最可靠的經(jīng)驗，就是別高估了你的經(jīng)驗

我們習慣于依靠經(jīng)驗做出決策與判斷。通過(guò)理解過(guò)往所看到和聽(tīng)到的事，我們規劃未來(lái)，并因自己的遠見(jiàn)卓識而洋洋自得。然而，這么做可能會(huì )出錯。經(jīng)驗或許值得信賴(lài)，但有時(shí)我們會(huì )被它愚弄，并不能變得更高明。

問(wèn)題在于，我們會(huì )通過(guò)很多“過(guò)濾器”（filter）回首往事，導致我們對經(jīng)驗的把握出現偏差，而根據這些解析做出的判斷和決定可能是錯的。

引起偏差的過(guò)濾形式有三種：

1）我們所處的商業(yè)環(huán)境忽視過(guò)程，偏重結果，尤其是成功的結果；

2）我們身邊那些有意篩選共享信息的顧問(wèn)團；

3）我們自身有限的分析能力。

01

忽視過(guò)程，只看結果

在商業(yè)環(huán)境中，決策的結果顯而易見(jiàn)。我們可以隨時(shí)看到結果并作出評價(jià)。但我們往往忽視制定決策的詳細過(guò)程。

假設兩家公司都采用同樣高風(fēng)險的戰略，其中一家很幸運，蓬勃發(fā)展，而另一家舉步維艱。我們在祝賀前者、指責后者的同時(shí)，忽視了導致這一現象的潛在原因。這種側重決策結果，忽視決策質(zhì)量的傾向被稱(chēng)作結果偏差（outcome bias）。

這種偏差對我們行動(dòng)的影響很微妙。假若戰略奏效，哪怕存在問(wèn)題，我們也會(huì )堅持不懈。要是戰略結果不佳，即使方向正確，我們還會(huì )作出改動(dòng)，或棄之不用。

以結果論，成功比失敗更顯眼。商業(yè)世界里充斥著(zhù)各種成功故事——最新暢銷(xiāo)書(shū)、超級創(chuàng )業(yè)項目以及戰略成功之道被大肆鼓吹，而失敗案例則被置之不理。

漠視失敗還有其他不良效應，比如遮掩失敗率。納西姆·尼可拉斯·塔雷伯在《隨機致富的傻瓜》（Fooled by Randomness）一書(shū)中就提到這一點(diǎn)。如果失敗率高，說(shuō)明成功沒(méi)有捷徑。如果沒(méi)有捷徑，管理者就不應因失敗而遭到指責。商業(yè)環(huán)境極力隱瞞失敗的普遍性，使我們更難從失敗中汲取教訓。于是我們想當然地以為，我們能在很大程度上把握成功，而事實(shí)并非如此。

02

過(guò)于信任顧問(wèn)團

審查、篩選信息是影響人們觀(guān)點(diǎn)的有力手段。阻礙決策者得知某些信息會(huì )使決策者的認知出現嚴重偏差。即使我們知道審查一事的存在，也很難全面評估當下得到的信息。認知學(xué)家稱(chēng)這一傾向為易得性偏差（availability bias）。

在評價(jià)管理者時(shí)，員工若想要升職加薪，或謀求其他好處，他們只會(huì )給出片面、虛假的反饋，絕口不談管理者表現不佳的方面。從這方面看，奉承是一種極為強大的過(guò)濾器。

但你信任的顧問(wèn)不一定刻意討好你，他們也許只是出于從眾心理，為更好地融入團體而附和你的觀(guān)點(diǎn)。我們通常比較容易贊同他人觀(guān)點(diǎn)，而不是唱反調。如果你所有的顧問(wèn)都這么做，你不會(huì )遇到任何意見(jiàn)相左的人。顧問(wèn)對信息的篩選和從眾心理使決策者無(wú)法正確了解自己制定戰略的能力，而他們可能因這一偏差而失敗。

如果高管身邊總圍繞著(zhù)隨聲附和的人，他們的創(chuàng )造力和解決問(wèn)題的能力可能退化。醞釀想法、戰略，或一套解決方案很少能夠單槍匹馬完成，只有集思廣益、齊抓共管才能取得成功。如果每個(gè)人都只一味順從，團體就無(wú)法受益于來(lái)自不同背景、擁有不同思維和經(jīng)驗的人的寶貴意見(jiàn)。

03

高估了自身經(jīng)驗的價(jià)值

我們不能將自己對世界的扭曲認識全部歸咎于商業(yè)環(huán)境和顧問(wèn)團，有時(shí)候問(wèn)題出在自己身上。有限的分析能力妨礙我們收集信息以及評估記憶。

問(wèn)題之一是，我們總在尋找和提取符合自己看法和假設的回憶，隱瞞或忽視相悖的信息。這種有選擇地虛構和解析經(jīng)驗的做法被稱(chēng)作證實(shí)性偏差（confirmation bias）。我們容易支持自己偏好的迷信觀(guān)念、錯誤的對應關(guān)系和虛假聯(lián)系。人類(lèi)的本能傾向阻礙了我們制定有效決策。

我們的經(jīng)驗不僅質(zhì)量低、可靠性差，更大的問(wèn)題是數量不夠。抽樣變異性是關(guān)鍵：管理者的個(gè)人經(jīng)驗難免會(huì )基于幾個(gè)小事件總結得出，不太可能代表整個(gè)事件完整真相。任何一位管理者都不能體驗某個(gè)事件的全部可能性。小事件之間的差異也許是未知因素或隨機造成的。如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關(guān)變量間的虛假關(guān)聯(lián)所蒙蔽。

基于經(jīng)驗預見(jiàn)未來(lái)說(shuō)明我們堅信未來(lái)是過(guò)去的重現。管理者應明白，某個(gè)趨勢不能因事后變得明晰就意味著(zhù)它能被提前預知。決策者往往迷信后見(jiàn)之明。這一認知偏差讓他們過(guò)度自信，對自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定決策，要注意：自信能預測未來(lái)相對更危險。

6招避免被經(jīng)驗愚弄

以下方法能夠幫助你從經(jīng)驗中獲益。這些方法并不簡(jiǎn)單，但如果你努力領(lǐng)會(huì )它們，再做決策時(shí)，你就會(huì )對世界有更清晰的認識。

避免抽樣失敗

除非失敗和導致失敗的過(guò)程有被大眾了解的平臺，否則沒(méi)人會(huì )去關(guān)注失敗案例。管理者很難與人分享自己失敗的教訓，但新聞網(wǎng)站運營(yíng)商Newstilt的創(chuàng )始人保羅·比格爾是個(gè)例外。他詳細描述了自己的公司為何在2010年只存活了兩個(gè)月就倒閉了。為了讓更多人分享失敗故事，一群企業(yè)家組織了FailCon會(huì )議，目的是讓被埋沒(méi)的經(jīng)驗教訓進(jìn)入大眾眼簾。

僥幸不等于成功

因為沒(méi)人受傷，我們很容易認為這種情況無(wú)關(guān)緊要，并不理會(huì )此類(lèi)事件。這家公司本可以在無(wú)須承擔嚴重后果的情況下，學(xué)到寶貴教訓，但它錯失了這個(gè)機會(huì )。具有諷刺意味的是，由于公司沒(méi)有重視這次僥幸脫險的情況，工人很有可能認為，穿戴安全設備不重要，還會(huì )重復這種危險行為。

預防為主

發(fā)現潛在問(wèn)題與解決實(shí)際問(wèn)題的方法截然不同。發(fā)現問(wèn)題的戰略之一是，喚起員工對公司運營(yíng)情況的關(guān)切，并激發(fā)員工群體智慧。但很多公司的激勵體系卻起到相反的作用，而且員工常因擔心遭到報復或者被當成討厭鬼，再三考慮是否要公開(kāi)自己的看法。負責日常運營(yíng)工作的管理者和員工相比高階領(lǐng)導更容易發(fā)現錯誤的跡象，公司應讓員工感到他們有必要上報問(wèn)題給高層，并無(wú)須擔憂(yōu)后果。

彼得·德魯克曾說(shuō)：“除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。”若高管想制定行之有效的戰略，需要傾聽(tīng)多方意見(jiàn)，包括批評他們行動(dòng)的反饋。他們應保證身邊的人來(lái)自不同背景，并提拔團隊中能夠獨立思考的人。很多高管會(huì )特別要求某些同事、朋友或家庭成員對一些重要事務(wù)直抒己見(jiàn)。

假設不一定成立

別再試圖在這個(gè)信息豐富的世界找到和你的直覺(jué)一致的線(xiàn)索，那太容易了。首先你要自問(wèn)，怎樣才能知道自己犯了錯？什么事能夠證明你的觀(guān)點(diǎn)不正確，你又如何能想到這些事？技巧之一是做個(gè)思維實(shí)驗：假設你穿越到未來(lái)，發(fā)現事情并沒(méi)有像你希望的那樣發(fā)展?，F在你有了后見(jiàn)之明，可以再問(wèn)自己，我是如何犯錯的？

如果我們想從經(jīng)驗中學(xué)到寶貴教訓，似乎必須把重心放在那些我們認為重要的經(jīng)驗上。但實(shí)際上，這么做的弊端很大。心理學(xué)家理查德·懷斯曼在《抓住幸運四原則》（The Luck Factor）中證明，當一個(gè)人太關(guān)注某個(gè)問(wèn)題或任務(wù)時(shí)，難免錯過(guò)一些意料之外的機會(huì )。對公司而言，發(fā)現這些機會(huì )非常重要。只在某一領(lǐng)域做研發(fā)的公司，或只開(kāi)通幾個(gè)溝通渠道的初創(chuàng )企業(yè)，抑或只雇用有特殊背景員工的管理者都不能很好地應對當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境。

個(gè)人也要把握住從天而降的機會(huì )。開(kāi)闊的思維賦予各種經(jīng)驗以新的意義，有助于我們學(xué)習、借鑒經(jīng)驗，并得到意外的收獲，比如某個(gè)新發(fā)現或創(chuàng )意。亞歷山大·弗萊明就是出于好奇心，在清洗一個(gè)發(fā)霉的培養皿之前檢驗了上面的霉菌，這一舉動(dòng)促成了青霉素的發(fā)現。

如果我們不加批判地接受經(jīng)驗，還不如不借鑒所謂的“經(jīng)驗”。因為我們在學(xué)習經(jīng)驗的過(guò)程中總會(huì )經(jīng)過(guò)三種過(guò)濾，即商業(yè)環(huán)境、身邊人和我們自己。如果我們將這三種過(guò)濾器和對抗它們的方法牢記在心，就能發(fā)現經(jīng)驗到底教給了我們什么。已故行為決策理論創(chuàng )始人之一的赫樂(lè )爾·恩洪曾說(shuō)：“如果我們相信能從經(jīng)驗中學(xué)到什么，那么也可能什么都學(xué)不到。”