EMBA管理：高情商的領(lǐng)導，能在正確的時(shí)間，以正確的方式，展現正確的風(fēng)格

領(lǐng)導者如何才能帶來(lái)理想的業(yè)績(jì)？應該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現？這是長(cháng)期困擾領(lǐng)導者的謎題。

合益集團（Hay）進(jìn)行了一次研究，從全球范圍的2萬(wàn)名高管中隨機選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導力謎題。

此次研究結果顯示，這些高管的領(lǐng)導風(fēng)格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導風(fēng)格都會(huì )對團隊、部門(mén)甚至整個(gè)公司的工作氛圍產(chǎn)生獨特的影響，從而最終影響企業(yè)的財務(wù)表現。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴(lài)單一的領(lǐng)導風(fēng)格。面對不同情況時(shí)，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導風(fēng)格，并且他們能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉換。

這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導者強調愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；領(lǐng)跑型領(lǐng)導者以身作則，對下屬有很高期盼；輔導型領(lǐng)導者側重為企業(yè)未來(lái)培養人才。

指令型

不難理解，在所有的領(lǐng)導風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導風(fēng)格在大多數情況下會(huì )產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組織氣氛的影響，工作中沒(méi)有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng )新思想扼殺。人們沒(méi)有被尊重的感覺(jué)。此外，這種風(fēng)格對員工責任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：?jiǎn)T工不認同公司的目標和價(jià)值觀(guān)，對組織沒(méi)有忠誠度。

鑒于指令型領(lǐng)導風(fēng)格的負面影響，你可能會(huì )認為這種風(fēng)格沒(méi)有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現，在少數極端場(chǎng)合下，這種風(fēng)格會(huì )起到重要的作用。例如當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導風(fēng)格可以打破過(guò)去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災過(guò)后的緊急動(dòng)員工作，它要求人們立即的服從。

此外，在對付常規方法無(wú)法管理的問(wèn)題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì )起作用。但是，如果領(lǐng)導者僅僅依靠這種領(lǐng)導風(fēng)格，長(cháng)期以往，領(lǐng)導對員工士氣和情感的漠視將會(huì )對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

愿景型

數據顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會(huì )起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導是有遠見(jiàn)的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導強調最終的目標，他們不會(huì )過(guò)問(wèn)員工如何達到這些目標，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導可以為公司描繪新的航向，給員工帶來(lái)全新的長(cháng)期愿景。

雖然這種風(fēng)格能力強大，但它并不是萬(wàn)能的。當領(lǐng)導人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專(zhuān)家和同事時(shí)，他可能會(huì )被認為是自高自大，只會(huì )紙上談兵。

親和型

親和型領(lǐng)導以員工為中心，認為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標更重要。這樣的領(lǐng)導風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì )嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導從不吝嗇表?yè)P之詞。此外，他們還會(huì )增加員工的歸屬感。

盡管親和型領(lǐng)導風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導人不宜單獨使用。一味進(jìn)行表?yè)P會(huì )使糟糕表現無(wú)法得到糾正，員工會(huì )認為平庸的表現也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導很少指導下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復雜問(wèn)題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現許多親和型領(lǐng)導人常常將愿景型和親和型結合起來(lái)。他們?yōu)楣驹O定愿景和目標，制定標準；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對他們進(jìn)行培養。這樣的領(lǐng)導方式才能更加有效。

民主型

民主型的領(lǐng)導人會(huì )花時(shí)間了解下屬的想法和意見(jiàn)。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關(guān)，所以依據自己的能力提出契合實(shí)際的意見(jiàn)。此外，通過(guò)傾聽(tīng)員工建議，領(lǐng)導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

這種風(fēng)格效用最大的情景是，當領(lǐng)導人自己無(wú)法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導者擁有一個(gè)十分遠大的目標，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導者集思廣益，找到創(chuàng )新的方法來(lái)實(shí)現公司愿景。

當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導風(fēng)格的作用會(huì )大打折扣。此外，在面臨危機時(shí)，尋求大多數人的共識顯然也是不合時(shí)宜的。

領(lǐng)跑型

和指令型領(lǐng)導風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過(guò)多地使用。這個(gè)發(fā)現和我們的預期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導者會(huì )制定極高的業(yè)績(jì)標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周?chē)渌孪袼麄円粯?。他們能迅速地發(fā)現工作表現較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿(mǎn)足他們的要求，他們就會(huì )用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風(fēng)格應該會(huì )提升組織的業(yè)績(jì)，但事實(shí)并非如此。

實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導的高標準和嚴要求，很多員工會(huì )感到吃不消，他們的士氣會(huì )嚴重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導人自己可能了解工作的指導原則，但是他們從不清楚地說(shuō)出來(lái)，希望下屬自己領(lǐng)會(huì )。他們有時(shí)甚至會(huì )認為：“如果用我來(lái)告訴你，那你就不稱(chēng)職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導的心思，無(wú)心做好工作。

盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格并非一無(wú)是處。如果組織中的成員都充滿(mǎn)工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對于技術(shù)高超并擅長(cháng)自我激勵的專(zhuān)業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會(huì )起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導風(fēng)格也不宜單獨使用。

輔導型

我們的研究顯示，輔導型風(fēng)格在六種領(lǐng)導風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導者告訴我們，在當今高壓的經(jīng)濟環(huán)境下，他們沒(méi)有時(shí)間指導和培養員工，因為這樣的工作見(jiàn)效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導過(guò)后，接下來(lái)的輔導工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導人與一種強有力的管理工具擦肩而過(guò)。這種風(fēng)格對組織氣氛和績(jì)效有著(zhù)強大的正面作用。

必須承認，輔導型風(fēng)格對組織業(yè)績(jì)的影響是一個(gè)悖論，因為它專(zhuān)注于人才發(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風(fēng)格也會(huì )提高組織的業(yè)績(jì)表現。因為輔導型領(lǐng)導會(huì )與員工持續不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。

輔導型領(lǐng)導風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效。讓員工發(fā)現自己的不足之處并希望對此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用?？傊?，只有當下屬心甘情愿地接受輔導時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。

包括本文在內的許多研究都顯示：領(lǐng)導者采用的領(lǐng)導風(fēng)格越多，組織的業(yè)績(jì)就會(huì )更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導型四種風(fēng)格的領(lǐng)導者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績(jì)。最有成效的領(lǐng)導者能根據不同的需要靈活地轉換領(lǐng)導風(fēng)格。

當然，很少有人能集六種領(lǐng)導風(fēng)格于一身。而能夠把握時(shí)機，對這些領(lǐng)導風(fēng)格運用得當的領(lǐng)導者更是少之又少。實(shí)際上，當我們的研究結果發(fā)布給很多組織的時(shí)候，最普遍的回應是：“我只有兩種領(lǐng)導風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來(lái)太做作。”

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導者可以建立一個(gè)領(lǐng)導團隊，召集的團隊成員擁有領(lǐng)導者缺乏的領(lǐng)導風(fēng)格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導者自己擴充領(lǐng)導風(fēng)格。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。

因此，如果你的領(lǐng)導風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心?；蛟S你還需要加強建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來(lái)有點(diǎn)像在喊口號，但是通過(guò)練習提高情商能力是完全可能的。

當今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導者也必須隨機應變。每小時(shí)、每天甚至每周，領(lǐng)導者必須像高爾夫球專(zhuān)業(yè)選手那樣，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導力風(fēng)格。而帶來(lái)的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績(jì)。