MBA職場(chǎng)：領(lǐng)導做到這4點(diǎn)，員工更有創(chuàng )造力

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授

在當今快速變化的環(huán)境中，創(chuàng )新被普遍視為組織保持競爭力的關(guān)鍵要素。創(chuàng )新與創(chuàng )造力對組織績(jì)效具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標。

然而，許多員工具備了創(chuàng )造性思維技能和專(zhuān)業(yè)知識，卻未能在企業(yè)里得到充分的認可和栽培，致使其才能無(wú)用武之地;許多企業(yè)內部都設有創(chuàng )新部門(mén)或采用創(chuàng )新激勵體制，期冀通過(guò)創(chuàng )新驅動(dòng)公司業(yè)務(wù)實(shí)現新的增長(cháng)極，但往往收效甚微。

組織需要借由領(lǐng)導的力量，才能創(chuàng )造出有益于發(fā)揮員工創(chuàng )新性和創(chuàng )造力的氛圍。我們研究發(fā)現，企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導力對創(chuàng )新有直接性影響，那什么樣的領(lǐng)導才能有效激發(fā)員工的創(chuàng )新性呢?

什么樣的領(lǐng)導風(fēng)格

更能提升員工創(chuàng )造力?

我們在研究中嘗試從員工的創(chuàng )新性出發(fā)，對領(lǐng)導行為風(fēng)格和領(lǐng)導-成員關(guān)系進(jìn)行深入剖析。巴斯(Bass, B.M.)和阿沃利奧(Avolio, B.J.)曾提出多因素領(lǐng)導力行為理論，基于此理論，我們研究放任型(Lessie-faire)、交易型(Transactional)和變革型(Transformational)等各類(lèi)領(lǐng)導風(fēng)格與“領(lǐng)導-下屬交換”(Leader-Member Exchange)模型之間的關(guān)系。研究對象包括在制造型企業(yè)的研發(fā)部、研發(fā)型組織和研究院中工作的所有工程人員和科技人員。

數據收集過(guò)程歷時(shí)四個(gè)月，共22個(gè)組織參與研究。研發(fā)人員的平均年齡在26到30歲之間，其中男性(72%)多于女性。所有研發(fā)人員都具有大專(zhuān)以上高等教育學(xué)歷，其中75.1%擁有本科學(xué)歷。平均每位員工已在現任上級手下工作了19.7個(gè)月。

我們的研究結果發(fā)現，變革型領(lǐng)導最有可能有效激發(fā)員工的創(chuàng )新性。

變革型領(lǐng)導(Transformational Leadership)指領(lǐng)導者通過(guò)領(lǐng)導魅力、感召力、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等，讓員工意識到所承擔的責任及任務(wù)的重要性， 激發(fā)其更高層次的需求，從而使其最大限度地發(fā)掘自身的潛力來(lái)取得最高水平的績(jì)效表現。

變革型領(lǐng)導行為體現在四個(gè)維度，即個(gè)性化關(guān)懷、才智激發(fā)、鼓舞性激勵和理想化影響力。

個(gè)性化關(guān)懷

具有變革型領(lǐng)導力的管理者關(guān)懷下屬員工，重視員工的個(gè)人需求、能力和愿望，會(huì )根據員工個(gè)人特質(zhì)和未來(lái)需求等區別性地培養和指導下屬。

成功的領(lǐng)導者會(huì )鼓勵員工做自己，讓員工感覺(jué)自己是獨特的、有價(jià)值的。在日常工作中領(lǐng)導就像是員工的教練和伙伴，幫助員工在挑戰中成長(cháng)，激發(fā)員工更優(yōu)異的表現和更高的創(chuàng )造性。

才智激發(fā)

在激發(fā)下屬員工進(jìn)行創(chuàng )新的過(guò)程中，變革型領(lǐng)導者常向下屬灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權更多進(jìn)行思考與創(chuàng )新的空間，鼓勵他們發(fā)表新見(jiàn)解，挑戰自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。

通過(guò)才智激發(fā)，變革型領(lǐng)導者使員工在意識、信念以及價(jià)值觀(guān)的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發(fā)員工的創(chuàng )新行為。

鼓舞性激勵

合理的鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表?yè)P，并不一定是金錢(qián)上的回報。領(lǐng)導向下屬表達高期望值，讓員工認識到企業(yè)所處市場(chǎng)狀況和整個(gè)大環(huán)境、公司的發(fā)展計劃及未來(lái)前景，給予員工一個(gè)值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景，讓員工意識到領(lǐng)導愿意與他們分享。

領(lǐng)導者要運用團隊精神和情感訴求來(lái)凝聚員工的精氣神，喚醒個(gè)體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價(jià)值意識，從而使獲得的工作績(jì)效遠高于員工為自我利益奮斗所產(chǎn)生的績(jì)效。

理想化影響力

理想化影響力是指變革型領(lǐng)導者展現出的一些能夠讓員工產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的行為。當領(lǐng)導者具備公認較高的道德標準和獨特的個(gè)人魅力時(shí)，便能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為下屬行為和思想的追尋典范。

對員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導的威嚴和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深上，而是開(kāi)放和誠懇，愿意傾聽(tīng)員工的想法，明智地篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大地釋放員工的潛能。只有這樣，員工才會(huì )認同領(lǐng)導者所倡導的未來(lái)愿景和規劃，并對領(lǐng)導者的工作和愿景寄予期望。

激發(fā)員工創(chuàng )造力，領(lǐng)導需做到這幾點(diǎn)

企業(yè)發(fā)展要求領(lǐng)導和員工有創(chuàng )新行為，但在多數企業(yè)組織中，員工固守慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會(huì )壓力，導致領(lǐng)導者和下屬們安于現狀，忽略那些可能促進(jìn)積極改變的事情，員工們的敬業(yè)度和效率降低，企業(yè)創(chuàng )新活力減退。

因此，領(lǐng)導者應努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng )新性。領(lǐng)導者應采取基于愿景的領(lǐng)導方式，并利用才智激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等多種方式來(lái)激勵員工創(chuàng )意的產(chǎn)生，激發(fā)員工的創(chuàng )新能力。具體而言，需做到以下幾點(diǎn)：

1

領(lǐng)導者要賦予員工自信，提供學(xué)習和成長(cháng)機會(huì )，按照員工的優(yōu)勢設置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢。告訴員工做什么，別規定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問(wèn)題，讓員工承擔責任并對結果負責。

2

領(lǐng)導者要鼓勵員工從多重角度思考問(wèn)題，克服使用自利偏見(jiàn)的觀(guān)點(diǎn)和語(yǔ)言。引入不同視角的人才，鼓勵員工各抒己見(jiàn)，確保團隊有勇于表達自己觀(guān)點(diǎn)的人才。領(lǐng)導者需站在管理者角度聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，讓員工參與到?jīng)Q策制定的流程中，制定切合實(shí)際且以工作為核心的工作計劃，與員工分享任務(wù)背景并基于此提供任務(wù)之間的關(guān)系，預見(jiàn)障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅動(dòng)力。

3

鼓勵員工質(zhì)疑企業(yè)的現狀，發(fā)現公司的不完美。在工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng )新熱情，為員工創(chuàng )造有挑戰性的體驗。讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝。培育員工企業(yè)家般的戰略眼光和手段，讓員工摒除“工作就是為了賺錢(qián)”的思維模式，為實(shí)現企業(yè)發(fā)展愿景而努力。

4

在激發(fā)員工創(chuàng )新的過(guò)程中，領(lǐng)導者要樹(shù)立個(gè)人榜樣，體現和強化與下屬員工所信奉的一致的價(jià)值觀(guān)念，喚醒員工的創(chuàng )新動(dòng)力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關(guān)注個(gè)人所得轉向關(guān)注為集體所作的貢獻。

領(lǐng)導者應誠實(shí)地溝通，并與團隊自由地分享。在具備了共同愿景后，領(lǐng)導者便可以確保員工積極參與創(chuàng )新，培育創(chuàng )新精神，從而推動(dòng)企業(yè)的變革和發(fā)展。