中歐EMBA新生特輯：8個(gè)人生定位的故事

他在書(shū)中如此娓娓道來(lái)：「接受那些無(wú)法改變或者難以改變的事物。然后，開(kāi)始改變一件完全在你掌握之中的東西，那就是你自己?！?/span>

我們在中歐EMBA2017級春季班的新生群體中尋獲了8個(gè)故事，向特勞特先生致敬，也都包含他所鼓勵的人生態(tài)度——「機會(huì )來(lái)了就要奮不顧身地抓住它」。

先在此分享其中的4個(gè)故事。

黃國宏

貴陽(yáng)朗瑪信息技術(shù)股份有限公司總裁

曾差點(diǎn)威脅到QQ

4月26日，黃國宏在朋友圈轉發(fā)一篇文章《曾差點(diǎn)威脅到QQ的新浪UC，沒(méi)了》，轉發(fā)語(yǔ)是「祭奠一下」。

曾經(jīng)的朗瑪UC

新浪UC的前身——朗瑪UC，是黃國宏所在貴陽(yáng)朗瑪公司最早研發(fā)運營(yíng)的，「2004年，QQ的日活有500萬(wàn)，朗瑪大概40萬(wàn)，雖然有差距，但已經(jīng)是第二了」。

1993年，黃國宏大學(xué)畢業(yè)到河南建行工作，建行5年是其迷茫的5年，他喜歡計算機，但銀行系統只關(guān)注金融。轉機在1998年，大學(xué)同學(xué)王偉到鄭州出差，在黃家借宿兩天，倆人深聊了兩夜，王偉描畫(huà)了創(chuàng )業(yè)藍圖，打動(dòng)黃國宏的是「咱們好好干，現在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，爭取35歲之前退休」。

兩周后，黃國宏辭職去貴陽(yáng)，與王偉等人創(chuàng )辦朗瑪，用6年時(shí)間做出一款即時(shí)通訊產(chǎn)品——朗瑪UC。

2004年，伴隨騰訊在香港聯(lián)交所主板上市，即時(shí)通訊市場(chǎng)熱了，彼時(shí)的巨頭新浪、搜狐、網(wǎng)易都有涉足，但全沒(méi)做成功，反倒是朗瑪做的不錯，聊天界面的背景動(dòng)態(tài)是他們首創(chuàng )，多方語(yǔ)音也由其創(chuàng )新。

新浪向朗瑪拋來(lái)欖枝，作價(jià)3600萬(wàn)美元收購。黃國宏說(shuō)，當時(shí)賣(mài)給新浪談了條件，UC剝離出來(lái)賣(mài)，但朗瑪不賣(mài)。為什么?因為聯(lián)合創(chuàng )業(yè)五個(gè)人的夢(mèng)想還沒(méi)有實(shí)現。

朗瑪的英文名是Longmaster，有長(cháng)久掌控的意思，立意頗高。那年黃國宏恰好是35歲，退休的愿望可以實(shí)現了，但事情沒(méi)完，他希望跟隨朗瑪的員工同樣有不薄的收益。

他領(lǐng)著(zhù)團隊重新探索了「電話(huà)對對碰」業(yè)務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)的玩法，與運營(yíng)商合作，引入免費、社區兩個(gè)概念。這樣干了8年，打造了國內最大的電話(huà)語(yǔ)音社區，到2012年3月，朗瑪登陸創(chuàng )業(yè)板上市。

「在貴州出一個(gè)知名IT企業(yè)是很珍貴的，代表了省里的一張名片?！裹S國宏說(shuō)，這種社會(huì )期待讓他停不下來(lái)。同時(shí)，電話(huà)聊天業(yè)務(wù)也遭遇了市場(chǎng)天花板，朗瑪就利用貴州發(fā)展大數據、大健康兩大產(chǎn)業(yè)的契機，轉型做互聯(lián)網(wǎng)醫療。

轉型的第一步是收購全球最大的健康垂直門(mén)戶(hù)網(wǎng)站「39健康網(wǎng)」，第二步是通過(guò)改制，拿下貴陽(yáng)市第六人民醫院?！富ヂ?lián)網(wǎng)是醫療的放大器和連接器?！裹S國宏說(shuō)，「但必須要有醫療實(shí)體承載你做互聯(lián)網(wǎng)醫療?！?/span>

現時(shí)朗瑪所做的「39互聯(lián)網(wǎng)醫院」，是面向全國的疑難重癥二次會(huì )診平臺。行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)醫療的商業(yè)模式都還在摸索，黃國宏的判斷抑或執念是：中國的醫療資源太過(guò)于集中在北上廣，而互聯(lián)網(wǎng)是極好的把優(yōu)勢醫療資源向基層下沉的方式?！溉绻枨蟠嬖?，那找到商業(yè)模式便是早晚的事?！?/span>

黃國宏自認是互聯(lián)網(wǎng)老兵，見(jiàn)證且參與了中國互聯(lián)網(wǎng)20年來(lái)的整個(gè)發(fā)展歷程，此刻來(lái)中歐讀書(shū)，是感知自己在思維模式與決策能力方面仍可以追求不止。并且，他希望獲得提升后，在朗瑪系中再造出一兩家上市企業(yè)。

彭毅

廣州市貝聊信息科技有限公司創(chuàng )始人、CEO

300家公司競爭，打仗到只剩3家

彭毅在25歲就做成了現象級網(wǎng)站「愛(ài)棗報」，一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò )合作的新聞合寫(xiě)項目。最火的時(shí)候，訂閱量近百萬(wàn)。

他被認為在對互聯(lián)網(wǎng)的判斷上有天賦，具體來(lái)說(shuō)，是準確預測了幾個(gè)節點(diǎn)。比如在2010年末，他預測未來(lái)2至3年是應用市場(chǎng)的爆發(fā)期，遂加入網(wǎng)易移動(dòng)中心，做網(wǎng)易應用市場(chǎng)。確實(shí)在2011-2014年，應用市場(chǎng)出現了三年大爆發(fā)。

又比如在2011年，他預見(jiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及后，線(xiàn)下服務(wù)將迎來(lái)繁榮。他去到阿里巴巴做O2O的創(chuàng )新線(xiàn)，趟出一個(gè)方向，類(lèi)似現在的「微店」，成為后來(lái)「淘點(diǎn)點(diǎn)」的原型。

2013年，投資人找彭毅投身幼教項目的創(chuàng )業(yè)，而他的孩子剛好準備讀幼兒園，從用戶(hù)角度出發(fā)，他判斷項目很有機會(huì )，于是就有了貝聊。

貝聊的本質(zhì)，是要解決家庭和幼兒園之間共同培養孩子的問(wèn)題。項目先后拿到了網(wǎng)易、威創(chuàng )集團與清華啟迪的投資，走到B輪，融資額過(guò)億元。

最初的市場(chǎng)上，貝聊有超過(guò)300家競爭對手。彭毅的打法是專(zhuān)注于解決幼兒園與家庭之間的溝通難題，并在此基礎上持續開(kāi)發(fā)多元的家園配套產(chǎn)品與服務(wù)?，F在，整個(gè)「家園共育」市場(chǎng)里的玩家就只剩3家，貝聊的用戶(hù)規模是第一。

創(chuàng )業(yè)以來(lái)，彭毅最大的挑戰是忙于救火補漏，并且忍不住沉浸到具體做事的細節里去。投資人楊浩涌一直敲打他，作為CEO，應該把精力放在找人、找錢(qián)、定戰略，要跳脫出來(lái)。這也是他報讀中歐的初衷，希望學(xué)習站在更高的層面看待問(wèn)題。

莫銀燕

保山昌寧紅茶業(yè)集團有限公司副總裁

兩種文化的碰撞

1990年大學(xué)畢業(yè)，莫銀燕被分配往高校教書(shū)，教學(xué)之余，愛(ài)上了品茶和茶文化。莫的丈夫自小在茶園生活，對茶了解，加之所在云南省又是茶資源豐富的大省，地利人和，夫妻倆就創(chuàng )辦了昆明穩隆茶葉公司。

頭兩年，他們不涉及茶的生產(chǎn)，只做茶葉深加工，再借助云南茶葉公司出口。此后歐盟提高了茶葉進(jìn)口的標準，莫銀燕意識到，再依賴(lài)他人供應茶原料，就很難保證出口茶的質(zhì)量。2002年，她和丈夫把工廠(chǎng)建到了茶園中，「茶園就變成我們的第一生產(chǎn)車(chē)間，工廠(chǎng)是第二生產(chǎn)車(chē)間?！?/span>

伴隨企業(yè)壯大，在產(chǎn)出世界最優(yōu)質(zhì)紅茶的瀾滄江流域最上游，他們布局建設了11個(gè)標準化的茶葉初、精制廠(chǎng)，每間廠(chǎng)都建在茶園中間，成為茶資源的控制和覆蓋點(diǎn)。

茶園的茶農很樸實(shí)，有豐富的「做茶」經(jīng)驗，但他們的文化結構和視野又與現代企業(yè)的管理人員完全不同?！竷煞N文化就碰撞了?！鼓y燕說(shuō)，彼此磨合了逾20年，一直在教茶農怎么達到歐盟標準，怎么管控、用藥，怎么防病蟲(chóng)害，怎么保持茶園生態(tài)環(huán)境的可持續發(fā)展。

現在，由穩隆公司發(fā)展而成昌寧紅集團，是中國最大的CTC紅茶(編者注：紅碎茶)生產(chǎn)商，也是云南省出口量最大的茶葉生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)。

莫銀燕原先以為，夫妻二人的性格都「不算很積極進(jìn)取」，便想做一個(gè)百年企業(yè)，能代代相傳下去，不求大，但求品質(zhì)精。但最近幾年，她觀(guān)察到中國的經(jīng)濟環(huán)境更鼓勵「不進(jìn)則退」，那他們就無(wú)法獨善其身，要高速發(fā)展，要謀求上市。

在與資本市場(chǎng)、與互聯(lián)網(wǎng)對接的過(guò)程中，一系列新事物撲面而來(lái)，莫銀燕發(fā)覺(jué)，自己的知識結構以及20年來(lái)在實(shí)踐中摸爬滾打的經(jīng)驗，不夠用了。于是她有了越來(lái)越強的學(xué)習欲望，比較了幾所商學(xué)院，下決心來(lái)中歐學(xué)習。

馬宇暉

寧波銀行股份有限公司副行長(cháng)

趨勢起來(lái)時(shí)，要趁勢而為

馬宇暉的人生，有過(guò)兩次「半途而廢」。2000年第一次高考，他考取飛機設計專(zhuān)業(yè)，讀了一年，認識到自己理論學(xué)得好，但動(dòng)手能力不足，就及時(shí)糾錯，重考上金融專(zhuān)業(yè)。

第二次是兩年前，他報讀一個(gè)MBA課程，念了兩周也放棄了——課程的實(shí)際與他的期望脫節了。他懂得「止損」。

大學(xué)畢業(yè)伊始，馬宇暉就一直在寧波銀行工作，起點(diǎn)是做柜面業(yè)務(wù)，而后輪轉過(guò)交易、銷(xiāo)售、資管崗位。2015年34周歲時(shí)，他成為年輕的總行副行長(cháng)。他把這番風(fēng)順歸結為「運氣好」、「對行業(yè)熱愛(ài)」以及「專(zhuān)注度高」。他說(shuō)自己踩對了銀行業(yè)金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)興起的大勢，包括2005年開(kāi)始的匯率改革，2007、2008年拉開(kāi)帷幕的利率市場(chǎng)化改革，「整個(gè)趨勢起來(lái)的時(shí)候，你乘勢而為，就水到渠成了?！?/span>

他現在說(shuō)得有些輕描淡寫(xiě)，其實(shí)起步維艱。比如早期推進(jìn)理財業(yè)務(wù)時(shí)，有人認為那是對傳統存款業(yè)務(wù)的侵害，頗有抵觸。而2016年，馬宇暉所分管的金融市場(chǎng)條線(xiàn)，管理的資產(chǎn)規模約5000億元，稅前利潤60多億元。

做員工與做初級管理時(shí)，馬宇暉的行事風(fēng)格是一以貫之，親歷親為。但管理半徑變大以后，他思考要改變固有的方式，這是他報讀中歐的目的之一。另一方面，他認為金融只是中介，還是要扎根于實(shí)體，他期望從中歐教授以及來(lái)自各行各業(yè)的同學(xué)身上，獲得啟發(fā)。

開(kāi)始改變一件完全在你掌握之中的事！