EMBA管理：別讓創(chuàng )新等于零

臉譜網(wǎng)總部的墻上一直貼著(zhù)一句話(huà)：比完美更重要的是完成 (Done is better than perfect)。的確，如果沒(méi)有實(shí)施，創(chuàng )新就等于零。

在這個(gè)全球化競爭的時(shí)代，創(chuàng )新作為企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的引擎，不管怎么強調都不為過(guò)。大量理論與實(shí)證研究從知識與能力、人格、動(dòng)機、態(tài)度、領(lǐng)導、文化、組織設計等不同方面探索如何促進(jìn)創(chuàng )新，為促進(jìn)員工的創(chuàng )新提供了很多啟示與建議。企業(yè)開(kāi)始“按部就班”地使用這些建議促進(jìn)員工進(jìn)行創(chuàng )新。

然而，筆者隱隱地擔憂(yōu)，這樣的努力很有可能是徒勞的。因為，從創(chuàng )新到創(chuàng )新的實(shí)施，有一個(gè)難以逾越的鴻溝。哈佛商學(xué)院教授特里薩•阿瑪貝爾 (Teresa Amabile) 曾指出，在其過(guò)去幾十年曾經(jīng)工作或研究過(guò)的組織中，與得到支持相比，創(chuàng )新遭到扼殺更常見(jiàn)。對于創(chuàng )新，幾乎所有的企業(yè)管理者都是一路高唱贊歌，然而，在實(shí)際的組織中，創(chuàng )新的想法卻往往遭到一些“堂而皇之”的理由（如最大化組織的目標：合作、生產(chǎn)率或者控制）的破壞。只促進(jìn)創(chuàng )新，卻不考慮如何讓創(chuàng )新得到切實(shí)的實(shí)施，是當前企業(yè)在創(chuàng )新方面的通病。那么，從創(chuàng )新到創(chuàng )新的實(shí)施，到底還有多遠？

2012年，圣路易斯華盛頓大學(xué) (Washington University in St. Louis) 的教授馬庫斯•貝爾 (Markus Baer) 的一項研究，為解析創(chuàng )新與創(chuàng )新的實(shí)施之間的關(guān)系提供了一些有意義的啟示。同時(shí)，令人頗感意外的是，關(guān)于創(chuàng )新與創(chuàng )新的實(shí)施之間關(guān)系的前沿研究仍處于起步階段。

該研究發(fā)現，創(chuàng )新的想法并不總能得到實(shí)施，創(chuàng )新與創(chuàng )新的實(shí)施之間的關(guān)系受個(gè)人將其想法予以實(shí)施的動(dòng)機及社會(huì )網(wǎng)絡(luò )能力（或強關(guān)系）的調節。具體而言，當個(gè)人實(shí)施創(chuàng )新的動(dòng)機及網(wǎng)絡(luò )能力（或強關(guān)系）都較低時(shí)，個(gè)人的創(chuàng )新與其創(chuàng )新的實(shí)施高度負相關(guān)；而在其他情況下，較高的個(gè)人實(shí)施創(chuàng )新的動(dòng)機或較高的網(wǎng)絡(luò )能力（或強關(guān)系）能“緩沖”創(chuàng )新對其實(shí)施的負面影響（見(jiàn)圖）。

越創(chuàng )新的想法有可能越難得到實(shí)施的主要原因在于，相較于創(chuàng )新，創(chuàng )新的實(shí)施主要是一個(gè)社會(huì )政治過(guò)程 (Social-political process)，例如員工需要向其領(lǐng)導證明其想法的價(jià)值，并借此說(shuō)服領(lǐng)導分配足夠的資源來(lái)支持與實(shí)施它。在實(shí)際的組織中，領(lǐng)導者往往有各種顧慮，為了規避各種潛在風(fēng)險，不愿意分配資源去支持與實(shí)施那些高度創(chuàng )新的想法，進(jìn)而無(wú)意識地扼殺了創(chuàng )造力。盡管組織的某些力量能推動(dòng)創(chuàng )新的實(shí)施，但是，創(chuàng )新的“本性”——不確定性和模糊性，滋生并強化著(zhù)實(shí)施的阻力，只有當個(gè)人具有很強的動(dòng)機去“冒險”實(shí)施創(chuàng )造性的想法，或者具有很強的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )能力（或強關(guān)系）時(shí)，才可能從組織的關(guān)鍵支持者處獲得足夠的資源，即影響這個(gè)社會(huì )政治過(guò)程，進(jìn)而避免創(chuàng )新的“本性”對其實(shí)施所產(chǎn)生的負面影響。

為了避免使創(chuàng )新等于零，我們應該注意以下幾個(gè)方面：

第一，管理者首先要明確，創(chuàng )新重要，但促進(jìn)創(chuàng )新的實(shí)施更重要。那些高度創(chuàng )新的想法往往最終不能得以實(shí)施，主要是受組織中的社會(huì )政治過(guò)程的影響。觀(guān)念的轉變，往往能打開(kāi)一扇機遇之窗，變藍圖為現實(shí)。

具體而言，一方面，企業(yè)可以組織管理者參加關(guān)于創(chuàng )新實(shí)施的培訓，同時(shí)，公司可經(jīng)常邀請在創(chuàng )新方面有所作為（尤其是創(chuàng )新的實(shí)施）的人到公司交流或報告，例如谷歌就經(jīng)常邀請一些有趣的人到公司演講，即Google Tech Talk，也可強化企業(yè)管理者關(guān)于創(chuàng )新實(shí)施的意識。

另一方面，定期回顧、總結和反思組織中員工生產(chǎn)出的創(chuàng )新想法以及相應的實(shí)施情況，識別創(chuàng )新想法的實(shí)施被擱淺的原因，進(jìn)而采取針對性的措施予以解決。萬(wàn)通集團自1992年起就將公司的成立日期（9月13日）定為公司的反省日，已持續多年，且每年都有不同的主題，用馮侖的話(huà)說(shuō)即是，“反省過(guò)去一年中有什么做得不對的地方，或者有哪些需要加強之事”、“過(guò)去叫學(xué)而后知不足，現在是反省后知差距、知方向、知動(dòng)力、知努力，變成這樣一個(gè)自我鞭策的過(guò)程”。企業(yè)管理者可以將類(lèi)似“反思日”的做法用于創(chuàng )新管理（尤其是針對研發(fā)相關(guān)部門(mén)），如在公司研發(fā)部門(mén)，每個(gè)月定期舉行“反思日”集思會(huì )，反思創(chuàng )新想法得以實(shí)施的經(jīng)驗以及未能實(shí)施的教訓，并提出解決方案，助推創(chuàng )新的實(shí)施。

其實(shí)，蘋(píng)果公司在設計iPhone、iPad時(shí)，包括觸屏在內等很多技術(shù)都不是原創(chuàng )，但在喬布斯的強勢領(lǐng)導和推動(dòng)下，蘋(píng)果公司不但將這些技術(shù)糅合在一起提出有創(chuàng )意的雛形，還將這些創(chuàng )造性的設計切切實(shí)實(shí)地實(shí)施了。喬布斯的功力，不只體現在對創(chuàng )新的把握，更體現在其如何將創(chuàng )新的設計挑選出來(lái)并予以成功實(shí)施。

第二，管理者不但要提高員工創(chuàng )新的動(dòng)機，更要提高其實(shí)施創(chuàng )新的動(dòng)機。只顧提高員工創(chuàng )新的動(dòng)機是許多企業(yè)的誤區，需要引起管理者的重視。具體而言，一方面，企業(yè)管理者要在組織內部營(yíng)造一種敢于實(shí)施創(chuàng )新的組織文化和氛圍；通過(guò)建立制度和相關(guān)流程，支持和獎勵員工實(shí)施創(chuàng )新的努力，同時(shí)要特別注意鼓勵甚至獎勵那些在創(chuàng )新實(shí)施中失敗的員工和小組；另一方面，企業(yè)要建立創(chuàng )新實(shí)施的標準程序，就像質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)一樣，同時(shí)逐步建立創(chuàng )新實(shí)施支持體系，對創(chuàng )新實(shí)施給予全方位的資源和網(wǎng)絡(luò )支持。此外，創(chuàng )新的實(shí)施可以看成是一個(gè)社會(huì )政治過(guò)程，在此過(guò)程中公平的影響巨大。在創(chuàng )新實(shí)施的過(guò)程中，當員工感知其獲得的支持不公平時(shí)，常常會(huì )產(chǎn)生極其負面的工作態(tài)度和行為（尤其會(huì )傷害其實(shí)施創(chuàng )新的動(dòng)機），進(jìn)而對創(chuàng )新實(shí)施帶來(lái)非常負面的影響。因此，企業(yè)的管理者要特別注意對不同的創(chuàng )新項目（無(wú)論大?。┑膶?shí)施予以同等的重視，這樣最能激發(fā)創(chuàng )新實(shí)施的動(dòng)機。

第三，管理者需要采用系統的途徑或方案提高創(chuàng )新性員工的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )能力。

首先，企業(yè)可以實(shí)施導師制，為每位高創(chuàng )新性員工配備一名具有較強社會(huì )網(wǎng)絡(luò )能力的導師，由于導師制鼓勵較長(cháng)期的“一對一”的支持性關(guān)系，利于創(chuàng )造性員工在實(shí)施創(chuàng )新中獲取資源，同時(shí)，導師的言傳身教也有利于社會(huì )網(wǎng)絡(luò )能力這種隱形知識和能力的傳承。

然后，定期組織橫向跨部門(mén)和縱向跨層級的交流和溝通，因為在創(chuàng )新實(shí)施這個(gè)社會(huì )政治過(guò)程中有利于創(chuàng )新實(shí)施的重要資源多集中于員工的上級以及同級的其他部門(mén)，這樣的實(shí)踐有利于員工獲取實(shí)施創(chuàng )新的相關(guān)資源。

此外，企業(yè)甚至可以設置專(zhuān)門(mén)的創(chuàng )新實(shí)施協(xié)調員這一職位，專(zhuān)門(mén)為高創(chuàng )新性員工提供后續的創(chuàng )新實(shí)施的支持和管理。在蘋(píng)果公司，喬布斯扮演的正是一個(gè)創(chuàng )新實(shí)施協(xié)調員的角色。創(chuàng )意最終得以完美實(shí)現的關(guān)鍵正在于包括設計、工程制造乃至營(yíng)銷(xiāo)廣告等多部門(mén)的全力協(xié)作。曾經(jīng)在便攜式音樂(lè )播放器領(lǐng)域擁有強大先發(fā)優(yōu)勢的索尼，為何沒(méi)能推出類(lèi)似iPod的產(chǎn)品，跨部門(mén)間的協(xié)作是最大難題。

如果你的公司里沒(méi)有一位像喬布斯一樣的強勢CEO來(lái)扮演創(chuàng )新實(shí)施協(xié)調員的角色，那么，想想馬修•凱利（Matthew Kelly）在其所著(zhù)的《夢(mèng)想管理》一書(shū)中講述的故事吧。擁有400多名員工的物業(yè)管理公司Admiral Janitorial采用了一種獨特的管理方式——“夢(mèng)想管理”，設立專(zhuān)門(mén)的夢(mèng)想管理員職位，專(zhuān)職為員工量身打造實(shí)施各自夢(mèng)想的計劃，5年后，員工流動(dòng)率由400%降到了12%（其中的70%源于公司內部的崗位輪換），公司的利潤翻了三番。管理者們不妨借鑒“夢(mèng)想管理”的思想和實(shí)踐，設立創(chuàng )新實(shí)施協(xié)調員，專(zhuān)職為員工制定實(shí)施創(chuàng )新的計劃和路徑。只有這樣，那些高創(chuàng )新性員工創(chuàng )造出來(lái)的創(chuàng )新想法，才不會(huì )等于零。