問(wèn)題。那么，這位員工的管理者該怎么做？

?每種選擇的凈結果是什么？

?我的核心責任是什么？

?現實(shí)世界的行事規則是什么？

?我們是誰(shuí)？

?我最終能接受什么結果？

這5個(gè)問(wèn)題是如何設定的？它們來(lái)自各個(gè)文化的漫長(cháng)歷史，來(lái)自承擔重要責任、面臨艱難任務(wù)的人們的經(jīng)驗。這些問(wèn)題體現了人類(lèi)思想和同情心所產(chǎn)生的深邃洞見(jiàn)。

為解答這些問(wèn)題，你必須利用所能掌握的最佳專(zhuān)業(yè)知識和信息。但最終你還是得自己下判斷。對于困難決定，你永遠無(wú)法肯定自己的選擇是正確的。但如果系統思考這5個(gè)問(wèn)題，你至少能確定自己的方法是正確的——不只作為優(yōu)秀的管理者，更作為有思想的人。

1、凈結果是什么？

第一個(gè)問(wèn)題要求你全面分析可以采取的所有行動(dòng)，以及每種選擇在現實(shí)中的完整后果。“灰色”問(wèn)題很少能通過(guò)個(gè)人的靈光一現解決。

如一位非常成功的CEO告訴我：“領(lǐng)導者被神化是很糟糕的事”。所以你要做的是，先不想你應該做什么，而是召集一批值得信任的專(zhuān)家顧問(wèn)，認真思考：我們可以做什么？在每種情況下，從短期和長(cháng)期看，誰(shuí)會(huì )受損害，誰(shuí)會(huì )受益？

別把這和成本效益分析弄混，不要只關(guān)注可以量化或標價(jià)的事物。當然，你應該盡可能找到有用數據，并采用相關(guān)分析框架。但面對困難問(wèn)題，你必須更加開(kāi)闊、深入、具體、運用想象力、客觀(guān)地思考各個(gè)選項的完整后果。如中國古代哲學(xué)家墨子所說(shuō)，“仁人之所以為事者，必興天下之利，除去天下之害”。

在今天復雜、變動(dòng)不居、各種力量相互依存的世界，沒(méi)人能完全準確地預測未來(lái)。明晰地思考“灰色”問(wèn)題有時(shí)很難。重要的是耐心打開(kāi)思路、組建合適團隊，以人本主義精神分析所有行動(dòng)選項。你可以粗略畫(huà)一個(gè)決策樹(shù)，列出所有備選行動(dòng)和可能的結果；還可以指定挑戰者尋找漏洞，防止倉促下結論或陷入團體思維。在做重要、艱難的決定時(shí)，你可能影響很多人的生活。第一個(gè)問(wèn)題要求你充分認識這一現實(shí)。

2、核心責任是什么？

無(wú)論作為父母、子女，還是公民、員工，我們每個(gè)人都有責任。同樣，管理者要對股東和其他利益相關(guān)方負責。但這里探討的問(wèn)題有更深的含義：我們有責任尊重和捍衛他人的生活、權利和尊嚴。

包括伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教，世界上所有偉大宗教都強調這種責任。當代倫理學(xué)家奎邁·阿皮亞（Kwame Anthony Appiah）曾說(shuō)：“絕不能以對所屬文化忠誠的名義，拋棄人與人之間的基本責任”。

在具體情境中，怎樣做才算是承擔了責任？你要依靠哲學(xué)家所說(shuō)的“道德想象力”。這要求你踏出舒適區，認識你的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)，從所有關(guān)鍵利益相關(guān)方，尤其是利益較易受損者的角度考慮問(wèn)題。如果你在他們的位置上，會(huì )有什么感受？你最擔心或恐懼的是什么？你希望得到怎樣的對待？你認為怎樣算是公平？你認為你有哪些權利？哪些行為是你不能接受的？你可以與受你決策影響的人直接對話(huà)，或請團隊成員從第三方或受損害者的角度進(jìn)行評估。

同樣，你要暫時(shí)忘掉具體利益考量和商學(xué)院灌輸的東西。管理者的確有服務(wù)公司的法定義務(wù)，但“服務(wù)”的范圍非常寬泛，包括員工、客戶(hù)和公司業(yè)務(wù)涉及社區的福利。你對每個(gè)人有重大的責任，只因為你是人。當面臨困難決策時(shí)，對于哪項責任是最重要的，你必須進(jìn)行深入、嚴肅和個(gè)人化的思考。

3、現實(shí)是怎樣的？

第三個(gè)問(wèn)題要求你采取客觀(guān)、實(shí)際的視角考慮問(wèn)題，從現實(shí)而非理想出發(fā)認識世界。你最終需要一個(gè)可行方案，能夠推動(dòng)個(gè)人、團隊、部門(mén)或整個(gè)組織負責任地、成功地穿越灰色區域。

“現實(shí)世界”一詞帶有的馬基雅維利主義色彩，出現在一篇談?wù)撠撠熑蔚臎Q策的文章中，似乎有些意外。但馬基雅維利的主張很重要，因為他承認我們并非生活在可預測、穩定的環(huán)境中，周?chē)⒎潜M是善人；他描述的是一個(gè)動(dòng)蕩、艱難和私利至上的世界。理性的計劃可能帶來(lái)惡果，而惡行反而可能有效。很多事情完全無(wú)法控制。很少有領(lǐng)導者擁有無(wú)限制的自由或資源，因此常常不得不做出痛苦抉擇。而無(wú)論方式巧妙或拙劣，個(gè)人或組織都會(huì )自行追求既定目標。

這就是為什么，在考慮過(guò)行為結果和責任后，你要思考可行性問(wèn)題：在所有備選解決方案中，哪一項最可能行得通？哪一項適應性最強？你的韌性和靈活性有多強？

要回答這些問(wèn)題，你須了解清各方力量構成：誰(shuí)想達到什么目的？每個(gè)人實(shí)現自己目標的決心和能力如何？你還必須靈活行事，甚至可以有些機會(huì )主義，以應對障礙和意外情況；而在事態(tài)需要時(shí)也要強硬，充分體現權威，告訴周?chē)苏l(shuí)是老板。

這里討論的問(wèn)題容易被誤解為某種“出口”，讓你找到借口穩妥、權宜行事，而不是做正確的事。但它其實(shí)是提醒你，在進(jìn)行艱難決策時(shí)需要毅力、決心、創(chuàng )造性、政治敏銳性，并審慎承擔風(fēng)險。

4、我們是誰(shuí)？

非洲有句諺語(yǔ)：“我們在，故我在。”換句話(huà)說(shuō)，我們工作和生活于其中的群體，塑造了我們的行為和身份。“人是社會(huì )動(dòng)物”，亞里士多德的這一觀(guān)點(diǎn)已為大量科學(xué)研究驗證。所以這個(gè)問(wèn)題要求你退后一步，從人際關(guān)系、價(jià)值觀(guān)和規范的角度審視決策。對你的團隊、公司、社區和文化最重要的是什么？如何讓你的行為符合你所處的價(jià)值體系？如果二者有沖突，如何權衡？

為找到答案，你可以回顧所在團隊的“決定性敘事”：在描述共同的理想時(shí)，大家都會(huì )提到哪些決定或事例？團隊迄今努力實(shí)現哪些目標，竭力避免哪些結果？想象你在撰寫(xiě)公司的歷史。在所有穿越晦暗地帶的備選道路中，哪一條最能代表你所在組織的價(jià)值觀(guān)和立場(chǎng)？

這個(gè)問(wèn)題排在第四位，因為你不應一上來(lái)就考慮它。前3個(gè)問(wèn)題要求你采取外部視角，盡可能客觀(guān)地看待所面臨的選擇。與此不同，第四個(gè)問(wèn)題提醒你，作為團隊的一分子，要盡可能全面地考慮各種規范和價(jià)值觀(guān)，避免本能地陷入自己的觀(guān)點(diǎn)；前3個(gè)問(wèn)題也可以幫助你抑制這種傾向。

5、我能接受什么結果？

良好判斷力有賴(lài)于兩點(diǎn)：一是盡可能準確地理解和分析事態(tài)，二是決策者的價(jià)值觀(guān)、目標、承受力和經(jīng)驗。一位資深高管曾告訴我：“我不會(huì )只因為頭腦告訴我某事是正確的就去做，我還必須能夠感受到它。如果感受不到，我就必須讓頭腦和感覺(jué)取得一致。”

最終，你必須做出選擇、投入、行動(dòng)，并接受決策帶來(lái)的一切后果。所以你的決定必須反映你作為管理者和一個(gè)人真正在意的事情。在考慮過(guò)結果、責任、可行性和價(jià)值觀(guān)之后，你必須想清楚哪些事最重要，哪些事沒(méi)那么重要。無(wú)論是工作或生活中，承擔重要責任的人總要面臨這個(gè)挑戰。

如何想清楚你能接受什么結果？結束談話(huà)，關(guān)上門(mén)，手機靜音，開(kāi)始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人，例如朋友或導師，解釋你的決定。你是否坦然？對方會(huì )如何反應？還有一種方法是，把你的決定及理由寫(xiě)下來(lái)：因為要落實(shí)在紙面上，你的思路必須更清晰，而且也像是一種承諾。

領(lǐng)導責任有時(shí)是一項沉重的負擔，也是迫切和重要的挑戰。在灰色區域，你的任務(wù)不是找到解決方案，而是依靠自己的判斷力，創(chuàng )造解決方案。正如一位我非常尊敬的高管告訴我的：“我們真的很想有某個(gè)人或某條規則能告訴我們怎么做，但有時(shí)并沒(méi)有，所以你必須自己決定在具體情況下，哪些規則或原則最重要。你無(wú)法逃避這項責任。”