MBA關注：人才管理無效的三大原因

所有企業領導者都聲稱，取得適當“人才”是棘手的挑戰，但這句話的真正含義是什么?他們真正關心的是：我是否擁有能了解我的重要事項、能夠真正改變工作完成的方式和節奏的人才?但問這個問題是錯的。

個人能夠對組織產生影響，但社會制度的力量往往更強大，特別是對大型組織而言。

基本上，組織教化人們，訓練他們用特定的方式工作，而他們在無意間讓現狀維持下去。當人們確實(或假裝)融入組織時，會被貼上“人才”的標簽。這樣的情況最終強化了順從和恐懼，并讓領導者希望解決的問題持續存在。

要真正推動變革，必須先理解“人才管理”制度的三個困境：

1、它們是部族式的。

雖然現代組織的規模不小，但人們仍然像部族般群聚，也就是維持和尋找“志同道合”的小團體，從中尋求慰藉，并且透過這種部族來定義他們自己的工作。因此，所謂的人才，看起來更像是會討好別人的人，而不是透過深入分析而按個人成就來敘薪晉升，即使是資深經營團隊內的升遷也是如此。我們太常聽到領導者說要設法拔擢人才，但最終晉升的都是他們熟悉的人。

聰明的資深領導者明白這一點，因此往往會爭取機會去接觸與自己來自相同“部族”的高階經理人，讓他們熟悉自己。除非資深領導者了解，自己是這個問題的共犯結構中的一環，以及自己在談及人才時流露的部族主義，助長了這個問題，否則，他們的人才制度會持續為他們帶來破壞。

2、它們獎勵順從而非創意。

資深領導者拔擢和保護自家“部族”的問題，在你距離晉升決策高層僅幾步之遙時，會變得更加嚴重。人才辨識取決于奴性。領導人經常拔擢與保護讓自己有面子的人，往往還有那些不會質疑領導者的員工。

電影《小黃人》里面(電影英文名為Minions，是“奴才、下屬”的意思)，那些小黃人既可愛又可靠，但他們無助于創造你的未來。

我曾在好幾個不同國家的許多組織里，和不同的人才共事，他們通常是聰明、自信、能言善道的類型。然而我推斷，他們并不比他們周遭大多數的同事杰出許多。

3、它們絕大多數忽略背景環境的重要性。

世界上最傳奇的一些“人才工廠”，如?？松梨?Exxon)、通用(General Electric)、高盛(Goldman Sachs)，都說他們專注在最優秀的人才，但他們真正的意思是，他們聚焦于能在自家公司環境與社會制度下茁壯的人才。所有這些公司都會尋找特定“類型”的人才，這為它們帶來獨特的風險。成為人才工廠，并不是要聘雇或提拔最優秀的人才，而是要了解你公司的社會制度的基因，并以此為起點來打造你的人才工廠。

了解你公司的社會制度和能在其中茁壯的人，極其珍貴，如果你想要促進高績效，這一點就特別重要。但別把這一點與“人才”的概念搞混了。

首先，在你下一次的“人才審查”中，寫下用于描述個人的標簽。下面的例子來自某家全球企業的高階主管團隊，它們正試圖強化執行力：

▪ “我聽說他不是很受歡迎?！?/SPAN>

▪ “她的個性非常強，造成太多緊張關系?！?/SPAN>

▪ “這些日子他的態度如何?他過去很負面且咄咄逼人?”

▪ “他似乎像個反抗者?！?/SPAN>

▪ “他的個性很好?！?/SPAN>

▪ “(某人)對他留下深刻的印象?！?/SPAN>

他們明白公司需要強勢進取、要求很高、專注結果的人才，而他們的體制偏愛“和善”與不沖突。整個組織，甚至最高層級主管，無意中強化了組織維持現狀。

這種情況隨處可見。組織在本身的人才制度里，培養了一些有害的方式來捍衛現狀，然后又納悶，為什么無法改變現狀。聰明的組織與真正有抱負的領導者，必須承認這樣的現實，用不同的方式來運用他們的資源與精力。

在準備投資數千萬美元來評估和檢視個人之前，組織必須先停下腳步，了解人才管理的局限，并建構一些方法，以協助人們了解和塑造出所需的環境條件，以創造不同水準的績效。