如何成為有效的管理者？

什么是管理?相信很多人對于管理的定義并不陌生。通用的解釋是：在社會活動中，一定的人和組織依據所擁有的權利，通過一系列職能活動，對人力、物力、財力，及其他資源進行協調或處理，以達預期目標的活動過程。

可以說，這并不是一個抽象的概念，大多數人都能夠熟記并掌握其內含。但現實情況是，同樣的資源與人，在不同管理者的操作下，卻會產生很大的差別。

為什么企業家總感覺沒有“好用”的人手?為什么很多人總感覺組織沒讓他發揮作用?管理的真正價值到底在哪里?

1、管理就是讓下屬明白什么是最重要的

在咨詢行業流行這樣一個故事：

一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂?！?/SPAN>

接下來這個顧問去培訓員工，但是員工們卻對顧問講：“你快去培訓我們老板吧，他講得全是鳥語，我們根本聽不懂?！?/SPAN>

“既然員工‘笨得像豬’，就應該用豬的語言去說，老板卻用‘鳥語’，員工當然不懂!”這就是陳春花教授對這個小故事的詼諧點評。盡管表述有些粗魯，但一語道破管理的核心所在。換句話說，就是老板和員工根本無法對話。

管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執行這個決定的。

管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常?？吹狡髽I的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應該做什么，對于每一個崗位應該做什么卻從來不作分析，不作安排，結果每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業的熱情和責任在工作，出現的工作結果就很難符合標準。

對于評價下屬有三個很糟糕的詞：

第一個是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對下屬成熟度高，管理的效果會好，但是下屬的悟性是一個非常不確定的特征，如果工作內容調整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎?

第二個是“領會”。常常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。

第三個是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會根據揣摩出來的意思去做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會導致更大的風險，所以常?？梢月牭焦芾碚叽舐暤赜柍?，問為什么做錯事情!

只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格，比如，人力資源總監和人力資源經理，你從人力資源總監這個地方確定他對于人力資源經理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經理對于自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性;如果兩者界定的重要事情不一致，那么就是人力資源總監失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

2、讓一線員工得到并可以使用資源

這句對于管理的解釋是我認為最為重要的。管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。一個老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經非常授權，除了人事和財務的權力，其他的權力他都給了下屬。我笑著說，其實你什么權都沒給下屬，因為除了人事和財務的權力，其他的權力對于管理來說都是次要的，管理的資源首先是這兩個權力。這一點我相信所有人都會同意，這不是我要說的關鍵，管理的關鍵是要讓一線員工得到資源并有權力運用這些資源。在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。

有一次我到市場做調研，當時公司派出區域總監陪同我到分公司，我們到分公司之前，分公司的經理在電話中征求，可否在我們到的時候與一位當地最重要的客戶見面，這個客戶已經開發了10個月，可是無法談下來，所以分公司經理希望借助于我們這次到當地，再爭取一下并力圖有所突破。我們到達后與這個重要的客戶見面，客戶提出的要求區域總監當場答應，結果一個10個月的客戶開發在不到一個小時里就解決了。當分公司的員工們慶賀，并認為還是區域總監厲害的時候，我自己很傷心，回到公司，我說服總部取消區域總監這個層面。為什么呢?因為區域總監這個層面并沒有起到管理的作用，反而因為保留這個層面，資源就留在上面，分公司經理沒有資源滿足顧客的需要，結果一個重要的顧客在10個月后仍然無法與公司開展業務。

3、管理不談對錯，只是面對事實，解決問題

所有的管理書籍都會告訴我們，管理是一門科學，也是一門藝術。

我想管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規律。比如如何看待人在管理中的位置，如何確定績效，管理效率如何產生，等等，對于管理規律的總結，很多人做過努力，我認為管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。

日常管理中有一個情況會比較普遍：在工作的現場，發生了問題，管理者應該做什么。很多管理者回答說：需要分析問題產生的原因，尋找到責任人，解決問題。我問大家，為什么要分析問題產生的原因和分清責任呢?他們告訴我是為了這個問題將來再出現的時候有辦法解決，是為了將來這個問題不再犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規律來看，就有問題了，正確的答案是：面對事實，解決問題。因為這個問題可能經歷了這一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。

杰克•韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，我們能夠說選拔接班人的方法，是GE的對還是HP的對嗎?績效的結果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持世界領先的地位。到遠大空調，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授權獨立的文化，你也無法說他們誰對誰錯，因為兩家公司在各自的領域都是佼佼者。

4、管理是“管事”而不是“管人”

“管人理事”是大部分人對于管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強調對于人的管理。但是很可惜，這個理解是大錯特錯的，正因為我們如此看管理，所以中國的管理一直處在“人治”的狀態，不管如何學習管理理論與方法，管理行為卻是依據對人的判斷來進行的，而根本的事實是管理是“管事”而不是“管人”。

我以日本管理來做例子，日本企業管理中最著名的是品質管理，而品質管理的獲得來源于日本的現場管理，日本的現場管理就是“5S”的活動?！?S”是讓每一個進入現場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。這5件事情使得現場管理成為可以操作的現實，從而得到日本的品質。中國的企業很多都進行ISO9000的認證工作，但是在品質上我們還是無法與日本的產品比較，很多人認為是中國人的習慣不好，但是為什么我們無法養成好的管理習慣，如果我們也像日本企業一樣，進入現場就進行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質。

我一直喜歡海爾的管理方式，雖然我們從不同的角度來評價海爾以及海爾所做的一切，但我感興趣的是為什么海爾常?？梢园哑渌髽I都在做的事情，做到有結果。比如為顧客服務，很多企業都在為顧客服務，但是只有海爾的服務被公眾認同并稱之為“星級服務”。我觀察過很多企業為了把服務做好，花精力和資源做培訓，建立獎懲制度，形成服務體系，灌輸企業文化，應該說用了很多辦法和策略，但是功效卻不明顯。其實海爾在做服務的時候也沒有我們想象的那么復雜，反而是從管理的角度，設定了“星級服務”所要做的幾件事情：“三個一”(一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯)和一個服務效果追蹤電話。每一個享受到這幾件事情的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務。

事實上，人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平臺給他發揮比任何事情都重要。在這樣的認知條件下，如果我們不理解管理應該是面對事情，而堅持管人的話，一定是得不到管理的效果的。所以對于很多企業管理而言，問題就出在管理者只關心人們的態度和表現，并沒有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對于大多數員工來說，他們并沒有清晰的指引，應該做什么事情，所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結果的。界定應該做的事情，這就是管理了。

5、讓個人目標與組織目標合二為一

很多人用各種標準來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結構做評價標準，有人用使用的管理工具來評價，有人用管理經驗來評價，還有人用專家來評價。但是，評價管理水準高低的標準其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合二為一。在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我認為，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。很多中國企業的老板之所以對于員工的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己的有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補了。這樣做的結果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業想長久發展是絕對不可能的。

在國內的企業中，一個很普遍的現象一直困擾著企業家和研究學者，這個現象就是：在企業初創時期，所有的人都會全力以赴把事情做好，但是到了企業能夠存活并有一定的成績的時候，企業開始留不住人。更令企業困難的是，一些核心成員離開企業，自己創立與原企業一樣業務領域、一樣市場領域的企業。很多企業家開始用各種方式減少這樣的情況出現，比如，約定不能夠做相關領域的創業，懲罰性的條款，市場上的拼殺，甚至還有用極端的手段來傷害。但是這些都不是根本的解決方法，根本的原因是我們的企業不知道該如何管理這些員工，更加不知道需要不斷地關注人們的個人目標的變化，讓組織目標不斷得以實現的時候，個人的目標也能夠不斷地實現并提升。