EMBA管理：企業(yè)創(chuàng )始人可能犯的第一個(gè)錯誤

從2008年開(kāi)始，我們研究了美國和加拿大超過(guò)1300家新創(chuàng )企業(yè)、超過(guò)3700位創(chuàng )始人所采用的股權分割情況。研究指出，如果創(chuàng )業(yè)團隊沒(méi)有審慎考量跟建立創(chuàng )業(yè)團隊有關(guān)的早期決策，就算是最棒的構想也可能會(huì )不太成功。那些早期決策包括了會(huì )將所有的創(chuàng )始人組成勝利團隊的關(guān)系、角色和獎勵。

分割創(chuàng )始人股權的時(shí)機和方法

不同的團隊有不同的方法來(lái)分割股權：有些團隊是一開(kāi)始就進(jìn)行，有些則是等到彼此都更了解之后才著(zhù)手。有些團隊經(jīng)過(guò)審慎的協(xié)商過(guò)程，有些則是迅速地公事公辦。最重要的是，有些團隊把股權平均分配給所有的創(chuàng )始人，有些團隊的結論則是，真正公平的做法，是根據各個(gè)創(chuàng )始人的不同而進(jìn)行不平均的分割。

汽車(chē)共享公司Zipcar的共同創(chuàng )始人羅賓?切斯（Robin Chase）的朋友曾告訴她一個(gè)驚人故事，內容是有關(guān)創(chuàng )始人股權分割的協(xié)商，如何破壞了這位朋友的新創(chuàng )企業(yè)。羅賓很想要避免那樣的后果，因此在與共同創(chuàng )始人第一次開(kāi)會(huì )時(shí)，她就提議50/50的股權分割，而當時(shí)他們才剛開(kāi)始在專(zhuān)業(yè)上了解彼此。他們兩人很快就握手同意平均分割。羅賓松了一口氣，他們避免了股權分割協(xié)商時(shí)，常會(huì )發(fā)生的高度緊張局勢。

為運動(dòng)比賽場(chǎng)地建立智能售票系統的公司Smartix，共同創(chuàng )始人采用非常不同的模式來(lái)分割股權。創(chuàng )業(yè)團隊認為，“由于情況仍然未知，而且不斷變化，所以最好是延后股權分割。”當他們終于要進(jìn)行股權分割時(shí)，采用了非常慎重的方式，擔心如果有任何一位創(chuàng )始人覺(jué)得股權分割的過(guò)程不公平，可能就會(huì )產(chǎn)生不良效應。他們在談話(huà)過(guò)程中，深入探究每一位創(chuàng )始人過(guò)去的貢獻、外部的機會(huì )、個(gè)人偏好，以及預期未來(lái)會(huì )做出的貢獻。最后，他們決定把股權做不平均的分割，讓擔任CEO的創(chuàng )始人所獲得的股權，是最低股權共同創(chuàng )始人的兩倍以上。

如果共同創(chuàng )始人在公司成立初期就分割股權，會(huì )面臨高度的不確定性，包括了他們的商業(yè)策略和商業(yè)模式，他們在團隊里最終的角色，每一位創(chuàng )始人是否會(huì )全心投入這家新創(chuàng )企業(yè)，還有在他們了解彼此之后會(huì )明朗化的許多未知情況。對于從來(lái)未曾共事過(guò)的共同創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，事情的不確定性甚至會(huì )更高。如果回避?chē)烂C地討論每一位創(chuàng )始人想要、或者應該獲得哪些東西，在短期也許比較容易做到，但可能不利于公司的長(cháng)期發(fā)展。

立刻開(kāi)始，還是慢慢發(fā)現？

沒(méi)過(guò)多久，Zipcar的共同創(chuàng )始人羅賓?切斯就對自己“迅速握手同意”的決定感到非常失望。她之前從來(lái)沒(méi)跟那位共同創(chuàng )始人共事過(guò)，對于他們一起工作情況會(huì )有多好、誰(shuí)的技能最有價(jià)值、投入公司的程度有多高，她做了一些大膽的假設。她全力以赴打造這家新創(chuàng )企業(yè)，擬定營(yíng)運計劃，走過(guò)一個(gè)又一個(gè)停車(chē)場(chǎng)，到處尋找她公司迫切需要的寶貴停車(chē)據點(diǎn)?？墒撬墓餐瑒?chuàng )始人呢？她甚至沒(méi)辭掉白天工作，最多只是從旁協(xié)助。羅賓很快便明白當時(shí)迅速同意的危險。她倉促的協(xié)議結果，導致了自己在之后的“一年半里經(jīng)常焦慮煩惱”，損害了她團隊的長(cháng)期效能。

我們檢視創(chuàng )業(yè)團隊花了多少時(shí)間討論他們的股權分割，結果發(fā)現，迅速分割的團隊（沒(méi)有嚴肅地討論個(gè)人的不確定性和預期貢獻）和花更多時(shí)間更仔細討論這些事情的團隊之間，有統計上的顯著(zhù)差異。羅賓沒(méi)有好好討論那些事，錯失了發(fā)現共同創(chuàng )始人想法與個(gè)性的機會(huì )，她是否喜歡目前的工作，甚至她是否愿意加入Zipcar全職工作等。在我們的資料里，我們發(fā)現，協(xié)商時(shí)間較久的團隊，比較可能決定不平均的股權分割：你觀(guān)察得越仔細，就越有可能發(fā)現重要的差異。

家族的危險

我們的資料也顯示，將創(chuàng )始人股權妥善分配給家族成員，特別具有挑戰性。彼此是親戚的共同創(chuàng )始人通常都認為，他們對彼此的了解已經(jīng)相當深入，所以不會(huì )有什么新發(fā)現?？墒?，我們在家里的表現，通常會(huì )跟我們在辦公室時(shí)的行為非常不一樣，而且在新創(chuàng )企業(yè)生活的極大壓力下，也通常會(huì )有很不同的行為表現。如果你從來(lái)沒(méi)有跟其他人一起創(chuàng )辦過(guò)公司，你就有可能會(huì )對于你的親戚在身為共同創(chuàng )始人時(shí)的行為感到驚訝，而且通常是帶給你負面感受。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，同為親戚的創(chuàng )始人如果沒(méi)有仔細討論，會(huì )帶來(lái)風(fēng)險，不過(guò)統計上顯示他們更有可能避免仔細討論。

股權分割是個(gè)縮影，美妙地反映了這樣的現象。在我們的分析當中，我們發(fā)現，成員包括了親戚的創(chuàng )業(yè)團隊，在協(xié)商股權分割上所花的時(shí)間少了許多。他們也更有可能平均地分割股權。我們的研究確實(shí)指出，許多創(chuàng )業(yè)團隊關(guān)切的是，展現表面上可以看得到的平等：每個(gè)人不僅獲得相同的股權，每個(gè)人也領(lǐng)一樣的薪水。這樣的話(huà)，就沒(méi)有人可以在事后說(shuō)這么做“不公平”。這種邏輯經(jīng)常會(huì )勝過(guò)另一種想法，后者認為“公平”的股權分割，應該要考慮到不同的創(chuàng )始人貢獻了不同的技能，投入不同的時(shí)間在公司上，或是放棄了不同的工作機會(huì )。

平均分割股權的團隊更難獲得投資

創(chuàng )始人傾向于認為“我們的股權分割只是我們之間的事情，不會(huì )影響到其他任何人。”不過(guò)，創(chuàng )始人之間的那個(gè)“第一次交易”，可能就是未來(lái)會(huì )有哪些麻煩的第一個(gè)征兆。

投資人對于平均分割股權的團隊會(huì )有什么看法？我們的研究顯示，投資人不會(huì )太高興。就算是以統計方法控制了許多因素之后，我們的資料還是顯示了同樣的基本訊息：平均分割股權的公司更難募集到外面的資金，尤其是創(chuàng )投資金。創(chuàng )投家當然可以要求創(chuàng )始人提出不同的股權分割方式，可是這么做會(huì )引起許多沖突，升高共同創(chuàng )始人的混亂和流動(dòng)率。由于創(chuàng )投家每收到一百家新創(chuàng )企業(yè)的申請，只會(huì )投資不到一家的超低比例，他們其實(shí)很容易找到拒絕的理由。平均分割股權會(huì )傳遞出令人擔憂(yōu)的訊號，讓人質(zhì)疑創(chuàng )業(yè)團隊與其他人協(xié)商的能力，以及創(chuàng )業(yè)團隊成員之間處理困難議題的能力。

走“有機”路線(xiàn)

羅賓?切斯痛苦學(xué)到的建議：相較于創(chuàng )始人通常采用的靜態(tài)協(xié)議，最好采取一種“比較有機的”協(xié)議，也就是比較動(dòng)態(tài)的做法。每個(gè)創(chuàng )始人必須通過(guò)持續參與新創(chuàng )企業(yè)，或是達成事先定好的階段性目標，才能獲得自己的股權，這種股票授予（vesting）的方式，是達成羅賓所提倡的動(dòng)態(tài)做法的一種方法。不過(guò)，對創(chuàng )始人首次股權分割來(lái)說(shuō)，這樣的協(xié)議方式仍是例外而非常態(tài)，因為要采取這樣的機制來(lái)進(jìn)行那么困難的對話(huà)，還是有許多的障礙。

基本上，這樣的協(xié)議就相當于一對剛剛訂婚的伴侶，努力處理婚前協(xié)議的做法一樣。雖然知道結婚伴侶之間的離婚率很高，但我們沒(méi)法要求我們的未婚夫/未婚妻討論采用婚前協(xié)議。創(chuàng )業(yè)團隊里要討論“婚前協(xié)議”也是同樣的道理。如果一開(kāi)始就先把協(xié)議安排好，列出未來(lái)可能發(fā)生哪些負面情況，以及避免這些負面情況的因應行動(dòng)，創(chuàng )始人就能避免很多頭痛的問(wèn)題，提高新創(chuàng )企業(yè)成功的機率。