EMBA管理：商業(yè)模式制勝的五個(gè)法則

根據作者原創(chuàng )的“七維商業(yè)模式”理論，任何一個(gè)商業(yè)模式都是由七個(gè)基因構成的。商業(yè)模式的七個(gè)基因包括物質(zhì)層面的四個(gè)基因：價(jià)值需求基因——客戶(hù)及其需求；價(jià)值載體基因——產(chǎn)品及其交易方式；價(jià)值傳遞基因——傳播與分銷(xiāo)；價(jià)值創(chuàng )造基因——生產(chǎn)與運營(yíng)，信息層面的三個(gè)基因：價(jià)值選擇基因——經(jīng)營(yíng)者及其團隊、價(jià)值驅動(dòng)基因——管理與機制、價(jià)值保護基因——競爭壁壘。商業(yè)模式的每一個(gè)基因都具有獨立的不可替代的功能，七個(gè)基因共同構成了完整的可持續為用戶(hù)創(chuàng )造稀缺價(jià)值的循環(huán)，也就是我們常說(shuō)的商業(yè)模式閉環(huán)。

研究商業(yè)模式的目的，就是要幫助經(jīng)營(yíng)者掌握商業(yè)模式制勝的基本法則，設計可以跳躍式增長(cháng)的可持續的商業(yè)模式。成功的商業(yè)模式都不約而同地遵循了五個(gè)基本法則：進(jìn)入高利潤區、消除“致命短板”、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)、構筑競爭壁壘、超越用戶(hù)價(jià)值，而那些失敗的商業(yè)模式也大多在一個(gè)或者多個(gè)方面背離了上述法則。

1、進(jìn)入高利潤區

成功的商業(yè)模式一定要進(jìn)入高利潤區，并在那里持續經(jīng)營(yíng)，在解決客戶(hù)的痛中之痛，為客戶(hù)創(chuàng )造不可替代的價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現企業(yè)的價(jià)值。

形象地說(shuō)，利潤區就好比是商業(yè)模式賴(lài)以生存的土壤。利潤區直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務(wù)環(huán)節方面的決策，同時(shí)這些決策決定了企業(yè)的利潤空間和發(fā)展空間。

企業(yè)選擇什么行業(yè)，或者在行業(yè)價(jià)值鏈上選擇哪一環(huán)節去經(jīng)營(yíng)，本質(zhì)上是為商業(yè)模式尋找最適宜的、利潤最豐厚的發(fā)展空間。利潤區在很大程度上決定了企業(yè)的平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的環(huán)境因素和方向性因素。

高利潤區常常在既是產(chǎn)業(yè)瓶頸同時(shí)又是產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的交集區域。阿里巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻金服等企業(yè)之所以進(jìn)入了高利潤區，就在于它們一方面發(fā)現了制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，同時(shí)發(fā)現解決這一問(wèn)題是產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的前提，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一個(gè)企業(yè)選擇進(jìn)入新的高利潤區，某種程度上就是改變了本企業(yè)的商業(yè)模式，成功企業(yè)大多會(huì )形成對過(guò)去成功模式的路徑依賴(lài)，突破已經(jīng)處于“舒適區”的商業(yè)模式，的確需要壯士斷腕的勇氣。只有那些偉大的公司，才敢于否定自身創(chuàng )造的既有模式，向新的高利潤區挺進(jìn)，創(chuàng )造出新的S型增長(cháng)曲線(xiàn)。

聞名世界的太陽(yáng)馬戲團，就是發(fā)現了高利潤區存在于行業(yè)邊界的規律，跨出了馬戲領(lǐng)域，通過(guò)將馬戲與百老匯的歌舞相結合，進(jìn)入了高利潤區，成為加拿大的文化名片。

企業(yè)找到并進(jìn)入高利潤區，在那里持續經(jīng)營(yíng)，是商業(yè)模式制勝的第一個(gè)法則，我把它稱(chēng)為“高利潤區法則”。

2、消除“致命短板”

商業(yè)模式制勝的第二個(gè)法則，就是構建完整的商業(yè)模式閉環(huán)，消除商業(yè)模式基因中的“致命短板”，我把這個(gè)法則稱(chēng)之為“閉環(huán)法則”或者“致命短板法則”。

成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)邏輯，具有健全的“七大基因”，而且每一個(gè)基因都不能成為“致命短板”，這七大健康的基因一起構成了完整的商業(yè)模式的閉環(huán)?，F在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界談“閉環(huán)”的很多，但大多對閉環(huán)包括哪些“環(huán)”不明就里。實(shí)際上，閉環(huán)就是商業(yè)模式七大基因所形成的完整的價(jià)值創(chuàng )造循環(huán)。

如果以五分制來(lái)對商業(yè)模式各個(gè)基因的健康程度加以評價(jià)，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達到三分以上，也就是行業(yè)平均水平以上；如果某一個(gè)基因低于行業(yè)平均水準，這一基因就成為商業(yè)模式的“致命短板”。

商業(yè)模式的“致命短板”，不僅嚴重影響商業(yè)模式創(chuàng )造價(jià)值的能力，成為商業(yè)模式閉環(huán)中的瓶頸基因，而且嚴重時(shí)整個(gè)企業(yè)都有可能成為“致命短板”基因的殉葬品。

諾基亞曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它的商業(yè)模式中有多個(gè)基因占領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，具有很強的競爭優(yōu)勢。但是，這個(gè)移動(dòng)通信領(lǐng)域的巨無(wú)霸之所以在短短幾年內就土崩瓦解，根本原因就在于其商業(yè)模式的某些基因出現了“致命短板”。

諾基亞的“致命短板”有兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品基因，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)者基因。隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機作為電話(huà)的功能顯得越來(lái)越不重要了，甚至成為移動(dòng)多媒體終端的附帶功能，而諾基亞手機使用的塞班操作系統，其致命的弱點(diǎn)恰恰在于缺乏多媒體功能，這樣一個(gè)操作系統，顯然無(wú)法滿(mǎn)足消費者對智能手機多媒體功能的需求，產(chǎn)品功能上的缺陷，也就是塞班操作系統成了諾基亞的“致命短板”。

諾基亞的另一“致命短板”是其經(jīng)營(yíng)者——前任CEO埃洛普。在萬(wàn)眾期待諾基亞推出安卓手機時(shí)，埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統，讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機，最終諾基亞無(wú)力回天，被賤賣(mài)給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的內鬼毫不為過(guò)。

可見(jiàn)，商業(yè)模式要想獲得持續成功，其每一個(gè)基因都不能出現“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的“閉環(huán)法則”和“致命短板”法則。

需要澄清的是，商業(yè)模式不能出現“致命短板”，并不是說(shuō)商業(yè)模式不允許存在“短板”。任何一個(gè)企業(yè)都存在短板，沒(méi)有短板的企業(yè)和個(gè)人都不存在。傳統的“木桶原理”由于沒(méi)有區分“短板”和“致命短板”的概念，混淆了二者的關(guān)系，導致企業(yè)不斷地尋找經(jīng)營(yíng)上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點(diǎn)，把資源與能力投入在不斷修補“短板”上，而不是占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)“制高點(diǎn)”，這必將使企業(yè)變得平庸。這是“木桶原理”和“短板思維”的致命傷。

3、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)

按照傳統的經(jīng)營(yíng)管理理論，衡量一個(gè)企業(yè)成功的標準是什么？是市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)領(lǐng)導地位、利潤規模與利潤率？還是品牌知名度和美譽(yù)度、企業(yè)價(jià)值或者具有吸引力的企業(yè)文化？

都是，也都不是。

因為這些指標都是結果性指標。就是說(shuō)，你做得對不對、好不好在沒(méi)有出結果之前是難以預測的，這樣的指標對評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果也許有一定價(jià)值，但對如何指導企業(yè)設計、創(chuàng )新、完善自身商業(yè)模式則毫無(wú)用處，甚至還有可能起反作用。當企業(yè)在需要構建什么樣的商業(yè)模式都不甚明了的情況下，追求產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、利潤率、管理效率、品牌美譽(yù)度和知名度，都會(huì )誤入歧途。諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標，但也是在對這些指標的追求中陷入困境，恰恰說(shuō)明這些指標不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標準。

成功的商業(yè)模式與那些落敗的商業(yè)模式相比較，一個(gè)最突出的特征，就是在一個(gè)或者多個(gè)基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領(lǐng)先，在一個(gè)或者多個(gè)領(lǐng)域占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。這是商業(yè)模式制勝的第三個(gè)法則，也叫做“制高點(diǎn)法則”。

“制高點(diǎn)法則”不僅體現在每一個(gè)成功的商業(yè)模式中，這一法則在自然界和社會(huì )生活各個(gè)方面都隨處可見(jiàn)。

自然界的生態(tài)系統中有這樣一種規律：就是每一個(gè)物種都不可能具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨特能力。憑借這些獨特能力，這一物種在弱肉強食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。

在個(gè)人成長(cháng)中，也存在同樣的規律。邁克爾·杰克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長(cháng)相，而是因為他的音樂(lè )天賦和演唱技巧；聶衛平成為一代棋王，也是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統的機能可以肯定地說(shuō)，絕不是最出色的?？梢?jiàn)，要想獲得成功，并非是在每一個(gè)方面都出類(lèi)拔萃，而是要把資源與能力聚焦于個(gè)別領(lǐng)域，培育出鶴立雞群的優(yōu)勢。

把“制高點(diǎn)法則”與“致命短板法則”相結合，就是筆者通過(guò)多年實(shí)踐和研究后發(fā)現的一個(gè)簡(jiǎn)單、樸素、卻具有普遍性的規律，即商業(yè)模式“贏(yíng)在制高點(diǎn)，敗在致命短板”，這一規律不僅適用于對商業(yè)模式的分析與評價(jià)，也適用于許多自然與社會(huì )領(lǐng)域。

4、構筑競爭壁壘

競爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因，福運泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。

福運泉曾經(jīng)是北京市場(chǎng)第一個(gè)野酸棗汁品牌。在北京市場(chǎng)上一度占有50%以上的市場(chǎng)份額，曾經(jīng)創(chuàng )造日銷(xiāo)售20萬(wàn)元的神話(huà)。福運泉的成功得益于它在上市初期曾經(jīng)構建了一個(gè)健全的商業(yè)模式。它切入了消費需求的空白，消費需求相當強烈；廣告做得有特色，帶民間小調風(fēng)格的“野酸棗滴溜溜的圓，福運泉純天然”的廣告詞膾炙人口，家喻戶(hù)曉；上市初期的分銷(xiāo)渠道也做得不錯，有比較高的上架率；在運營(yíng)方面，福運泉嚴格遵循將篩選出的野生酸棗經(jīng)過(guò)100℃飲用水浸提棗汁的工藝。這表明福運泉占領(lǐng)了價(jià)值載體、價(jià)值傳遞、價(jià)值創(chuàng )造等諸多制高點(diǎn)。

但是，福運泉的輝煌卻只是曇花一現，不到兩年，公司就連續出現11個(gè)月的虧損，總虧損額達500萬(wàn)元，瀕臨倒閉。使福運泉陷入困境的原因很多，有價(jià)格高影響銷(xiāo)售的產(chǎn)品原因，有經(jīng)銷(xiāo)商利潤微薄導致經(jīng)銷(xiāo)渠道萎縮的渠道原因，但是，最根本的原因是福運泉在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下，沒(méi)有建立起強有力的競爭壁壘。

行業(yè)標準本該是福運泉最強有力的競爭壁壘，但是福運泉沒(méi)有拿起行業(yè)標準的武器，借助媒體和行業(yè)監管的力量保護自己。“品牌”也是福運泉可資使用的武器，福運泉本可以將品牌的知名度化作產(chǎn)品的美譽(yù)度，借以塑造“真正純天然、無(wú)添加，消費者可信賴(lài)”的品牌形象。但是，這些競爭壁壘福運泉都沒(méi)有建立起來(lái)，導致在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下陷入困境。

商業(yè)模式缺乏競爭壁壘的保護就會(huì )消亡，同樣，如果在競爭壁壘方面脫穎而出，就可以迅速帶動(dòng)商業(yè)模式取得成功。沒(méi)人懷疑褚橙是一個(gè)成功的商業(yè)模式，但褚橙成功在哪里？商業(yè)模式的哪一個(gè)核心基因是褚橙成功的第一推手呢？

褚橙的成功歷程中有兩個(gè)小插曲，意味深長(cháng)。一個(gè)是最初他跟他弟弟褚時(shí)佐一塊干，后來(lái)由于理念不同分家單干，各分了700多畝，褚時(shí)健的橙子就是今天的褚橙，褚時(shí)佐的橙子叫“高原王子”。同樣的品種，大體相同的品質(zhì)，為什么今天人們只知道有“褚橙”，而不知道褚時(shí)佐的“高原王子”呢？還有一個(gè)被人們忽視的插曲，褚橙的注冊商標本來(lái)叫作“云冠”牌冰糖橙，產(chǎn)品上市之后，“云冠”橙賣(mài)得并不順利。褚老妻子馬靜芬迫不得已打出了“褚時(shí)健種的冰糖橙”的橫幅，結果橙子很快銷(xiāo)售一空。

這些恰恰揭示了商業(yè)模式成功的內在邏輯，也就是其獨特的基因結構。褚橙商業(yè)模式的內在邏輯、基因結構與“高原王子”冰糖橙的內在邏輯、基因結構的本質(zhì)區別，不是產(chǎn)品、口碑、認真與否的差別，而是商業(yè)模式中競爭壁壘的差別，具體而言，就是品牌的差別！如果褚時(shí)健種的冰糖橙，一直用“云冠”品牌，不打出“褚時(shí)健種的冰糖橙”，“云冠”與“高原王子”不會(huì )產(chǎn)生今天這種差別。

可見(jiàn)，在設計商業(yè)模式時(shí)，如果忽視了價(jià)值保護基因——競爭壁壘的設計，要想設計出好的商業(yè)模式，迅速取得成功是非常困難的。這就是商業(yè)模式制勝的第四個(gè)法則——“競爭壁壘法則”。

5、超越用戶(hù)價(jià)值

一個(gè)成功的商業(yè)模式，不僅要為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)必須實(shí)現用戶(hù)價(jià)值、社會(huì )價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的和諧統一，這是商業(yè)模式制勝的第五個(gè)法則，我稱(chēng)它為“超越用戶(hù)價(jià)值法則”。

為用戶(hù)創(chuàng )造不可替代的稀缺價(jià)值是設計商業(yè)模式的起點(diǎn)，但是可持續的商業(yè)模式僅僅創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值是不夠的，商業(yè)模式在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，必須能夠實(shí)現企業(yè)價(jià)值增值，同時(shí)具有造福社會(huì )的價(jià)值。因此，可以說(shuō)經(jīng)濟價(jià)值是商業(yè)模式的終點(diǎn)，社會(huì )價(jià)值是商業(yè)模式的保障。

用戶(hù)價(jià)值的重要性是顯而易見(jiàn)的，但卻有很多企業(yè)由于盲目追求商業(yè)模式的獨特性，忽視甚至無(wú)視商業(yè)模式的用戶(hù)價(jià)值，導致商業(yè)模式陷入困境。

2007年以來(lái)，ITAT以近乎“完美”的商業(yè)模式設計，受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、投資商的追捧，獲得高達1.2億美元的風(fēng)險投資，讓很多服裝經(jīng)營(yíng)企業(yè)艷羨不已。然而，作為一個(gè)可持續的、健康的商業(yè)模式必須高度重視的用戶(hù)價(jià)值，卻被ITAT忘到了腦后。

服裝為用戶(hù)創(chuàng )造的無(wú)非是身份、時(shí)尚、實(shí)惠和便利這四大價(jià)值。反觀(guān)ITAT經(jīng)營(yíng)的服裝，品牌認知度較低，難以滿(mǎn)足顧客對身份的價(jià)值需求；其商業(yè)模式的定位更大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問(wèn)題，因此產(chǎn)品時(shí)尚性大打折扣；ITAT的渠道設計和選址根本不是從目標顧客的便利性出發(fā)，相反，大多是交通不便，人流不大，市場(chǎng)不甚繁榮難以出租的商場(chǎng)，購物的便利性?xún)r(jià)值根本無(wú)從談起；入場(chǎng)企業(yè)為了降低人氣不足帶來(lái)的風(fēng)險，必然提高售價(jià)，使顧客對實(shí)惠的需求難以滿(mǎn)足。ITAT所售商品連普通百姓追求的身份、時(shí)尚、實(shí)惠、便利都做不到，其門(mén)庭冷落也就不足為奇了。

不能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的商業(yè)模式，不管如何受到資本的追捧，遲早都會(huì )曇花一現，遭到社會(huì )唾棄。果不其然ITAT兩次上市聆訊遭到否決，這一曾經(jīng)紅極一時(shí)的商業(yè)模式，最終還是偃旗息鼓了。

實(shí)現商業(yè)模式的經(jīng)濟價(jià)值是商業(yè)模式設計的終點(diǎn)。這就要求好的商業(yè)模式必須具創(chuàng )造利潤的能力，而不僅僅是玩概念，為投資人畫(huà)餅。

社會(huì )價(jià)值是商業(yè)模式得以持續的保障。沒(méi)有社會(huì )價(jià)值的商業(yè)模式必將被社會(huì )所拋棄。美國著(zhù)名的會(huì )計師事務(wù)所安達信倒閉事件，就說(shuō)明了這一點(diǎn)。安達信曾是全球五大會(huì )計師事務(wù)所之一。就是這樣一個(gè)強盛的企業(yè)，由于沒(méi)有很好地履行社會(huì )責任，忽視了企業(yè)的社會(huì )價(jià)值，遭到美國國會(huì )、司法部、證券交易委員會(huì )的調查，致使包括福特汽車(chē)、默克制藥、聯(lián)邦快遞、德?tīng)査娇展驹趦鹊?6家大客戶(hù)紛紛與安達信解除了合同，最后居然淪落到低價(jià)賣(mài)身而無(wú)人理睬的境地。安達信的敗落證明，社會(huì )價(jià)值是健康可持續商業(yè)模式必須創(chuàng )造的價(jià)值之一，不是可有可無(wú)的裝飾品。

可見(jiàn)，打造制勝的商業(yè)模式，用戶(hù)價(jià)值、經(jīng)濟價(jià)值、社會(huì )價(jià)值一個(gè)也不能少，就是說(shuō)必須超越用戶(hù)價(jià)值，實(shí)現三大價(jià)值的統一，這是商業(yè)模式制勝的第五個(gè)法則——“超越用戶(hù)價(jià)值法則”。