EMBA管理：如果員工不能暢所欲言，那將是企業(yè)最大的損失

和大多數領(lǐng)導者一樣，即便你以為自己奉行廣開(kāi)言路的政策，上述現象依然存在。從我們多年來(lái)對員工發(fā)言權的研究和向組織提供的咨詢(xún)來(lái)看，從未有哪個(gè)領(lǐng)導說(shuō)：“我是個(gè)閉目塞聽(tīng)的人。”請試想：?jiǎn)T工多久會(huì )來(lái)你的地盤(pán)見(jiàn)你，對你和盤(pán)托出真相，僅僅因為你鼓勵他們這么做?，F實(shí)是，他們擔憂(yōu)你會(huì )覺(jué)得他們的評論是在針對你個(gè)人，或是讓他們顯得無(wú)所不知、妄自尊大，盡管有時(shí)這種擔憂(yōu)純屬杞人憂(yōu)天。

領(lǐng)導者利用各種工具鼓勵員工暢所欲言，比如辦公室“氛圍”調查和全體員工反饋環(huán)節。盡管初衷甚佳，卻無(wú)法奏效。

關(guān)鍵原因有二：

1.懼怕后果（尷尬、被孤立、績(jì)效考評低分、無(wú)法晉升甚至遭解雇）

2.無(wú)用之感（說(shuō)了也無(wú)法改變，何必麻煩？）。

懼怕因素

懼怕的始作俑者并非暴君式的老板。一旦人們不敢講出真話(huà)，就會(huì )不斷為自己的沉默辯解，比如尋找此類(lèi)理由：“我們的文化向來(lái)如此——不要和老板唱反調。”而領(lǐng)導者往往在無(wú)意識的情況下，采取下列行動(dòng)，使懼怕因素進(jìn)一步惡化。

1、依靠匿名反饋

保證匿名是鼓勵講實(shí)話(huà)的常見(jiàn)方式。意見(jiàn)箱、檢舉熱線(xiàn)、監察專(zhuān)員、360度測評和滿(mǎn)意度調查也都為此目的而設。這些做法的邏輯是：如果沒(méi)人知道是誰(shuí)說(shuō)了些什么，就不會(huì )產(chǎn)生后果，因此人們會(huì )開(kāi)誠布公。

這種邏輯有3個(gè)錯誤。

其一，讓員工匿名實(shí)際上增加了暢所欲言的風(fēng)險，加深了人們的恐懼心理。匿名的潛臺詞是：“在本組織中公開(kāi)發(fā)表個(gè)人觀(guān)點(diǎn)并不安全。因此我們創(chuàng )建了其他渠道獲得我們需要的信息。”

其二，匿名能夠引發(fā)“政治迫害”。很多人告訴我們，他們常在圖書(shū)館或咖啡店使用公共電腦完成網(wǎng)上員工調查，因為他們擔憂(yōu)自己的IP地址會(huì )被記錄下來(lái)。某男士表示，他甚至不會(huì )向監察員反映問(wèn)題。當被問(wèn)及原因時(shí)他反問(wèn)道：“你也不看看，誰(shuí)在付監察員工資？”

其三，也是最重要的一點(diǎn)，在保護提出問(wèn)題者身份的同時(shí)，也讓解決這些問(wèn)題變得困難。在某項調查中反映領(lǐng)導殘暴、不稱(chēng)職、種族歧視或性別歧視沒(méi)有任何好處，除非人力或監察員能評估該問(wèn)題的嚴重程度，探尋原因并給出解決方案。這意味著(zhù)需要進(jìn)行訪(fǎng)談，收集證據和其他數據——所有這一切都需要和譴責管理者的那位員工交流。如果該投訴關(guān)乎某一具體事件，到底是誰(shuí)在投訴，管理者通常會(huì )一目了然。

2、發(fā)出讓員工自告奮勇的模糊邀請

廣開(kāi)言路的策略和態(tài)度過(guò)于消極，員工依舊須主動(dòng)接近你進(jìn)行對話(huà)，這還是令人生畏。

例如，在某《財富》500強保險公司的美國呼叫中心，一線(xiàn)員工的經(jīng)理十分盡責，當員工提出問(wèn)題時(shí)，他不僅表示關(guān)心還積極采取行動(dòng)。盡管如此，呼叫中心員工幾乎從不向他提交通話(huà)腳本問(wèn)題，改善效率或交叉銷(xiāo)售等書(shū)面問(wèn)題或建議。為什么會(huì )這樣？因為他的辦公室位于另一樓層，想要見(jiàn)他需要走過(guò)4扇關(guān)閉的門(mén)，經(jīng)過(guò)3位秘書(shū)。幾百名由他管理的員工幾乎從未見(jiàn)過(guò)他，因此對他并不了解，也不愿接近他。

你可能會(huì )想“我的員工會(huì )向我匯報啊。”的確如此，但有些事他們不會(huì )告訴你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你對某一方案深表贊同，他們可能因為怕冒犯到你個(gè)人，而不敢對其提出建設性批評意見(jiàn)。

我們對來(lái)自不同國家的幾百名管理者和職場(chǎng)人士證明了此點(diǎn)。在調查中，一組隨機選擇的受試者假設在一個(gè)多任務(wù)團隊中開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。他們得知該項目遇到了重大技術(shù)問(wèn)題，他們必須提出終止該項目的建議，以防其釀成大禍。第二組受試者被告知同樣信息，還多了一條：他們的老板已經(jīng)對該項目投入了大量時(shí)間。我們發(fā)現，第二組的受試者明顯更不愿意提出這樣的建議。正如某受試者所言，開(kāi)誠布公可能會(huì )挫傷或激怒老板。“老話(huà)說(shuō)‘不斬信使’”，他補充道，“但通常被殺的正是信使”。

3、發(fā)出你是老大的信號

無(wú)論你是否意識到，可能你釋放出某些微妙的信號彰顯出了你的權力（社會(huì )心理學(xué)家理查德·哈克曼將之稱(chēng)為“氛圍促進(jìn)因素”）。這些信號會(huì )致使員工緘默不語(yǔ)。

當某位員工鼓起勇氣走進(jìn)你的辦公室，你是否靠在椅子上，將雙臂抱在了腦后？你可能覺(jué)得這么做能制造輕松氣氛，但其實(shí)你在宣示自己的統治地位。（該姿勢讓你看起來(lái)個(gè)頭更大，動(dòng)物和人類(lèi)經(jīng)常用這種姿勢來(lái)嚇走其他同類(lèi)。）你是否坐在一張大橡木桌后面，坐在根據人體工程學(xué)精心設計的椅子上，而你的員工則坐在另一張更小，更便宜，而且沒(méi)那么舒適的椅子上？盡管你具有良好的初衷（快請進(jìn)?。?，但卻發(fā)出了讓他在你周?chē)⌒男惺碌男畔ⅰ?/span>

無(wú)用因素

在我們研究的很多組織中，不愿分享想法和問(wèn)題的最大原因并非恐懼，而是認為管理者不會(huì )就意見(jiàn)采取任何行動(dòng)。在某《財富》100強高科技公司中，當被問(wèn)及為何保持沉默時(shí)，員工提到發(fā)言無(wú)用原因的頻率是恐懼原因的兩倍。

這種“何必做無(wú)用功”態(tài)度的源頭及其持續存在的原因都在于領(lǐng)導者行為。

沒(méi)有以身作則

如領(lǐng)導者自身沒(méi)有開(kāi)誠布公，員工也會(huì )有所感知。我們有位研究者在某大科技企業(yè)某高管工作組擔任外部研究員時(shí)，注意到了這點(diǎn)。該工作組的任務(wù)是了解員工緘默不言的原因，并提出解決方案。他們在公司各層級進(jìn)行了200余次訪(fǎng)談。但到了向CEO和各事業(yè)部總裁匯報結果時(shí)，工作組成員并未提及他們經(jīng)常聽(tīng)到高管層行為對廣開(kāi)言路造成阻礙。

不出所料，高層團隊批準了一系列不疼不癢的建議，就此收場(chǎng)?？梢韵胍?jiàn)參與調查的200余員工的心情。甚至連對“開(kāi)誠布公”本身發(fā)表誠懇意見(jiàn)，都被證明收效甚微。正如不止一名員工所預料：不能指望高管層會(huì )談?wù)摲块g里的大象（顯而易見(jiàn)又沒(méi)人承認的事實(shí)，這里指管理者的負面行為）。那組織中其他人怎會(huì )認為，值得在提出意見(jiàn)上花費時(shí)間？

如果連你自己都不愿將下級的意見(jiàn)原原本本告知你的上級，那么你的員工也不會(huì )愿意為此浪費時(shí)間。如果你的員工看到你在會(huì )議上保持沉默，同時(shí)他們清楚知道，你腦子里已有很多可以提出的想法和意見(jiàn)，他們很可能也會(huì )保持沉默。在正式的層級觀(guān)念中，你應該為自己的下屬代言，并代表他們采取行動(dòng)。無(wú)法做到這點(diǎn)是一個(gè)很大的“去激勵因素”（相對激勵因素而言，指那些抑制或減弱人們工作積極性的因素——譯者注）。

沒(méi)有明確你想聽(tīng)到的內容

領(lǐng)導者對支持他們自己計劃的建議反應最為積極。實(shí)際上這并不是壞事——他們須專(zhuān)注于優(yōu)先事項，保證效率。但他們也很難承認自己對某些建議不感興趣，這就會(huì )導致“虛假參與”——裝出在聽(tīng)的樣子，實(shí)際上左耳進(jìn)右耳出。此外他們還會(huì )發(fā)出模糊信號，讓員工進(jìn)行反饋——例如，在調查中選出“一個(gè)最好的主意”，或邀請員工隨口說(shuō)出他們在會(huì )議上的即時(shí)想法。

你如此這般廣撒網(wǎng)，那么獲得的成果可能并不契合所追求的目標。我們在服務(wù)與醫療行業(yè)中發(fā)現了這一現象。當被問(wèn)及需要改善的方面時(shí)，一線(xiàn)員工關(guān)注的重點(diǎn)是客戶(hù)滿(mǎn)意度，而他們的上級則在尋找提高銷(xiāo)量和減少（呼叫中心的）交易時(shí)長(cháng)的方法，或是提高效率和規避（醫院的）法律責任的方法。如果你沒(méi)有說(shuō)明需要的具體建議，可能最終會(huì )放棄多數的獻言獻策——你發(fā)出的信號是，員工們貢獻的意見(jiàn)沒(méi)有用。毫無(wú)疑問(wèn)，他們會(huì )產(chǎn)生挫敗感。

當領(lǐng)導者承擔新角色或加入新組織時(shí)，為了“體察民情”，他們通常進(jìn)行調查或對員工個(gè)人進(jìn)行訪(fǎng)談，從員工那里了解情況和發(fā)現問(wèn)題。如果你有時(shí)間綜合匯總所有信息并采取行動(dòng)，那就頗有意義。但如果你沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行此類(lèi)后續工作，效果就會(huì )適得其反。假設你是一位新經(jīng)理，受命來(lái)到新地區擴展業(yè)務(wù)。如果在你已經(jīng)有了既定方針的情況下，還要召開(kāi)一系列開(kāi)放會(huì )議，讓員工告知你他們對你的期望和需要解決的問(wèn)題，但不會(huì )改變你的大方向，這純屬浪費所有人的時(shí)間。

沒(méi)有提供解決問(wèn)題的資源

在我們的咨詢(xún)工作中，有些高等教育、金融服務(wù)、零售和其他行業(yè)的領(lǐng)導者投入數萬(wàn)甚至上百萬(wàn)美元收集建議，卻不肯派一兵一卒解讀這些數據，更不必說(shuō)設計系統性的評估流程了。有時(shí)，我們根據創(chuàng )造性、可行性和表面總體價(jià)值，解讀和分析這些建議，卻發(fā)現高層領(lǐng)導者并未打算讓員工負責執行建議的改善方法?；蛘吖镜念I(lǐng)導者僅僅表態(tài)說(shuō)，他們捉襟見(jiàn)肘，無(wú)力投資任何新項目。

投入資源收集想法，卻在財務(wù)或其他方面無(wú)法作出承諾，員工想法不能付諸實(shí)施，只會(huì )令人感覺(jué)員工意見(jiàn)無(wú)法促成任何改變。

從員工那里獲得你期望且需要的建議往往頗具挑戰性。大多數員工由于太過(guò)擔心他們的人際關(guān)系或物質(zhì)財富，不愿對掌權者說(shuō)出實(shí)情，除非你清除掉言路上的種種絆腳石。

我們在多項調查中發(fā)現，當員工能夠自由表達意見(jiàn)時(shí)，會(huì )提高組織的員工保留率和組織績(jì)效。例如在幾家金融服務(wù)公司中，員工更能暢所欲言的業(yè)務(wù)部門(mén)的財務(wù)和運營(yíng)表現，遠高出其他部門(mén)。某全國連鎖餐廳的經(jīng)理成功說(shuō)服高層管理者，帶來(lái)的改善讓員工流動(dòng)率減少了32％，每年節約下160萬(wàn)美元。

因此，找出讓員工廣開(kāi)言路的正確方式大有裨益，不僅能讓滿(mǎn)懷熱情為公司效勞的個(gè)人受益，也會(huì )讓他們所在的組織受益。