中歐EMBA付權：應該向歐洲“隱形冠軍”學(xué)什么？

 ◤ 我們應該向“隱形冠軍”學(xué)什么?

歐洲有很多的“隱形冠軍”。典型的隱形冠軍是單一產(chǎn)出并擁有一個(gè)簡(jiǎn)單架構的企業(yè)。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)或者服務(wù)的市場(chǎng)比較復雜，它們就提早進(jìn)行組織形式的分化和去中心化，確保即使在復雜環(huán)境下依然能夠貼近客戶(hù)。

我在斯圖加特參觀(guān)了Flex公司，該公司近乎偏執地執行聚焦戰略，只專(zhuān)注于某一細分領(lǐng)域，使客戶(hù)得到一份深度解決方案而非僅僅是一件產(chǎn)品的態(tài)度，讓人印象深刻。雖然中國的南京泉峰公司完成了對它的并購，但Flex公司依然保持了自己的獨立性，不斷精進(jìn)，確保生產(chǎn)加工的深度。Flex公司甚至自己制造設備來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，通過(guò)這種加工深度很好地保持了最終產(chǎn)品的獨特性，提升了核心競爭力。

赫爾曼•西蒙在《隱形冠軍》中也有類(lèi)似的描述：德語(yǔ)區的企業(yè)對未來(lái)的全球競爭準備得最充分。只有通過(guò)業(yè)務(wù)的聚焦和深耕才能成為一流企業(yè)，關(guān)注一個(gè)狹窄的細分市場(chǎng)，并通過(guò)深入研發(fā)獲得獨特的產(chǎn)品，且產(chǎn)品的獨特性只能來(lái)自企業(yè)內部。

“隱形冠軍”對我們啟示良多。業(yè)務(wù)高速發(fā)展并通過(guò)全球化(或跨區域化)使得組織結構和管理幅度不斷擴大的中國企業(yè)，必須經(jīng)歷一個(gè)重新“聚焦”的過(guò)程。提早進(jìn)行組織結構再造，比如分化或去中心化，確保企業(yè)不忘初心，時(shí)刻貼近客戶(hù)的需求。

中國當前的很多創(chuàng )新企業(yè)在獲得投資和政策支持后，馬上就考慮如何去擴大規模，而不是思考如何去進(jìn)一步加深對客戶(hù)的了解，造成了組織膨脹和效率低下。規模雖然擴大了，但危機也產(chǎn)生了。

在過(guò)去的實(shí)踐中，我就遇到過(guò)類(lèi)似的情況：被規模優(yōu)勢的假象所迷惑，片面追求規模和覆蓋率，反而忽視了支持轉化率和復購率的因素。最終在缺少足夠的人、財、物的保障后，深陷泥潭，舉步維艱。

在經(jīng)歷了組織結構的快速瘦身和創(chuàng )新，特別是完成拆分戰略業(yè)務(wù)單元，重新梳理并細分了目標客戶(hù)群和解決方案后，企業(yè)得以重新煥發(fā)了活力 。

◤ 為何創(chuàng )新成為了瑞士的精神?

作為一個(gè)自然資源匱乏的彈丸之地，瑞士靠什么打造出全球頂級的競爭力，創(chuàng )造出諸多令人嘆為觀(guān)止的商業(yè)奇跡?

自然資源的匱乏和文化稟賦的獨特，反而成為了瑞士競爭優(yōu)勢的先天來(lái)源。創(chuàng )新是瑞士這個(gè)國家、瑞士企業(yè)乃至每個(gè)瑞士人的精神內核。瑞士的中小企業(yè)以科技與創(chuàng )新管理而聞名于世。“瑞士制造”代表著(zhù)令全世界消費者信賴(lài)的卓越品質(zhì)。同時(shí)，瑞士及其他歐洲國家也正成為越來(lái)越有吸引力的投資目的地，吸引著(zhù)正在走向全球、追求創(chuàng )新的中國企業(yè)。其中，不乏中歐的校友及學(xué)員擁有或管理的企業(yè)。

回溯100多年前，瑞士還不是統一民族的國家。瑞士作為一個(gè)小國家，面臨著(zhù)來(lái)自鄰國的激烈競爭，始終有一種生存的壓力。瑞士所面臨的國際競爭，使得瑞士的企業(yè)意識到，如果不具備全球競爭力，企業(yè)就會(huì )死掉。

在這種環(huán)境下，任何想要成長(cháng)的企業(yè)都必須國際化。瑞士強大的生產(chǎn)基地，保證了其出口成功的先驗性。同時(shí)瑞士企業(yè)激烈的內部競爭為它們的出口能力和競爭力都做出了決定性的貢獻。

特別是在競爭合作的過(guò)程中，瑞士企業(yè)建立了產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)集群，把世界上最有競爭力的技術(shù)聚合在一起，形成了有效的和高質(zhì)量的社交網(wǎng)絡(luò )，為創(chuàng )新和發(fā)展提供了源源不竭的動(dòng)力。

中國北京的中關(guān)村和深圳的南山區之所以能夠形成中國式創(chuàng )新的聚集帶，也有類(lèi)似的因素。所以，對初創(chuàng )企業(yè)而言，選址時(shí)必須重視所在地區的相關(guān)產(chǎn)業(yè)聚合程度。

◤ 創(chuàng )新企業(yè)如何打造高績(jì)效的組織文化?

我參觀(guān)了微軟和谷歌兩家高科技企業(yè)在歐洲的分公司。它們雖然形態(tài)各異，但不約而同地在提升企業(yè)的組織氛圍上做足了功課。

微軟充分考慮了自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人才特質(zhì)，針對移動(dòng)辦公和虛擬小組型團隊的特點(diǎn)，獨具匠心地改造了企業(yè)辦公環(huán)境的設計，從而確保不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的團隊都能夠找到合乎其協(xié)作特點(diǎn)的辦公格局。

谷歌的工作法則是強調打造一種生命的“召喚”，而且工作要有使命感。谷歌將人力資源費用大量投入到招聘環(huán)節，特別是只雇傭Top 10%，并且使招聘成為每個(gè)人的工作內容之一;在工作中，授權于員工，消除地位象征，讓員工塑造自己的工作和公司。

微軟和谷歌所做的事情，其實(shí)都是在打造高績(jì)效的組織文化，但是其路徑選擇各有千秋。組織氛圍、領(lǐng)導力發(fā)展和績(jì)效文化的樹(shù)立，在這兩家公司表現得淋漓盡致。盡管二者的業(yè)務(wù)都有高毛利的先發(fā)優(yōu)勢和壟斷性地位的保證，所以它們在組織建設上可以盡情地投入，但其原理是可以參照的。它們以組織氛圍為主的衡量標準，體現了組織所期望的靈活性、責任性、進(jìn)取性、獎勵性、明確性和凝聚性。

中國的很多企業(yè)還非常傳統，還在不斷的進(jìn)取和掙扎中輪回，所以很難直接拷貝微軟和谷歌的模式，但它們自下而上的組織文化、充分利用外部資源的開(kāi)放式創(chuàng )新模式都是可以借鑒的。誠如赫爾曼•西蒙教授書(shū)中所講的：用企業(yè)文化來(lái)代替公司的“考勤表”。與員工相關(guān)的特性普遍都是企業(yè)的優(yōu)勢所在;企業(yè)管理者在考慮問(wèn)題時(shí)，要將團隊協(xié)作置于上下級關(guān)系之上。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源和不斷發(fā)展的動(dòng)力，主要都源于優(yōu)秀的企業(yè)文化和合理的員工安置。