EMBA管理：大多數公司都沒(méi)意識到，情感才是最持久的生產(chǎn)力

這聽(tīng)起來(lái)也許像HR的小花招（“看見(jiàn)了嗎？管理層在乎你們的感受！”），或是強迫員工表示滿(mǎn)意的工具（“有最多笑臉的團隊獲勝！”）。但以上猜測皆錯。Ubiquity正利用這些數據找出激勵員工的因素，比如什么讓員工在工作中有歸屬感和興奮感？

其他組織也開(kāi)始做同樣的事情。有些公司使用軟件應用記錄員工的愉悅程度。有的公司雇用專(zhuān)門(mén)追蹤員工每月、每周、每日，甚至每個(gè)小時(shí)心情的技術(shù)顧問(wèn)?？上?，這些組織只占少數。多數公司都不太關(guān)心員工現有和應有的感受，甚至沒(méi)有意識到在建立正確企業(yè)文化中情感的重要作用。

人們口中的企業(yè)文化通常是指認知文化，即理智層面上共同的價(jià)值觀(guān)、規范、物件、以及指導組織發(fā)展壯大的設想，它對組織成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因，組織成功的另一要素我們稱(chēng)之為群體的情感文化，即情感層面上共同的價(jià)值觀(guān)、規范、物件、以及支配員工在工作中擁有、表達或是最好壓抑何種情感的設想。

情感文化很少像認知文化一樣被有意識地管理，而且經(jīng)常根本沒(méi)有得到管理，公司因此會(huì )蒙受損失。醫療領(lǐng)域的員工本應表現出同情心，但卻變得冷漠無(wú)情。本應在快樂(lè )和驕傲中積極工作的團隊卻在忍受憤怒的文化。缺乏適當恐懼感的人（比如在證券公司或投資銀行中）容易行事魯莽。如果這種情況出現在動(dòng)蕩時(shí)期，比如組織重構或金融衰退，則破壞性極大。

管理者在忽視情感文化的同時(shí)，也就忽略了讓員工和組織運轉的關(guān)鍵因素。他們可能在理論上清楚情感文化的重要性，但在工作中仍對情感避而不談。領(lǐng)導者期望影響員工在工作中的思考和行為方式，但他們可能沒(méi)準備好理解并積極管理員工在工作中的感受，以及表達情感的方式。他們可能認為這和自己的本職工作無(wú)關(guān)，或這樣做很不專(zhuān)業(yè)。

大量實(shí)證研究表明，情感深刻影響到員工工作表現、敬業(yè)度與創(chuàng )造力、組織忠誠度和決策方式。正面情感總與較好的業(yè)績(jì)、質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)相關(guān)——這一結論在不同崗位、級別和行業(yè)都成立。反過(guò)來(lái)說(shuō)（短期可能有例外情況），諸如憤怒、悲傷和恐懼的負面情感通常會(huì )造成不良后果，包括業(yè)績(jì)不佳和人員高流動(dòng)率。

情感文化的具體表現

將近30年以前，社會(huì )心理學(xué)家菲爾·謝弗（Phil Shaver）及同事發(fā)現，人能穩定識別出135種情感。領(lǐng)導者可以從了解最基本的情感——快樂(lè )、愛(ài)、恐懼和悲傷開(kāi)始，著(zhù)手管理情感文化。以下實(shí)例說(shuō)明了這些情感在組織中的具體表現。

快樂(lè )文化

我們先從這個(gè)經(jīng)常被管理層明確提及，并積極強化的文化開(kāi)始說(shuō)起。這一文化很顯眼，非常容易識別，比如韋爾度假村就認識到，帶動(dòng)員工的快樂(lè )情緒也能讓客戶(hù)有快樂(lè )感，這對酒店行業(yè)極其重要。

韋爾度假村的管理者不停將快樂(lè )模式化，并要求團隊使用。如果他們在上班時(shí)間發(fā)現有員工能自?shī)首詷?lè )，或者幫助他人享受自己的工作，就會(huì )發(fā)胸針給這些員工。他們沒(méi)有讓員工按照客戶(hù)服務(wù)標準章程辦事，而是讓每個(gè)人都“盡情玩得開(kāi)心”。在年度慶典上，想出增加工作樂(lè )趣最佳方法的人能夠贏(yíng)得一項本年度“玩得開(kāi)心”大獎。韋爾度假村還設有“優(yōu)先滑雪道”（員工滑向滑雪場(chǎng)的優(yōu)先通道），組織探險旅行以及經(jīng)常性的社交集會(huì )，讓員工下了班也能開(kāi)開(kāi)心心。

這些努力都是為了建立快樂(lè )的情感文化，而這種文化確實(shí)合情合理：在滑雪度假村當然要感受快樂(lè )。

現在請考慮一個(gè)對快樂(lè )的需求并沒(méi)有那么直接和明顯的組織。我們就組織情感文化這個(gè)話(huà)題調查思科金融的員工時(shí)，該公司管理層發(fā)現，傳播快樂(lè )是當務(wù)之急。

于是，思科金融管理層將快樂(lè )列為一種文化價(jià)值，并稱(chēng)之為“停下來(lái)、找快樂(lè )”。這就表明，快樂(lè )像生產(chǎn)力、創(chuàng )造力和其他績(jì)效要素一樣，都是需要追蹤的重要結果。很多公司用員工敬業(yè)度的年度調查來(lái)衡量抽象的快樂(lè )，這樣的快樂(lè )往往體現在工作滿(mǎn)意度和對組織忠誠度上。但思科金融用更具體的衡量方法，而且開(kāi)展后續調查追蹤快樂(lè )是否增加。除此之外，該公司領(lǐng)導還用自己的行為支持這一文化價(jià)值，比如制作表現他們“停下來(lái)、找快樂(lè )”的搞笑視頻。

友愛(ài)文化

我們對另一種情感——友誼之愛(ài)也作了全面研究。這種情感在生活中很常見(jiàn)，但在組織中卻很少被提起。這是員工對彼此的喜愛(ài)、關(guān)心和同情心程度的感受和表露。

我們在長(cháng)達16個(gè)月里，對美國東海岸一家大型長(cháng)期照護機構的研究中發(fā)現，友愛(ài)文化盛行的病房比其他病房缺勤、倦怠的情況要少，而且看護人員的團隊工作更高效，對工作滿(mǎn)意度更高。此外，他們的工作更優(yōu)秀，具體表現在病人滿(mǎn)意度更高、心情更好和不必要的急診次數較少。生性樂(lè )觀(guān)的員工在這種文化中有更大動(dòng)力做好工作。住在友愛(ài)文化較盛行病房中的病人，其家人都對該機構滿(mǎn)意度更高。這些結果顯示了情感文化和公司業(yè)績(jì)之間的重要聯(lián)系。

這一研究是醫療領(lǐng)域的探索，我們還想知道，友誼之愛(ài)是否只在“慈善”行業(yè)中比較重要。于是我們調查了17個(gè)組織的3200多名員工，他們所處行業(yè)包括：生物制藥、工程、金融服務(wù)、高等教育、公用事業(yè)、房地產(chǎn)和旅游。在員工感到并表達對彼此友愛(ài)的組織中，調查參與者表現出更高的工作滿(mǎn)意度、忠誠度以及對工作表現的個(gè)人責任感。

恐懼文化

當然，組織也可以被負面情感定義。在《你就是艇長(cháng)》 （Turn theShip Around!）一書(shū)中，退休海軍上校大衛·馬凱特講述了恐懼文化如何給美國軍艦“圣塔菲”號帶來(lái)困擾。這艘核潛艇在他接任前一直嚴格實(shí)行命令與控制機制，危害極大。船員士氣低落，在整個(gè)艦隊中員工保留率最低。

核潛艇必須在保證安全、穩妥的同時(shí)完成目標，因此其表現很大程度上取決于船員的技能和判斷。馬凱特認為，長(cháng)期以來(lái)，船員因犯錯、無(wú)知和挑戰權威等事由被大聲責罵。懷著(zhù)對怒吼聲的恐懼，他們很難做到思路清晰、行動(dòng)快速。這一觀(guān)點(diǎn)得到了研究支持。伯克利大學(xué)榮譽(yù)教授巴里·斯托（Barry Staw）及同事在對“威脅剛性”的研究中指出，人在受到威脅時(shí)會(huì )有注意力收窄的傾向。另有研究發(fā)現人的前額葉皮質(zhì)壓力過(guò)大的后果是：決策、記憶和脈沖控制等管理功能會(huì )受到損害。

馬凱特應用了經(jīng)典的“高度參與式”管理技巧，比如給船員做決策的權力，不會(huì )因為他們偶爾失誤就懲罰他們。這樣做的結果是，船員變得更自信且有擔當，不再被動(dòng)地等待指揮官批準或指令。這一改革取得了成效，在馬凱特的領(lǐng)導下，該艇從落后者轉變?yōu)榇螵劔@得者，在20名最優(yōu)秀軍官中，有10名后來(lái)當上了潛艇艇長(cháng)。

創(chuàng )建情感文化

建立某個(gè)特定的情感文化，需要讓人們感受到組織和團隊看重的情感，或者至少有相應的行為表現。以下為3種行之有效的方法：

1、控制既有情感

有些員工會(huì )自然而然地體驗到你希望培養的情感。比如，他們可能在個(gè)別時(shí)間段產(chǎn)生同情或感激的情感。當這種情感經(jīng)常出現時(shí)，這意味著(zhù)你正在創(chuàng )建一種理想的情感文化。

如果員工偶爾產(chǎn)生類(lèi)似的情感，并且需要幫助來(lái)維持它們，你可以試著(zhù)在工作中采取一些小手段鼓勵他們。比如，安排冥想的時(shí)間；或者在員工工作設備上安裝軟件應用，提醒他們簡(jiǎn)單地呼吸、放松或大笑一下；再或做一個(gè)榮譽(yù)展板，我們研究過(guò)的一個(gè)重癥監護病房，其員工就在展板上張貼對同事的贊美之詞。

2、將你希望培養的情感模式化

長(cháng)期以來(lái)，針對情緒感染的多個(gè)研究都表明，群體中的人能通過(guò)行為模仿和隨后大腦功能的變化“感染”其他成員的情緒。如果你經(jīng)常帶著(zhù)微笑和活力走進(jìn)辦公室，相比面無(wú)表情地進(jìn)門(mén)，就有更大可能創(chuàng )建出快樂(lè )文化。你的員工也會(huì )發(fā)自?xún)刃牡貙δ銏笠砸恍Α?/span>

負面情緒也會(huì )像野火一樣蔓延。如果你頻繁表達沮喪的心情，沮喪感就會(huì )感染你的團隊成員，繼而感染他們的團隊成員，這樣下去整個(gè)組織都會(huì )陷入沮喪。于是，你在無(wú)意識中就創(chuàng )建了沮喪文化。

所以你要有意識地將你想在公司內培養的情感模式化。有些組織更進(jìn)一步，明確要求員工傳遞某些特定情感。Ubiquity退休+儲蓄公司說(shuō)：“用有感染力的熱情激發(fā)幸福感。擁有快樂(lè )，并給他人快樂(lè )。”韋爾度假村說(shuō)：“享受你的工作，將這種感受分享并感染他人。”

3、假裝，直到感受到為止

如果員工沒(méi)有在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)體驗到理想的情感，他們仍可以幫助組織維持情感文化。這是因為人們在工作時(shí)既可能自然而然地流露出情感，也可能策略性地裝出來(lái)。

所以維持理想的文化有時(shí)需要你忽略自己真實(shí)的感受。即使員工不想感受主流情感，也能通過(guò)“表層動(dòng)作”表現出相應情感。然而，表層動(dòng)作并非長(cháng)期解決方案。研究表明，它最后會(huì )導致員工職業(yè)倦怠，尤其是在真實(shí)情感沒(méi)有發(fā)泄渠道的情況下。

幸運的是，不論是真實(shí)感受到情感，或僅僅靠假裝，這些創(chuàng )建情感文化的方法都能鞏固彼此的效果，強化規范。人們不必一直都裝模作樣。有些人一開(kāi)始出于從眾心理表現出特定情感，但在受到感染后會(huì )真的感受到這一情感。他們還會(huì )因遵從規范得到正面強化，更有可能再次展現出這種情感。

當然，如果人們真心相信文化背后的價(jià)值觀(guān)和設想，這一文化會(huì )更強勢且更有可能延續。有的人不適應組織的情感文化，為了成功卻不得不假裝，那么他可能換一個(gè)工作環(huán)境會(huì )更好。公司往往有不止一種情感文化，所以另一個(gè)團隊或部門(mén)也許更適合那些人。但如果文化性質(zhì)單一，那么他們或許該考慮完全脫離這家公司。