EMBA管理：選拔公司管理層時(shí)，也要讓數據說(shuō)話(huà)

不難發(fā)現，“主觀(guān)判斷法”難免會(huì )摻雜偏見(jiàn)，為保證晉升的公平性和多樣性，是時(shí)候以數據為導向來(lái)挖掘和晉升領(lǐng)導者了。

德勤咨詢(xún)的兩位專(zhuān)家Dr. Stacey Philpot和Dr. Kelly Monahan基于多年的研究成果，近日在《斯隆管理評論》上撰文，為公司管理層的選拔制定了科學(xué)的“潛能指標”，并就如何在領(lǐng)導選拔過(guò)程中使用“數據驅動(dòng)法”提出了建設性意見(jiàn)。

部分要點(diǎn)摘錄：

高層管理者與中層管理者的差異，其實(shí)主要表現在人格、邏輯推理、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導能力方面；

基于數據的評估方法，有助于指導管理人員了解員工的經(jīng)驗差異，以及員工是否有能力承擔起與以往有所不同的新職責；

“潛能指標”得分高，且同時(shí)表現出恰當行為能力，這樣的領(lǐng)導者往往可以獲得很大成就；

依靠多項指標得出的結果，不僅有助于重新構建人才規劃能力，還能改變人才發(fā)展決策的方式。

正文如下：

在如今的商業(yè)環(huán)境中，薄弱的領(lǐng)導力會(huì )成為企業(yè)面臨的最大障礙。因此，擁有強大的人才庫是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

盡管增強領(lǐng)導層的多樣性是促進(jìn)公司內部達成高績(jì)效的要訣，但在絕大多數企業(yè)中，級別層次越高，領(lǐng)導層的多樣性反而越低，高層管理人員結構的單一化十分嚴重。為什么會(huì )這樣？

許多高管都認為自己善于發(fā)現領(lǐng)導才能，然而，當被問(wèn)及決策方法時(shí)，他們往往聲稱(chēng)自己憑借的是直覺(jué)或“本能”，而不是規則或數據。

科學(xué)研究結果表明，僅依靠個(gè)人主觀(guān)力量很難準確判斷誰(shuí)會(huì )成為高效的領(lǐng)導者。而在招聘員工時(shí)，管理者總是傾向于尋找并選擇那些討人喜歡，極富魅力又與自己有相似之處的求職者。

此外，他們還趨向于認為：如果某個(gè)人熟練掌握了某種技巧，那他應該也可以出色地完成其他任務(wù)，甚至是與該技能毫不相關(guān)的任務(wù)。這種“光環(huán)效應”解釋了多種偏見(jiàn)的成因，例如，那些善于雄辯的人常常會(huì )被認為具有成為領(lǐng)袖人物的潛質(zhì)，但這只是一廂情愿的想法。

發(fā)現領(lǐng)導潛能

為提高晉升的公平性和多樣性，很多公司會(huì )采用一些方法來(lái)改善決策，比如“九宮格”。這是在人力資源領(lǐng)域常用的一種方法，它可以幫助管理人員對員工的績(jì)效進(jìn)行排名，以衡量員工成為未來(lái)領(lǐng)導者的潛能。

然而，這種方法仍無(wú)法擺脫主觀(guān)偏見(jiàn)的影響，對潛能的評估仍具有高度的主觀(guān)性。

我們的研究團隊耗費20多年時(shí)間，與來(lái)自40個(gè)國家的高級領(lǐng)導者進(jìn)行了合計超過(guò)10萬(wàn)小時(shí)的訪(fǎng)談，并完成了2.2萬(wàn)多次領(lǐng)導心理評估，試圖探索出一種更客觀(guān)、可衡量性更強的個(gè)人領(lǐng)導潛能評估方法。

除專(zhuān)項訪(fǎng)談外，我們還使用了人格調查問(wèn)卷，即霍根人格發(fā)展調查方法（一種衡量11種績(jì)效“脫軌”因素的性格調查問(wèn)卷）和一般性的心智能力測試來(lái)測量個(gè)體差異。

為了檢測出不同經(jīng)驗和職責的領(lǐng)導人之間存在的差異，以及更好地理解有些人晉升的速度為何更快，我們從2016年的數據庫中抽取了兩個(gè)分組進(jìn)行比較：高層管理者和中層管理者。這些調查對象來(lái)自多種不同行業(yè)，曾在跨國公司的多個(gè)職能部門(mén)任職。

我們發(fā)現高層管理者與中層管理者的差異，主要表現在人格、邏輯推理、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導能力方面。具體來(lái)說(shuō)，高層管理者實(shí)現目標的積極性通常比中層管理者更高，且管理壓力的能力更強。此外，高層管理者分組的成員更善于進(jìn)行分析性和創(chuàng )造性思考。

通過(guò)這個(gè)研究，我們總結出了四種特定類(lèi)型的潛能，這些潛能可以預測一個(gè)人成長(cháng)為領(lǐng)導并承擔起更多責任的速度。

在心智、動(dòng)機、社交和情感能力，以及變革駕馭能力方面獲得高分的領(lǐng)導者晉升的速度更快。當然，這些結果剔除了性別、地區和行業(yè)因素。

領(lǐng)導潛能的四種類(lèi)型

不同類(lèi)型的潛能可以當作具體的衡量指標，來(lái)評估一個(gè)人成長(cháng)為領(lǐng)導并承擔起更多責任的速度。

來(lái)源：德勤會(huì )計師事務(wù)所

舉例來(lái)說(shuō)：

? 心智潛能高的人能夠快速評估并衡量復雜和模糊的信息，并進(jìn)一步做出正確的決策。

? 動(dòng)機潛能高的人會(huì )表現出強大的韌性以及對自己的領(lǐng)導能力擁有堅定的信心；而這一方面得分較低的人在面對新出現的未知情形時(shí)可能很難堅持下去。

? 人際關(guān)系潛能強大的人都很善解人意，且比那些得分更低的人更善于建立人際關(guān)系。

? 變革潛能高的領(lǐng)導者敢于走出舒適區進(jìn)行創(chuàng )新，并勇于承擔風(fēng)險；那些更厭惡變化的人則難以對抗現狀。

使用數據驅動(dòng)的評估方法

這些發(fā)現是否意味著(zhù)那些在潛能指標上得分較低的人不能成為領(lǐng)導者？并非如此。

研究表明那些得分較低的人可能只是需要更多時(shí)間來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導力的培養。同樣地，我們發(fā)現僅僅在領(lǐng)導潛能上得高分也并不能完全保證成功。

從長(cháng)遠來(lái)看，領(lǐng)導者想要獲得成功的話(huà)，就必須具備良好的商業(yè)判斷力、設定方向的能力以及激勵和影響他人的能力。潛能指標得分高，且同時(shí)表現出恰當行為能力的領(lǐng)導者往往可以取得更大的成就。

增強職場(chǎng)的多樣性和包容性需要的不僅僅是理解偏見(jiàn)，還需要糾正偏見(jiàn)。實(shí)現這一目標的最佳方式是：應用始終如一的潛能定義，并利用清晰的數據驅動(dòng)評估手段來(lái)找出未來(lái)的領(lǐng)導者。就如同企業(yè)利用數據和控制手段來(lái)做財務(wù)決策一樣。

以數據為基礎的潛能評估方法有很多。例如，人們經(jīng)常通過(guò)可觀(guān)察的行為來(lái)評估人們的積極性，比方說(shuō)觀(guān)察他們上班時(shí)來(lái)得有多早或留得有多晚。然而，已經(jīng)有人證明了這種方法并不是特別可靠，而且也不是什么有效的積極性預測手段。

評估一個(gè)人的領(lǐng)導效率時(shí)，行為式面試或心理測量調查的結果往往可以提供更準確的信息。

尋找隱藏的寶藏

在選拔領(lǐng)導者的過(guò)程中，如何以數據為基礎進(jìn)行評估？

我們建議使用那些擁有大批受眾的篩選工具。例如，在線(xiàn)測評。它不僅能用來(lái)衡量員工在心智、動(dòng)機、情緒能力以及高度不確定性應對方面的能力，而且成本相對較低，可以大規模使用。

我們之前合作過(guò)的一個(gè)公司希望提高領(lǐng)導力發(fā)展培訓的回報率，并以“九宮格”的方式進(jìn)行評估；而我們曾服務(wù)過(guò)的另一個(gè)公司考慮到“九宮格”本身不夠完善，打算嚴格化管理新一代領(lǐng)導者的甄選流程，但由于大多數員工在分支機構工作，管理層很難直接觀(guān)察領(lǐng)導者候選人的情況。

這兩個(gè)組織面臨著(zhù)不同的挑戰，但最終獲得的結果是一樣的：他們的人才庫缺乏多樣性，而且領(lǐng)導者對他們的領(lǐng)導能力缺乏信心。

為了改善這一局面，我們建議他們使用測評工具來(lái)審查領(lǐng)導潛能?，F在，這兩個(gè)公司的管理人員以我們研究中確定的四個(gè)維度：心智、動(dòng)機、情感能力和應對變化的能力為基礎，引入了在線(xiàn)測評的方法來(lái)評估他們的團隊成員，然后把測評生成的得分與常見(jiàn)的績(jì)效考核數據相結合，再應用到繼任規劃的談話(huà)中。

測評還有另一項優(yōu)點(diǎn)：為公司提供了剔除種族、性別或民族因素后的具體領(lǐng)導潛能定義，保持了定義的一致性。

在這些方法的幫助下，管理層已經(jīng)發(fā)現自己獲得了找出“隱藏寶石”的能力，識別默默無(wú)聞或領(lǐng)導潛能待挖掘的員工。除此之外，也能更好地獲得那些在行事低調部門(mén)里工作的分支機構員工的情況。

最為重要的一點(diǎn)是，這些方法有助于指導管理人員了解員工的經(jīng)驗差異，以及員工是否有能力承擔起與以往不同的新職責。統一的定義可以給員工帶來(lái)更強的公平感。

采用數據驅動(dòng)的方法

在選拔領(lǐng)導者的過(guò)程中，如何使用以數據驅動(dòng)的方法？對此，我們提供兩條建議。

首先，要賦予領(lǐng)導潛能連貫而嚴謹且適用于整個(gè)組織的定義。

組織可能會(huì )因評估潛能的標準過(guò)于主觀(guān)或相互矛盾而錯誤地淘汰潛力股，這樣的例子不勝枚舉。而明確、連貫的領(lǐng)導潛能定義可以減少產(chǎn)生偏見(jiàn)的可能性，增強多樣性，并確保組織把握時(shí)機，在高潛能員工的職業(yè)生涯早期就進(jìn)行投資，從而節省人才培養的成本。另外，把當前的表現與未來(lái)的領(lǐng)導潛能相混淆是一種常見(jiàn)的錯誤。

其次，使用多個(gè)時(shí)間點(diǎn)的數據。

盡管只要有人參與的評估，就會(huì )受到主觀(guān)看法的影響，但如果有好的數據，我們關(guān)注的焦點(diǎn)就會(huì )隨之變化。我們建議使用基于數據的評估方法，而不是在多個(gè)時(shí)間點(diǎn)上都使用相同的標準來(lái)衡量人才。依靠多項評估得出的結果，不僅有重新構建人才規劃的能力，還能改變人才發(fā)展決策的方式。