馬化騰成中國第二大富豪，為什么騰訊能如此成功？

      福布斯富豪榜實(shí)時(shí)數據顯示,馬化騰以337億美元的身價(jià)超過(guò)王健林,成為僅次于馬云的中國第二大富豪。馬化騰排名上升得益于騰訊股價(jià)屢創(chuàng )新高。7月20日,騰訊控股(00700.HK)股價(jià)一度觸及300港元大關(guān),創(chuàng )歷史新高(拆股后)。截至當天收盤(pán),騰訊控股每股報297港元,跌0.34%,市值達到2.8萬(wàn)億港元(約合3605億美元)。

騰訊的飛躍離不開(kāi)其團隊做出的一個(gè)個(gè)引爆全民潮流的產(chǎn)品!那么，為什么騰訊總能做出好產(chǎn)品?

鄭志昊是貓眼文化的CEO。貓眼文化是2016年4月從美團點(diǎn)評中拆分出的一個(gè)公司。在互聯(lián)網(wǎng)電影票務(wù)領(lǐng)域，貓眼的市場(chǎng)份額已經(jīng)是遙遙領(lǐng)先的市場(chǎng)第一，與此同時(shí)，貓眼在電影的宣發(fā)和投資領(lǐng)域、娛樂(lè )行業(yè)大數據和娛樂(lè )媒體服務(wù)方面成長(cháng)迅速。

不過(guò)，鄭志昊職業(yè)生涯中最長(cháng)的時(shí)間是在騰訊度過(guò)的。在2014年3月加入大眾點(diǎn)評擔任總裁之前，鄭志昊是騰訊副總裁，他在騰訊工作了8年，期間領(lǐng)導了包括QQ空間、QQ農場(chǎng)、開(kāi)放平臺和廣點(diǎn)通等騰訊熱門(mén)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

回望自己在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，再結合在騰訊的經(jīng)歷，鄭志昊的一個(gè)洞察是： 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往僅憑一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品就足以改變整個(gè)公司的格局。因此，對公司而言，真正重要的問(wèn)題是，如何建立起一套機制，讓這個(gè)顛覆性的關(guān)鍵產(chǎn)品更大概率的產(chǎn)生在自己公司?

下面是他的敘述：

做了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)，今天回過(guò)頭看，我有一個(gè)發(fā)現。在這個(gè)行業(yè)，一個(gè)公司可能同時(shí)在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想讓做的每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情中有一件事情成功，就足以帶起整個(gè)公司。比如在騰訊，既有微信這樣極其成功的產(chǎn)品，但也有更多不為人知的產(chǎn)品嘗試。然而，這所有的嘗試，如果能夠推動(dòng)一件關(guān)鍵事情的成功，那就足夠有意義。微信團隊現在也就不到1200人，整個(gè)騰訊不到3萬(wàn)多人，微信團隊比例占整個(gè)公司比例很小，但是微信應該占騰訊市值的多大比例?

比如當年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY這些概念。提出來(lái)時(shí)，聽(tīng)上去還挺靠譜，但是真正走下去需要落地時(shí)，落地方案的路徑怎么走都走不出來(lái)。然后就迅速糾錯。大家記住了騰訊成功的產(chǎn)品，這些概念就被遺忘了。

也就是說(shuō)，一個(gè)公司做過(guò)的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關(guān)系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有價(jià)值。所以，最重要的問(wèn)題就變成：如何保證那件至關(guān)重要的事情能做成功，而且是在公司內部成功。

我在騰訊工作了大概8年的時(shí)間。后來(lái)離開(kāi)騰訊去大眾點(diǎn)評，一個(gè)原因是，我想“打仗”，當時(shí)在騰訊做的事情已經(jīng)沒(méi)有競爭對手，比如廣點(diǎn)通, QQ空間和開(kāi)放平臺。另一個(gè)原因是，我覺(jué)得為什么公司內部會(huì )有一些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能力不行的人做了這么多年，是不是騰訊的管理和文化有問(wèn)題——其實(shí)從大公司內部看，大家很容易產(chǎn)生這種想法。

事實(shí)上，這些年走出騰訊，再回頭看，我覺(jué)得自己當時(shí)的想法是錯誤的?？创@個(gè)問(wèn)題時(shí)，應該把它放在一個(gè)系統中去看，而不是只看某個(gè)團隊或某個(gè)個(gè)體。騰訊這個(gè)系統，做的好的地方就在于：它能夠保證，優(yōu)秀的團隊、能持續打勝仗的團隊總有機會(huì )跑出來(lái)。

怎么做到這一點(diǎn)?

首先是騰訊開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的機制。 騰訊有個(gè)典型的做法是，一個(gè)產(chǎn)品成功了，剩下的產(chǎn)品會(huì )按照一個(gè)產(chǎn)品組合的方式去經(jīng)營(yíng)，而不是一花開(kāi)后百花殺。這樣做的好處是，它會(huì )給Portfolio(組合)里最優(yōu)秀的種子以機會(huì )，然后，在合適的時(shí)間和場(chǎng)景下，去淘汰那些不好的產(chǎn)品和團隊。

這個(gè)過(guò)程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長(cháng)時(shí)間看，真正不靠譜的人一定會(huì )被淘汰。一方面，公司當然在為此付出資源上的代價(jià);但是另一方面，你也留出了時(shí)間和空間，讓有希望的產(chǎn)品和人才成長(cháng)起來(lái)。

舉一個(gè)產(chǎn)品的例子。我做過(guò)一個(gè)產(chǎn)品叫廣點(diǎn)通。我是做QQ空間出身的，做社交廣告和效果廣告有什么理由說(shuō)我一定做的比別人強?并沒(méi)有。而且，騰訊當時(shí)有從谷歌來(lái)的大拿，有從4A公司請來(lái)的品牌廣告專(zhuān)家，還有從微軟和雅虎請過(guò)來(lái)的效果廣告專(zhuān)家。他們都不在我的部門(mén)。廣點(diǎn)通是在成功了之后，過(guò)了些時(shí)間才請來(lái)了一個(gè)從谷歌過(guò)來(lái)的專(zhuān)家。

當時(shí)騰訊內部有非常多的團隊同時(shí)在做效果廣告的產(chǎn)品。開(kāi)廣告協(xié)調委員會(huì )，我是旁聽(tīng)的。我們團隊的策略就是，不去爭辯，索性踏實(shí)做事。在這個(gè)組合機制下，最終業(yè)績(jì)擺出來(lái)，大家看數字說(shuō)話(huà)。結果廣點(diǎn)通這個(gè)產(chǎn)品很成功，現在它已經(jīng)成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術(shù)平臺。

其次是騰訊的文化。 騰訊文化一方面很包容，另一方面是以正向激勵來(lái)帶動(dòng)整個(gè)團隊。騰訊是很強的集體決策機制。Pony(馬化騰)的管理風(fēng)格是，除非他強烈希望干預的事情，否則他都愿意讓團隊去試，并讓不同的團隊去競爭。

這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你過(guò)去證明過(guò)自己值得信任，這個(gè)事情仍然可以繼續往前走。只要有一定的溝通，不亂來(lái)。當然，過(guò)程中你也需要階段性的證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節奏，就可以保證自己的門(mén)不被公司關(guān)上。張小龍做微信也一樣，也是好多團隊同時(shí)在做。

這個(gè)文化是支撐產(chǎn)品組合得以存在和持續運營(yíng)的基礎。在這種文化下，好的和成功的團隊與產(chǎn)品，公司一定會(huì )扶持，讓它更成功。剩下的暫時(shí)還沒(méi)成功的，公司會(huì )扶持你們組成一個(gè)產(chǎn)品組合，彼此之間甚至有競爭關(guān)系，但沒(méi)關(guān)系，繼續跑，直到有一天看清楚了，這里面誰(shuí)跑的靠譜，誰(shuí)在屁股決定腦袋，誰(shuí)在浪費公司的機會(huì )成本。

第三，騰訊在對待產(chǎn)品上有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。騰訊在內部討論事情的時(shí)候，甭管職位高低，一定有人站出來(lái)敢和老板叫板，這種氛圍很關(guān)鍵。張小龍敢持續對老板說(shuō)“NO”。我自己知道微信上好幾個(gè)產(chǎn)品特性，即使老板施壓，也不會(huì )改變微信的核心交互和視覺(jué)選擇。最終大家要講理由，為什么這個(gè)不能改，那個(gè)能改。在每一個(gè)理由里，大家都用邏輯思維來(lái)考慮這個(gè)事情的時(shí)候，房間里就充斥著(zhù)理性，而不是權威和職務(wù)，這個(gè)挺重要的。

我舉一個(gè)反面的例子。如果大公司對方法論和格局的判斷，不是交給實(shí)際做產(chǎn)品的同事，而是自上而下去強推，會(huì )發(fā)生什么。當年我還在微軟時(shí)，2005年到2006年的時(shí)候，發(fā)生了一件事情。公司請了一個(gè)非常貴的咨詢(xún)公司給微軟，尤其是給我所在的部門(mén)，也就是MSN做戰略規劃。咨詢(xún)顧問(wèn)提出的建議是：微軟只有一個(gè)品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌?；谶@個(gè)邏輯，后來(lái)MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows來(lái)做交互和視覺(jué)。整個(gè)微軟MSN產(chǎn)品線(xiàn)大概有兩年處于停滯狀態(tài)，去改UI和理念。這在事實(shí)上就不是以用戶(hù)體驗為目標的，而是以所謂的品牌一致性為目標。

到了2010年的時(shí)候，MSN的市場(chǎng)份額急劇下滑。一個(gè)錯誤的決策，證明它的錯誤用了5年時(shí)間。但結果已經(jīng)不能改變。戰場(chǎng)和歷史不能重來(lái)。一定有少數人能看到這個(gè)錯誤，但當他們的聲音不能被聽(tīng)到的時(shí)候，就是災難性的結果。

第四，是看待資源浪費的態(tài)度。不同的團隊在開(kāi)發(fā)同類(lèi)型的產(chǎn)品去內部競爭，甚至有些不靠譜的團隊可以一直在騰訊生存很多年。這里面當然會(huì )有資源的浪費。但是換一個(gè)角度看，和一個(gè)巨大機會(huì )的喪失對比起來(lái)，資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了?比如，假設微信這個(gè)機會(huì )丟了，有多可怕?包括當年的QQ空間、包括微信支付，很多產(chǎn)品是整個(gè)格局上的變化，是無(wú)法彌補的損失。一旦錯過(guò)，可能就錯失一個(gè)時(shí)代了。

騰訊內部還有一句話(huà)：“在騰訊做業(yè)務(wù)好做，插個(gè)扁擔也能開(kāi)花。”因為在騰訊做業(yè)務(wù)，很容易拿到足夠的流量和支持，導致這個(gè)業(yè)務(wù)看上去在開(kāi)始的時(shí)候很容易成功。這其實(shí)某種程度上也是一種戰略：我不知道明天什么機會(huì )會(huì )來(lái)，市場(chǎng)會(huì )有什么突變，但是騰訊獲得這次紅利的機會(huì )比別人大。把這個(gè)概率按天、按年乘下去，概率高的團隊總可以把概率低的團隊PK掉。

從這個(gè)系統的邏輯來(lái)看，微信這個(gè)產(chǎn)品誕生在騰訊，也絕非偶然的。

當時(shí)做微信這個(gè)事情時(shí)，一方面，海外的產(chǎn)品比如TalkBox和Kik等都已經(jīng)有了，另一方面，在騰訊內部也有好多團隊在做。那時(shí)候是2010年的下半年，快到年底的時(shí)候，騰訊有一個(gè)組織架構上的局限，所有的無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品都在無(wú)線(xiàn)事業(yè)群做。對移動(dòng)終端即時(shí)通信應用的另外兩個(gè)探索，以及更多的伏筆，都在無(wú)線(xiàn)事業(yè)部不同的部門(mén)。唯一的例外就是張小龍。

為什么會(huì )這樣?首先就是Pony看人，在過(guò)去，QQ郵箱已經(jīng)為張小龍贏(yíng)得了一張信任票。這就是騰訊的一個(gè)不成文的機制。它的邏輯是，要給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機會(huì )，就是應該給張小龍做更多事情的機會(huì )，這是必然的。他歷史上做了一個(gè)QQ郵箱是成功的，這次給他更多的事情也是合情合理的。

張小龍也沒(méi)有調到無(wú)線(xiàn)事業(yè)部，還是在用自己的團隊做。很多人認為做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要人多，得有一個(gè)團隊。但創(chuàng )新型產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是，思考勝過(guò)人力資源。張小龍做微信的團隊一共8個(gè)人，人名都可以叫的出來(lái)。他會(huì )用郵箱團隊的個(gè)別人幫忙一下。但真正參與項目就是8個(gè)人，8個(gè)人的編制扛了三四個(gè)月，一個(gè)小房間都用不了，就搞定了。

就微信這個(gè)個(gè)案而言，大家還忽略了一點(diǎn)。張小龍其實(shí)之前除了郵箱成功之外，還做過(guò)很多其他產(chǎn)品。只不過(guò)因為不成功，大家把那些產(chǎn)品都忘了。今天的微信朋友圈、公眾號，都有張小龍早期失敗的產(chǎn)品的印記。后來(lái)我們分析產(chǎn)品時(shí)，會(huì )發(fā)現，你經(jīng)歷過(guò)的所有的失敗，最后有一天會(huì )成為你成功的一級級階梯。

騰訊歷史上每隔兩三年就會(huì )遇到一個(gè)很大的瓶頸，但騰訊一定有一個(gè)團隊會(huì )站出來(lái)幫助整個(gè)公司扛過(guò)這個(gè)瓶頸。原因正是騰訊的機制總能讓優(yōu)秀的團隊和優(yōu)秀的產(chǎn)品跑出來(lái)。

騰訊的瓶頸，比如SP(移動(dòng)增值業(yè)務(wù))。SP曾經(jīng)是騰訊唯一的商業(yè)模式，離開(kāi)SP日子就過(guò)不下去，中移動(dòng)一個(gè)小領(lǐng)導來(lái)Pony也要親自接待。然后是靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)突破了這個(gè)瓶頸。我自己的團隊也曾經(jīng)歷過(guò)。我們那年幫助公司扛過(guò)瓶頸的產(chǎn)品是QQ農場(chǎng)。當時(shí)整個(gè)QQ平臺基本上不漲了。這太可怕了。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我覺(jué)得虧損、團隊不穩定這些都不怕，最可怕的是沒(méi)有成長(cháng)。2008年到2009年，突然之間QQ和Qzone出現了增長(cháng)停滯，如果突破不了的話(huà)，會(huì )有很大問(wèn)題。后來(lái)我們先做搶車(chē)位、買(mǎi)賣(mài)好友，又和一家公司5分鐘合作，做QQ農場(chǎng)，把這個(gè)瓶頸打過(guò)去了。微信就更不用說(shuō)了，直接讓騰訊拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

所以，我們去看一個(gè)組織，每一個(gè)組織，外面看到的組織結構和部門(mén)的強大，其實(shí)跟它帶來(lái)的價(jià)值是不一樣的。我一直認為一個(gè)公司，包括個(gè)人成長(cháng)，可能就是有一段時(shí)間白過(guò)了，有些時(shí)間和資源就是浪費了。你可能不愿意承認，覺(jué)得這五年時(shí)間也有積累，交了幾個(gè)女朋友、換了幾次工作，經(jīng)歷了很多。但確實(shí)很多時(shí)候是在原地兜圈子，浪費機會(huì )成本和時(shí)間成本。對于公司而言也是，有些事情聽(tīng)上去光鮮，或者折騰了很多，其實(shí)對公司的發(fā)展沒(méi)有太大幫助，沒(méi)有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的，就是一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)突然殺出來(lái)，改變了整個(gè)公司的格局。這種情況下，最重要的就是，能夠建立起一個(gè)機制和體系，讓這個(gè)改變格局的產(chǎn)品，有機會(huì )出來(lái)。