危急時(shí)刻，雷軍、劉強東、俞敏洪如何拯救公司？

        一個(gè)公司，創(chuàng )始人永遠是船長(cháng)。創(chuàng )始人一開(kāi)始賦予公司的氣質(zhì)和精神，那種超乎利潤和業(yè)績(jì)之上的終極追求，只有他自己最清楚。

不管這個(gè)公司經(jīng)歷多大的挑戰或者輝煌，這種精神如果稀釋了，公司就會(huì )碰到問(wèn)題。在危機時(shí)刻，如果創(chuàng )始人能夠很快重整河山，說(shuō)明這個(gè)公司的創(chuàng )始人精神還是足夠的。

創(chuàng )業(yè)難，守業(yè)更難。時(shí)移勢易，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中難免栽跟頭。危機關(guān)頭往往是諸多問(wèn)題膠著(zhù)其中，極大程度上考驗創(chuàng )始人的智勇和決斷力。挺過(guò)去的企業(yè)或許就能歷劫升仙，但有些企業(yè)卻不得不面對沉寂的命運。

公司經(jīng)歷挫折后，創(chuàng )始人翻盤(pán)的過(guò)程往往非常精彩。創(chuàng )業(yè)家&i黑馬選取了小米、京東、新東方三個(gè)案例，解析創(chuàng )始人在危急關(guān)頭是如何拯救公司的。

1、小米雷軍：守正出奇
 

2011年，我國手機市場(chǎng)還是功能機的天下。國際大牌手機高居4000-5000元價(jià)位，“中華酷聯(lián)”集中在運營(yíng)商定制機市場(chǎng)。小米則靠著(zhù)“低價(jià)高配”殺了出來(lái)。

此后，小米旗艦機型基本款定價(jià)均為1999元，此后相繼推出了1499元小米青春版、999元紅米和紅米Note攻占千元機的市場(chǎng)。一套漂亮的連環(huán)拳下來(lái)，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。

2011年，小米銷(xiāo)售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。站在風(fēng)口上的小米春風(fēng)得意，成為其它公司效仿的對象。

2016，小米的驚險時(shí)刻

但市場(chǎng)風(fēng)向變得很快?；仡?016，雷軍用“迷茫”二字作為總結。

據IDC數據顯示，2016年小米手機出貨量為4150萬(wàn)部，同比下跌達36%，全年出貨量市場(chǎng)份額從2015年的15.1%下跌至8.9%。同期，華為、OPPO和vivo卻高速增長(cháng)，紛紛躋身全球市場(chǎng)前五。

事實(shí)上，一路狂奔的小米在2015年已有疲態(tài)。2015年初雷軍提出小米手機目標發(fā)貨量是8000萬(wàn)臺到1億臺，結果全年銷(xiāo)量7000萬(wàn)臺，未達到預期目標。

2015不“OK”的雷軍，2016只求“開(kāi)心就好”。

但顯然雷軍開(kāi)心不起來(lái)。

手機發(fā)展史上有過(guò)太多王者，摩托羅拉、諾基亞、黑莓、波導……他們都曾引領(lǐng)過(guò)潮水的方向，但最終都落得寂寥的境地。小米稍顯頹勢就陷入一片噓聲。

小米怎么了?

一、供應鏈系統。小米手機出貨量不斷攀升后，供應鏈問(wèn)題就開(kāi)始暴露出來(lái)。智能手機的供應鏈全球高度整合，上游高度壟斷。沒(méi)有備用供應商，一旦主供應商出了問(wèn)題，就會(huì )出現產(chǎn)品跳票、斷貨問(wèn)題。產(chǎn)能不足，小米被外界貼上了“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”“耍猴”的標簽。

二、過(guò)度依賴(lài)線(xiàn)上，線(xiàn)下布局遲緩。數據顯示，2015年華為利潤增長(cháng)率高達49%，主要源于線(xiàn)下渠道;vivo 2015年出貨量同比增加了66.7%，線(xiàn)上渠道出貨占比僅為5%。

雷軍意識到電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買(mǎi)東西還是在線(xiàn)下買(mǎi)。“就算線(xiàn)上100%是你的，你也只有10%的市場(chǎng)。”

干掉線(xiàn)下渠道、節省成本是小米成功的方法論之一，小米骨里子缺乏線(xiàn)下基因。當線(xiàn)上增長(cháng)乏力、市場(chǎng)下沉時(shí)，小米線(xiàn)下渠道短板開(kāi)始凸顯。因此，小米錯失了縣鄉換機潮。

三、品牌定位。近兩年隨著(zhù)消費升級浪潮的襲來(lái)和一批互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的誕生，小米曾高舉“性?xún)r(jià)比”大旗的優(yōu)勢不再。此外，小米一系列產(chǎn)品都在主打性?xún)r(jià)比，未能產(chǎn)生差異化的利潤。

四、技術(shù)趨于保守。小米力推的小米Note因未跟上指紋識別大趨勢等原因，高配版沖擊2999元無(wú)果，成為最失敗的旗艦機型。小米聯(lián)合創(chuàng )始人劉德坦言，在三星退出高端機舞臺的時(shí)候小米未能抓住機會(huì )，順勢去補三星的空間。

“守正出奇”

面對困境，雷軍意識到到小米還很“虛”，決定缺啥補啥，并為小米開(kāi)了一則“守正出奇”的藥方。

一、在供應鏈問(wèn)題上，2016年夏雷軍親自接管。同時(shí)，雷軍搭建了一支協(xié)同團隊應對手機產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的挑戰。

二、面對線(xiàn)下渠道的軟肋，雷軍提出在新零售的業(yè)態(tài)下，未來(lái)三年要開(kāi)1000家小米之家，做科技界的“無(wú)印良品”。

三、小米一改營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格，明星代言、冠名綜藝、樓宇廣告多方位出擊，雷軍也親自參與直播和綜藝，意欲重新俘獲年輕用戶(hù)。

四、在核心技術(shù)方面，小米MIX全面屏、松果芯片、變焦雙攝……小米通過(guò)創(chuàng )新獲取市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權。

“守正”的同時(shí)也在尋求“出奇”。小米生態(tài)鏈迎來(lái)野蠻增長(cháng)。小米生態(tài)鏈是以手機為核心向外輻射手機周邊、智能硬件、生活耗材等。

奉行“把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累計投資77家生態(tài)鏈公司。據悉，2016年小米生態(tài)鏈銷(xiāo)售額達100億元。

經(jīng)過(guò)調整補課，2017年Q2小米手機出貨2316萬(wàn)臺，環(huán)比增長(cháng)70%，這個(gè)數據刷新了7年來(lái)小米季度手機出貨量的紀錄。小米因此重返世界前五，再次駛入快車(chē)道。

雷軍激動(dòng)地表示：“世界上沒(méi)有任何一家手機公司在銷(xiāo)量下滑后能夠成功逆轉的，除了小米，只有小米能夠創(chuàng )造這樣的奇跡”。

小米能夠逆轉頹勢，雷軍表示是分清了自身的優(yōu)勢和劣勢，重點(diǎn)抓住劣勢，放棄了KPI和銷(xiāo)量，全力夯實(shí)基礎。

在雷軍看來(lái)，如果搞不清楚企業(yè)問(wèn)題出在哪里，就容易亂決策。企業(yè)都是被自己擊敗的，遇到困難一定是基本功有問(wèn)題，遇到壓力時(shí)一定要堅持守正出奇，且守正比出奇更重要。

2、京東劉強東：鐵腕歸來(lái)

和雷軍相比，大佬劉強東的2016也舒服不到哪里去。

“2016年8月前后，是京東最困難的時(shí)候。”劉強東今年6月在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)表示。當時(shí)京東股價(jià)跌至19.51美元，是上市兩年以來(lái)最低點(diǎn)。

出現問(wèn)題的原因在于——京東的“大公司病”。

2014年5月，京東集團赴美上市。上市前，劉強東卸任京東商城CEO，繼續擔任京東集團董事長(cháng)兼CEO，逐步退出了日常運營(yíng)和管理。

2013年，劉強東選擇去哥倫比亞游學(xué)，邂逅奶茶妹妹，對京東大撒手。放權是有意為之。因為在劉強東看來(lái)，“京東發(fā)展到了一個(gè)檢驗團隊協(xié)作、團隊自主性的時(shí)候了。”

但兩年后，京東內部，2016年Q1京東經(jīng)營(yíng)虧損達8.649億元。同時(shí)，京東戰斗力逐步下降。高管不做決策，大量事情議而不決。

京東之外，強敵環(huán)伺。一方面，菜鳥(niǎo)崛起加上京東第三方業(yè)務(wù)占比提升，在物流和用戶(hù)體驗上，京東與天貓的差距逐漸縮小;另一方面，阿里啟動(dòng)新零售戰略后迎來(lái)了高增長(cháng)，而京東2016年營(yíng)收增速則首次跌下50%。

面對這樣的京東，劉強東坐不住了。

內部：鐵腕調整

劉強東是不信雷軍那套飛豬理論的。在他看來(lái)，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來(lái)死得更快”。

“京東是一分拼搏一分收獲的企業(yè)，不是耕耘，而是拼搏。”京東從升斗小店發(fā)展為電商巨頭離不開(kāi)戰斗精神。但隨著(zhù)京東壯大，創(chuàng )業(yè)早期的價(jià)值觀(guān)被逐漸稀釋。

“京東依然是一家創(chuàng )業(yè)公司，依然離我們的目標非常遙遠。”在某次早會(huì )上劉開(kāi)始重申。

2016重回一線(xiàn)的劉強東，對內進(jìn)行了一系列的調整，核心是聚焦、進(jìn)攻和提升效率，調整的邏輯是揚長(cháng)避短、強調閉環(huán)、強調授權。

一、在人事組織上，京東進(jìn)行了一次大換血。

市場(chǎng)副總裁熊青云調崗，由徐蕾接班;京東商城前CEO沈皓瑜調崗;

王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系;馬松負責商城研發(fā)部。劉強東開(kāi)始重用自己信任并符合京東價(jià)值觀(guān)的人，給予足夠的空間，讓高管們敢于決策。

“價(jià)值觀(guān)從來(lái)不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價(jià)值觀(guān)的人，文化才能趨同。”

二、劉強東重掌業(yè)務(wù)一線(xiàn)。

商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報。在重大事件的決策上，劉擁有京東80.2%的投票權。

三、在業(yè)務(wù)層面，京東收攏戰略，梳理新老業(yè)務(wù)。

京東國際化戰略計劃擱淺，將獨立的京東海外事業(yè)部就被合并到京東商城體系。此外，劉強東將虧損的京東到家與京東金融以合資和獨立運營(yíng)的方式進(jìn)行剝離。

對外：全面開(kāi)戰

對外，劉強東強調進(jìn)攻，“貓狗大戰”不斷深化。

對于零售，劉強東奉行的是“十節甘蔗”理論，即零售業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng )意、設計、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉儲、配送、售后等十個(gè)環(huán)節，其中前5個(gè)歸品牌商，后面5大環(huán)節則歸零售商。吃掉更多的甘蔗節數來(lái)獲得增長(cháng)。

2016年，京東加大了對外開(kāi)放的服務(wù)力度。京東未來(lái)將把供應鏈中的每一個(gè)鏈條打開(kāi)，變成開(kāi)放平臺，通過(guò)連接實(shí)現增長(cháng)。

一、在物流方面，2016年11月23日，京東集團正式宣布京東物流將以品牌化運營(yíng)的方式全面對社會(huì )開(kāi)放，希望京東物流成為中國商業(yè)社會(huì )的基礎設施提供商，“形成拳頭打出去”。2017年4月京東物流獨立。

二、在商超方面，京東通過(guò)收購1號店擴大商超的競爭優(yōu)勢;服飾家居事業(yè)部被戰略拆分成了大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部。此外，京東進(jìn)一步加強了開(kāi)放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進(jìn)駐。在和天貓對壘中，京東守住3C、家電的陣地。

重回創(chuàng )業(yè)公司

劉強東的回歸讓京東從大公司重回創(chuàng )業(yè)公司，市值也從低谷到創(chuàng )下新高(最新市值633億美元)。

京東在連續虧損11年后，在2016年年度財報中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

近日，劉強東撂出狠話(huà)“5年內100%超過(guò)天貓，成為中國最大的B2C平臺。”據數據顯示，目前京東GMV增速是42%左右，天貓是28%左右。因此，京東在5年內超過(guò)天貓真不是劉強東在“放衛星”。

談及天貓，劉強東認為，“行業(yè)價(jià)值鏈理論決定了業(yè)務(wù)范疇越廣的公司越能創(chuàng )造價(jià)值，而那些只做單一環(huán)節(例如交易平臺)的企業(yè)則容易走向另一個(gè)境地，即把自己的規模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益。”

在劉強東看來(lái)，“創(chuàng )造價(jià)值才能得到回報”是所有商業(yè)模式的基礎。京東所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來(lái)12年中成為全球最大的零售平臺。京東雖然從12年前就落后別人，但我們終究會(huì )贏(yíng)。”

3、新東方俞敏洪：緊急剎車(chē)

新東方在也曾踩過(guò)和京東類(lèi)似的坑——由于創(chuàng )始人抽離，企業(yè)出現戰略失誤。

2012年，新東方由于宣布其調整VIE結構的動(dòng)作引來(lái)了SEC調查，公司股價(jià)下跌34%。2013年，俞敏洪由于應對SEC的調查，對新東方規?？刂谱⒁獠蛔?。

新東方的一些管理者認為要想極速發(fā)展，不能光靠教學(xué)質(zhì)量。2014年，新東方新增了兩百多個(gè)教學(xué)點(diǎn)，招收了1萬(wàn)名未經(jīng)任何培訓的老師。值得注意的是，新東方發(fā)展了十九年也只開(kāi)了不到五百個(gè)教學(xué)點(diǎn)。

為了沖收入，新東方不斷提高各門(mén)課程的價(jià)格。為了留住學(xué)生，新東方某些教學(xué)點(diǎn)一次收取3年學(xué)費、拓展1對1服務(wù)。盲目擴張導致員工激增40%，新東方運營(yíng)成本和管理模式遭到了挑戰。

數據顯示，2014年底，新東方總收入增長(cháng)14%，但與之對應的卻是凈利潤率下降8%、學(xué)生人數減少11%、家長(cháng)要求退款、口碑下降……等問(wèn)題。

新東方開(kāi)始出現崩盤(pán)效應。

緊急剎車(chē)

2014年底，俞敏洪發(fā)現如果再不停下來(lái)，新東方就要被折騰完了。俞敏洪深知，任何一個(gè)教學(xué)點(diǎn)質(zhì)量差了，3年之內連翻本的機會(huì )都沒(méi)有。“因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會(huì )再相信你了。”

為了應對危機，一方面，俞敏洪開(kāi)始狠下心大變革管理團隊，組建新的核心管理隊伍;另一方面，他在所有大會(huì )上新東方一再強調教學(xué)質(zhì)量、研發(fā)教學(xué)產(chǎn)品，嚴格限制一對一業(yè)務(wù)。

2015年初，俞敏洪對新東方進(jìn)行了兩大改革：第一，所有考核指標去除收入和利潤;第二，人力資源考核對關(guān)鍵人物，嚴禁使用任何收入和利潤數據，取而代之的是考核“健康軌道指標”。

“健康軌道指標”包含：

1)學(xué)生人數增長(cháng)。

2)老師素質(zhì)的提高。老師必須考到一定分數之上。此外，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業(yè)生必須占到40%。

3)在考核基礎上，給優(yōu)秀的老師加工資，淘汰不合格的老師。

4)客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)推薦率。

經(jīng)過(guò)俞敏洪的改革，新東方從追求利潤和收入轉向了狠抓教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)產(chǎn)品。夯實(shí)基礎不是件容易的事。“當你把事情做對了，好事比預想的來(lái)的快得多。”

2016年初，新東方收入增長(cháng)25%，利潤增長(cháng)4%，股票升到40多美元。

善于計算

公司發(fā)展并不等于大就是好，尤其是教育公司。公司規?？焖僭黾?，營(yíng)收增速比較快，但由于付出成本太高，利潤率相反會(huì )降低。暫停擴張，公司深耕現有業(yè)務(wù)，提高利用率，降低成本后，利潤率反而會(huì )升高。

教育企業(yè)過(guò)度追求規模擴張和營(yíng)收的短視行為，不僅使企業(yè)有經(jīng)濟負擔，還會(huì )導致培訓質(zhì)量下降，傷害教育品牌聲譽(yù)和企業(yè)生存。“當你著(zhù)急想要做大時(shí)，你需要一個(gè)人用理性的方式把你去拉回來(lái)。”俞敏洪在一次演講中反思。

正如新東方CEO周成剛所說(shuō)，企業(yè)一定要先做強再做大。做強是找尋規律和理解教育的本質(zhì)的過(guò)，“沒(méi)有深刻的理解，企業(yè)就做不出一種可發(fā)展和可復制的模式。”

做教育培訓機構的人，都需要回歸本源，將教育培訓的理念和做生意的理念良好地結合。

大海航行靠舵手，企業(yè)的前行則離不開(kāi)優(yōu)秀的領(lǐng)導者。在俞敏洪看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的成功某種意義上就是創(chuàng )始人的成功。創(chuàng )始人和企業(yè)始終綁定在一起，一榮俱榮一損俱損。

4、總結：拯救“四步走”

“花無(wú)百日紅，人無(wú)千日好”，一個(gè)公司也不可能一直處于巔峰，危機常常不期而來(lái)。從上述三個(gè)案例，我們可以總結出破解危機的通常四步：

1. 創(chuàng )始人再次回到一線(xiàn)，找回企業(yè)的創(chuàng )始人基因;

2. 重新搭班子;

3. 定戰略;

4. 在埋頭奮斗一段時(shí)間后，企業(yè)重回高地，創(chuàng )始人公開(kāi)復盤(pán)。