EMBA關(guān)注 | 數字化體驗革命：新團隊，新規則

思考一下，如何在數字時(shí)代開(kāi)展競爭？為了在競爭中脫穎而出，全球各地的企業(yè)都在大力投資創(chuàng )新領(lǐng)域，讓客戶(hù)通過(guò)數字方式體驗他們的品牌，無(wú)論是通過(guò)移動(dòng)應用、移動(dòng)支付、信標還是虛擬現實(shí)、增強現實(shí)和人工智能渠道。但今天的創(chuàng )新可能就是明天的慣例，持續的品牌差異化需要由員工來(lái)實(shí)現。目前，這個(gè)簡(jiǎn)單的觀(guān)念比以往任何時(shí)候都更為重要，因為企業(yè)紛紛通過(guò)全新的數字化方式與客戶(hù)開(kāi)展互動(dòng)和進(jìn)行交易。

數字化變革對企業(yè)內部的影響

這種數字化變革帶來(lái)了深遠的影響，不僅對客戶(hù)是這樣，對企業(yè)內部也是如此。需要具備怎樣的領(lǐng)導能力才能推動(dòng)這種數字化客戶(hù)體驗變革？企業(yè)職能部門(mén)需要進(jìn)行怎樣的調整？需要具備哪些新技能？這會(huì )對員工的日常工作帶來(lái)何種影響？企業(yè)如何應對這些變化？為找到答案，我們采訪(fǎng)了來(lái)自各行業(yè)、各地區的600 多位最高層主管和業(yè)務(wù)線(xiàn)主管，他們所在的企業(yè)都正積極投身于數字化客戶(hù)體驗變革。

無(wú)論處在變革中的哪個(gè)階段，調研受訪(fǎng)者均表示，數字化客戶(hù)體驗變革幾乎涉及企業(yè)中所有人員。這些受訪(fǎng)企業(yè)紛紛選用具備數字、數據、客戶(hù)體驗和創(chuàng )新等方面精深專(zhuān)業(yè)知識的人才，充實(shí)自己的最高管理層。許多企業(yè)在考慮整合面向客戶(hù)的職能部門(mén)，例如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)支持以及客戶(hù)分析等部門(mén)。

企業(yè)重新審視自己的人才戰略，調整員工績(jì)效考核指標和激勵計劃，以便吸引和留住具備數字技能的人才。受訪(fǎng)者認為，員工在將來(lái)需要擔任新角色，適應新的管理組織架構，掌握各種新的流程和工具。

在當今持續變化的世界中，新就是一種常態(tài)。

盡管企業(yè)亟須提高客戶(hù)服務(wù)水平是推動(dòng)員工隊伍轉型的主要因素，但是大部分受訪(fǎng)企業(yè)均未能將員工體驗融入自己的客戶(hù)體驗戰略中?？紤]到許多企業(yè)在應對諸多變革管理挑戰時(shí)已經(jīng)顯得力不從心，這種失察可能會(huì )讓他們的處境雪上加霜。其中一項挑戰是員工士氣低落，企業(yè)可以通過(guò)更關(guān)注員工體驗，顯著(zhù)提升員工士氣。

但是在參與調研的財務(wù)業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)中，我們發(fā)現，有一組企業(yè)采用截然不同的方法來(lái)推動(dòng)數字化客戶(hù)體驗變革的方方面面。他們表示，自己的團隊在發(fā)生變化，游戲規則也隨之改變。

變革始于高層

2011 年，我們發(fā)布了第一份首席營(yíng)銷(xiāo)官調研報告《化被動(dòng)為力量》，在當時(shí)的巨大變革浪潮中看到了CMO 的重要作用。數字技術(shù)的迅猛發(fā)展不斷顛覆市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方方面面，包括移動(dòng)、社交、客戶(hù)洞察和分析等方面。提供無(wú)縫的全渠道客戶(hù)體驗，不管在過(guò)去還是現在都是一項重要議題。一位受訪(fǎng)的 CMO 表示，他必須不斷探索自己所不熟悉的領(lǐng)域，監督幾年前根本不存在的業(yè)務(wù)方面。如他所說(shuō)，他已經(jīng)變成了“首席全能官”。

僅僅5年后的今天，數字技術(shù)已經(jīng)遍地開(kāi)花，客戶(hù)體驗日益成為整個(gè)企業(yè)的戰略命脈。這種演變要求管理人員和高層主管具備深厚的專(zhuān)業(yè)知識，關(guān)注成功重塑企業(yè)數字化客戶(hù)體驗所需的特定領(lǐng)域。正如我們在之前的報告中所指出的，當今的CMO更有可能成為負責客戶(hù)體驗的高管團隊的一員，而非唯一的主要負責人。

最近新型高管職位層出不窮，這表明許多企業(yè)正在將客戶(hù)體驗、數字化轉型、數據分析和創(chuàng )新作為緊迫的戰略?xún)?yōu)先任務(wù)來(lái)抓。在企業(yè)中新增這些職位也就是最近兩年的事。

然而，在我們的調研樣本中，財務(wù)業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)在5年或更久時(shí)間之前設立這些職位的可能性要遠遠高于其他企業(yè)。他們很早就認識到，企業(yè)所面臨的變革范圍和規模是如此之大，因此必須設立新的領(lǐng)導崗位（見(jiàn)圖1）。

總體而言，設立這些職位的受訪(fǎng)者表示，絕大多數首席體驗官（88%） 和首席客戶(hù)官（80%）直接向CEO匯報工作。首席創(chuàng )新官和首席數字官主要與 IT 相關(guān)，通常首席數據官會(huì )向首席運營(yíng)官匯報工作。所有這些新職位都是最高層領(lǐng)導團隊的重要組成部分，負責管理企業(yè)的客戶(hù)體驗數字化轉型。他們作為主要負責人員，與其他領(lǐng)導共同承擔職責，或對相關(guān)負責人員產(chǎn)生影響。

首席數字官會(huì )是下一個(gè)首席執行官嗎？

許多人認為，這些新的高管職位的重要性和影響力將不斷提高，尤其是首席創(chuàng )新官和首席數字官。事實(shí)上，業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)認為在這些新職位中，首席數字官最可能成為未來(lái)的 CEO（32%的業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)預計會(huì )出現這種情況，只有 6% 的其他受訪(fǎng)者這樣認為）。

目前，我們經(jīng)常用“數字化”作為“現代化”的代名詞。由于我們仍然處于數字化時(shí)代的初級階段，因此企業(yè)中管理數字化變革的最高層主管可能是繼續引領(lǐng)企業(yè)邁向未來(lái)的扛旗人，這是可以理解的。然而，我們相信，盡管目前對首席數字官的需求在不斷增加，但隨著(zhù)數字化的日益普及，企業(yè)會(huì )將該職位視為一種常態(tài)，對這一職位的需求也會(huì )減少。

是否需要整合團隊？這是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)面臨的一大難題

對于許多企業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)一直是對于客戶(hù)體驗至關(guān)重要的核心部門(mén)，而數字化帶來(lái)的變化產(chǎn)生了廣泛而巨大的影響。在業(yè)績(jì)表現欠佳的受訪(fǎng)企業(yè)中，有超過(guò)1/3表示，在未來(lái)兩年內，他們會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)職能與數字化服務(wù)、客戶(hù)服務(wù)或客戶(hù)洞察職能進(jìn)行整合（如果還未整合的話(huà)）。

開(kāi)展創(chuàng )新、為客戶(hù)營(yíng)造更為無(wú)縫順暢的體驗以及建立更加以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化，是激勵企業(yè)領(lǐng)導推動(dòng)這些變革的主要因素。降低成本或減少冗員已經(jīng)不再那么重要，對業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)而言更是如此。

有趣的是，業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)更傾向于采用一種既獨立又協(xié)作的方法，尤其是在客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)洞察領(lǐng)域。他們認為，打破各自為戰的組織壁壘，對于營(yíng)造無(wú)縫的一站式客戶(hù)體驗而言至關(guān)重要，但這并非意味著(zhù)所有人員都必須共在一個(gè)部門(mén)的屋檐之下。的確，保持這些部門(mén)相互獨立但又緊密協(xié)作，能夠幫助業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)專(zhuān)注于各種不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，可以根據需要培養在整個(gè)企業(yè)中發(fā)揮重要作用的深層能力。

領(lǐng)導班子的變化和重組可能對不斷發(fā)展的團隊產(chǎn)生重大影響。企業(yè)領(lǐng)導很容易將每個(gè)變化視為一個(gè)孤立的事件，特別是在每隔一段時(shí)間發(fā)生一種變化的情況下。但是，如果員工了解這些轉變的累積影響如何與企業(yè)的客戶(hù)體驗變革戰略和愿景保持一致，他們就會(huì )更容易地參與和接受這些變化。

員工的影響

一段時(shí)間以來(lái)，許多企業(yè)一直在擔心人才爭奪戰，這并不奇怪。高管必須重新思考他們的人才戰略，以便吸引和留住所需人才。55%的受訪(fǎng)者計劃通過(guò)數字化客戶(hù)體驗轉型重新平衡員工隊伍。約半數的受訪(fǎng)者正在修改員工繼任計劃和激勵計劃。此外，53%的受訪(fǎng)者正在建立全新的合作伙伴生態(tài)系統，以便吸引所需的人才（見(jiàn)圖 2）。

建立全新數字化團隊

企業(yè)最希望獲得哪些數字化客戶(hù)體驗技能？關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域恰逢其時(shí)。列表很長(cháng)，需求量很大（見(jiàn)圖 3）。

重塑客戶(hù)體驗需要重塑員工體驗

從員工的角度而言，重塑客戶(hù)體驗會(huì )對他們的本職工作產(chǎn)生重大影響。高管列出了一大堆在推進(jìn)數字化客戶(hù)體驗變革計劃的過(guò)程中，員工將要面對的變化。新的流程、新的職位、新的管理架構、新的客戶(hù)互動(dòng)方式，這些就是未來(lái)兩年中將會(huì )發(fā)生的改變。高管還希望在員工隊伍建設方面做出改進(jìn)，比如新增職業(yè)發(fā)展機會(huì )、更靈活的工作安排、更高的協(xié)作水平以及重新設計工作環(huán)境（見(jiàn)圖4）。

盡管預計會(huì )發(fā)生巨大變化，并且認識到員工會(huì )對企業(yè)營(yíng)造卓越客戶(hù)體驗的能力產(chǎn)生影響，但是2/3的企業(yè)仍然沒(méi)有將員工體驗視為客戶(hù)體驗變革戰略的重要組成部分。

而業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)早已捷足先登。74%的業(yè)績(jì)出眾的受訪(fǎng)企業(yè)認為，當客戶(hù)不滿(mǎn)意時(shí)，員工士氣也會(huì )受挫（只有 47%的來(lái)自其他企業(yè)的受訪(fǎng)者也這樣認為）。74%的業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)相信員工會(huì )竭盡所能讓客戶(hù)滿(mǎn)意，而只有45%的其他企業(yè)做出了相同的表述。

業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)還更有可能將對員工體驗的關(guān)注納入自己的客戶(hù)體驗戰略，并衡量員工體驗和客戶(hù)體驗之間的相關(guān)性。此外，半數以上業(yè)績(jì)出眾的受訪(fǎng)企業(yè)使用客戶(hù)體驗設計方法來(lái)設計員工體驗，相比之下，只有1/3的其他受訪(fǎng)企業(yè)會(huì )采用這種方法。業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)說(shuō)到做到：62%的業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)正在重新分配預算，將員工體驗當作優(yōu)先任務(wù)來(lái)抓。

客戶(hù)體驗變革也是提升員工體驗的絕佳良機。員工造就客戶(hù)體驗，不論是面向客戶(hù)的員工，還是后臺人員，所有員工都應積極參與，打造成功的客戶(hù)體驗。如果員工未參與其中，最有效的客戶(hù)體驗創(chuàng )新也無(wú)濟于事。

變革挑戰

數字化客戶(hù)體驗變革幾乎涉及企業(yè)的方方面面，因此需要制訂行之有效的變革管理計劃。說(shuō)來(lái)容易做時(shí)難，當我們詢(xún)問(wèn)受訪(fǎng)者他們面臨的最大變革管理難題時(shí)，他們羅列了一大堆問(wèn)題。許多人擔心快速變革會(huì )對當前業(yè)務(wù)運營(yíng)造成影響，還擔心自己的企業(yè)文化成為變革的強大阻力。

業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)所擔心的主要問(wèn)題有所不同。他們面臨的最大挑戰是業(yè)務(wù)運營(yíng)問(wèn)題，例如所需的培訓規模和范圍以及組織架構重組規模。其他企業(yè)也有這些擔憂(yōu)，但他們還擔心員工士氣受挫和缺乏高管支持，這對于大多數業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)來(lái)說(shuō)并非難題。

團隊不同，方法不同

我們還發(fā)現，業(yè)績(jì)出眾企業(yè)的變革管理方法與其他企業(yè)之間存在明顯差異。大多數業(yè)績(jì)出眾的企業(yè) （64%）會(huì )使用自上而下的結構化規定性方法，促進(jìn)變革管理計劃。這包括溝通交流活動(dòng)、培訓以及變革時(shí)間安排。

其他企業(yè)傾向于采取更有組織性的方法 （58%）。他們喜歡“化變革于工作中”，在員工開(kāi)展個(gè)人項目的同時(shí)，與之溝通變革目標，幫助團隊開(kāi)展變革。

雖然所有受訪(fǎng)者都認為最高管理層和業(yè)務(wù)線(xiàn)主管必須參與戰略制定和執行，但是業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)預計管理層領(lǐng)導和推動(dòng)戰略制定和執行的可能性是其他企業(yè)的兩倍，因為他們最了解自己的團隊。業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)也更容易接受變革管理專(zhuān)家參與制定和執行戰略，并擔任咨詢(xún)顧問(wèn)角色。

您可能認為，那些希望采用自上而下方法的受訪(fǎng)者會(huì )想要掌握更多控制權。但我們相信，業(yè)績(jì)出眾企業(yè)的規定性計劃是支持他們放心讓專(zhuān)家和管理人員共擔日常戰略執行重任的原因，這樣才能讓高管可以更加靈活地專(zhuān)注于他們的核心職責。鑒于目前無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生變化，許多企業(yè)可能選擇根據需要聘請專(zhuān)家，通過(guò)與有能力的員工團隊合作來(lái)推動(dòng)戰略執行和溝通工作。

建議

1.客戶(hù)體驗是一個(gè)“集體項目”，必須確保派最強選手上場(chǎng)。在業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)中，設立專(zhuān)門(mén)負責數字、體驗、數據和創(chuàng )新的高管職位的時(shí)間要明顯早于其他企業(yè)。這種做法不僅表明了企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)和發(fā)展方向，還使這些高層主管能夠推動(dòng)對數字客戶(hù)體驗變革至關(guān)重要的不同領(lǐng)域。那些認真應對數字化時(shí)代的競爭，但尚未將一些新角色添加到最高管理層的企業(yè)，應該評估是否能夠從這些人員更深層次的專(zhuān)業(yè)知識中受益。

2.關(guān)注長(cháng)遠發(fā)展，修訂戰略要三思而后行?？焖賱?chuàng )新和營(yíng)造無(wú)摩擦的客戶(hù)體驗，是否意味著(zhù)企業(yè)應該將客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等團隊整合成為一個(gè)大型職能部門(mén)？大多數業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)并不這樣認為。他們喜歡保持相互獨立而又高度協(xié)作的團隊?？紤]整合的企業(yè)應該權衡利弊。雖然重組可能暫時(shí)會(huì )帶來(lái)顛覆性的作用，但有時(shí)需要實(shí)現真正的變革。另一個(gè)有效方法是考慮是否需要修改客戶(hù)體驗管理模式、提供數字化協(xié)作工具以及支持更方便地訪(fǎng)問(wèn)整合的數據源。無(wú)論在企業(yè)組織架構中設立怎樣的職位，這些都是應考慮采取的必要步驟。

3.依靠生態(tài)系統，您所需要的超級巨星可以屬于別人的團隊。對最緊缺的數字人才的爭奪戰將愈演愈烈。大約半數的受訪(fǎng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始建立新型合作伙伴生態(tài)系統，以便獲得所需人才。這種方法益處良多，而不僅僅是獲得額外的技能。隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)知識和觀(guān)點(diǎn)的交流融會(huì )，企業(yè)通?？梢员葍H依靠?jì)炔抠Y源更快地進(jìn)行創(chuàng )新。當然，他們需要共擔風(fēng)險，分享回報。

4.打造一流客戶(hù)體驗，讓員工成為最重要的“參賽選手”。毫無(wú)疑問(wèn)，業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)堅定地致力于提升員工體驗，作為客戶(hù)體驗戰略的重要組成部分。這類(lèi)企業(yè)明白，如果員工沒(méi)有合適的工具、培訓、環(huán)境、流程、數據、通信，如果沒(méi)有重視員工參與的企業(yè)文化，持續營(yíng)造卓越的客戶(hù)體驗就是空談。通過(guò)設計嚴謹、遵循規則的無(wú)摩擦、無(wú)縫流程和服務(wù)，重塑員工體驗，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報，業(yè)績(jì)出眾的企業(yè)便是明證。

5.周密規劃，找到適合團隊的變革管理方法。大多數企業(yè)在實(shí)施數字化客戶(hù)體驗變革時(shí)需要周全的規劃和執行。根據范圍、規模、時(shí)間安排、受影響的人數和企業(yè)文化，確定是結構化方法還是更有組織的方法最適合自己的企業(yè)。擔心日常業(yè)務(wù)中斷的企業(yè)會(huì )采用“變革即服務(wù)”模式，以便能夠快速發(fā)現和響應組織需求，并根據需要招納專(zhuān)家，而無(wú)論企業(yè)處于轉型的哪個(gè)階段。