MBA職場(chǎng)：做到這三步，面對任何新職位你都能脫穎而出

　　布魯斯·威爾金森（Bruce Wilkinson）是世界宣明會(huì )（World Vision International）贊比亞分支的負責人。這個(gè)非營(yíng)利組織致力于扶持貧困地區發(fā)展，年收入達26億美元。當得知自己將被提拔為非洲南部地區負責人時(shí)，威爾金森立即開(kāi)始閱讀核心人員的考核報告，并向其他國家分支負責人了解情況。

　　結果，他發(fā)現了一個(gè)非常不利的情況：這一地區很多關(guān)鍵崗位長(cháng)期空缺，最長(cháng)已有1年4個(gè)月之久，使得宣明會(huì )在一些地方未能延續合作協(xié)議、項目質(zhì)量下降。人力資源部門(mén)需要改善現狀。

　　但威爾金森看到，這份新工作也是一個(gè)機會(huì )：修復人力資源等缺失職能，同時(shí)設立質(zhì)量控制等新部門(mén)，從而提升這一地區的表現。他制定了行動(dòng)計劃，其中一項是裁掉最高兩級約20名管理者，再讓他們重新申請入職。“在上任前，你須明確愿景。”威爾金森解釋道，“具體來(lái)說(shuō)，我要把地區總部重新定義為真正的服務(wù)中心，而我們的管理者明白了我的意圖。”

　　大部分管理者在開(kāi)始新項目或就任更高職位前相當長(cháng)時(shí)間，就會(huì )得到通知，但極少人會(huì )利用自己在組織中的地位，為新工作做好充分準備。這個(gè)機會(huì )被浪費了。

　　你的新職位是為所在組織、也為自己創(chuàng )造成果的新機會(huì )。明智的做法是先投入一些時(shí)間和努力，這會(huì )讓你有機會(huì )取得卓越成果，而不是得過(guò)且過(guò)；讓這份新工作成為取得更大、更好機會(huì )的進(jìn)身之階，而不是死胡同。

　　工作變動(dòng)中的一個(gè)關(guān)鍵因素是知識，這不僅包括關(guān)于新項目或新領(lǐng)域的重要信息，更包括組織內部或外部其他人在類(lèi)似職位上的表現、未來(lái)有哪些挑戰和機會(huì )、你能獲得哪些資源，以及如何調動(dòng)資源克服阻礙。

　　結合我們正在進(jìn)行的關(guān)于知識獲取和分享的研究、我們與咨詢(xún)公司和高管尋聘公司的合作經(jīng)驗，以及與不同類(lèi)型機構成功領(lǐng)導者的訪(fǎng)談，本文總結出3個(gè)實(shí)用步驟，幫助你積累知識資本，在面對任何新職位時(shí)都能脫穎而出。我們稱(chēng)這三個(gè)步驟為：零階段、學(xué)習旅程和親密團體。

　　零階段

　　在這個(gè)階段，你有機會(huì )利用作為內部人的優(yōu)勢，熟悉新部門(mén)的人員和表現，在新工作正式開(kāi)始甚至正式宣布前，就深入了解其中的機會(huì )和挑戰。在新工作開(kāi)始的幾周前，堅持每天拿出至少30分鐘時(shí)間做相關(guān)準備，你可能會(huì )找到提升工作成效、降低成本的方法，甚至重新評估一個(gè)商業(yè)模式。在零階段，你能發(fā)現問(wèn)題，并設想解決方案——就像威爾金森在非洲南部所做的。正式上任后，你可以檢驗或調整解決方案。

　　在這個(gè)階段，最可能找到客觀(guān)數據的地方就是組織的檔案，如員工考核報告、關(guān)于服務(wù)和運營(yíng)的報告，以及來(lái)自客戶(hù)和供應商的反饋。為尋找定性信息，可以咨詢(xún)曾管理過(guò)這個(gè)職位、與該職位有過(guò)交集或承擔過(guò)類(lèi)似職責的同事。要堅持了解深層信息，例如可以問(wèn)：“我可能遇到哪些官方職位描述中沒(méi)有明確說(shuō)的困難？”低調地找到你需要的這類(lèi)人和信息，能幫助你理解新工作的要求和發(fā)揮空間、完整構思一個(gè)行動(dòng)計劃，以及在個(gè)人方面為工作變動(dòng)做好準備。

　　學(xué)習旅程

　　零階段主要是獨自學(xué)習和非正式談話(huà)。學(xué)習旅程則涉及與可能幫助你做好新工作的人系統性交流，包括直接下屬、供應商和客戶(hù)。你將檢驗你對問(wèn)題的定義和設想的解決方案、發(fā)現關(guān)鍵點(diǎn)、建立人脈，并吸收不同觀(guān)點(diǎn)，以此爭取他人的支持并化解對立。

　　你應該借助職位變動(dòng)的機會(huì )，與所有重要利益相關(guān)方會(huì )面，包括你已經(jīng)認識的。但記住，你的“頭90天”會(huì )與外聘人員不同，因為你的聲譽(yù)和偏見(jiàn)都已經(jīng)固化。為把這一步驟做到最好，我們推薦兩個(gè)策略：留意你在組織中的聲譽(yù)、強化你的優(yōu)勢，并承認需要幫助的地方；以開(kāi)放心態(tài)主動(dòng)接觸團隊成員，并聽(tīng)取他們的想法。要多問(wèn)包容性、開(kāi)放性問(wèn)題，例如：“如果你明天就可以在這個(gè)領(lǐng)域做一項改變，你會(huì )做什么？”

　　親密團體

　　有些同事能鍛煉你的思維，并把你的角色和組織更大的目標聯(lián)系起來(lái)，認識這樣的人并與他們保持交往，不僅能讓你變聰明，更能讓你做好新工作。很多管理者利用現有的同事關(guān)系網(wǎng)絡(luò )來(lái)分享經(jīng)驗，或者爭取到某個(gè)工作機會(huì )，但很少有人主動(dòng)去建立和維護支持性的人際網(wǎng)絡(luò )，來(lái)獲取成功所需的技巧和新鮮理念。

　　兩種思維方式可以幫助你得到新職位所需的專(zhuān)業(yè)知識和視野：做好心理準備，你要尋找的親密團體可能還不存在，如果確實(shí)不存在，就要以正式或非正式的方式創(chuàng )建它；要承認，隨著(zhù)時(shí)間過(guò)去，在新工作開(kāi)始時(shí)適合的親密團體可能變得不適合，因此要愿意調整圈子的人員構成。不要像在學(xué)習旅程中那樣，問(wèn)“誰(shuí)可以幫我做到這些”，而要不斷問(wèn)“哪些人的視角可以讓我一直有能力推進(jìn)組織的目標，我如何與這些人建立關(guān)系”。你的答案可能把你引向其他部門(mén)負責人、前任領(lǐng)導者，甚至董事會(huì )。

　　零階段、學(xué)習旅程和親密團體能幫助任何一位管理者為新職位做準備，并在新工作中不斷學(xué)習和成長(cháng)。有時(shí)這3個(gè)步驟會(huì )按順序發(fā)生，有時(shí)則不會(huì )。例如，已有的親密團體可能會(huì )幫助你處理零階段的任務(wù)，也可能工作中的一個(gè)轉折點(diǎn)會(huì )推動(dòng)你開(kāi)始新的學(xué)習旅程。無(wú)論順序如何，如果轉變角色的管理者想在組織中發(fā)揮更大影響力、取得更大職業(yè)成功，這3個(gè)步驟對他們就非常關(guān)鍵。