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導讀: 都說(shuō)高處不勝寒?原因何在,寂寞是也。因為寂寞,活得清醒者如獨孤求敗,看破輸贏(yíng),只求同一水平的高手切磋?;畹妹曰笳呷缱M(jìn)觀(guān)天的青
都說(shuō)“高處不勝寒”?原因何在,寂寞是也。因為寂寞,活得清醒者如獨孤求敗,看破輸贏(yíng),只求同一水平的高手切磋?;畹妹曰笳呷缱M(jìn)觀(guān)天的“青蛙”,認為天空的大小永遠不會(huì )超過(guò)井圈的大小,活得如夜郎般可笑。
沒(méi)有對手的生活是枯萎的,沒(méi)有對手的世界是單一的。劉強東也曾說(shuō)過(guò):“企業(yè)想強大,必須要容許行業(yè)里老二的存在,必要的時(shí)候甚至要扶持。”
說(shuō)起“對手”,我們總想著(zhù)“打敗”對手,甚至有時(shí)我們會(huì )把對手當成死敵。然而,在商場(chǎng)而言,當對手消失時(shí),競爭這件事會(huì )變得毫無(wú)意義,可能一個(gè)行業(yè)都會(huì )隨著(zhù)對手的消失,而慢慢消亡。
有經(jīng)濟學(xué)家曾說(shuō)“百事可樂(lè )很幸運找到了可口可樂(lè )這樣一個(gè)好的對手”。如果沒(méi)有可口可樂(lè ),百事可樂(lè )也許不會(huì )活到今天。兩樂(lè )競爭,共同做大了碳酸飲料的大蛋糕,占據了70%以上的市場(chǎng)份額。
斗了105年,百事拒絕收購可口
在營(yíng)銷(xiāo)史上百事可樂(lè )和可口可樂(lè )的戰斗一共打了105年,但是前面的70年可謂是漫漫長(cháng)夜,長(cháng)期生活在可口可樂(lè )的強大壓迫之中。百事可樂(lè )也曾三次上門(mén)請求可口可樂(lè )收購,卻遭到對手拒絕。因為可口可樂(lè ),非常清楚,失去了這個(gè)對手,這個(gè)市場(chǎng)將會(huì )迅速變小。當時(shí)的可口甚至還幫助對手百事存活了下來(lái)。
進(jìn)入1960年代末期,當百事可樂(lè )定位于“年青人的可樂(lè )”時(shí),才算找準了可口可樂(lè )戰略上的弱點(diǎn)。此時(shí),兩家長(cháng)期的不相上下的競爭成為客戶(hù)的看點(diǎn),在斗爭中贏(yíng)得了大量的市場(chǎng)。
百事和可口這種你來(lái)我往的戰斗,讓人們加倍了對兩大可樂(lè )的關(guān)注,使這兩大品牌占領(lǐng)了碳酸飲料70%的市場(chǎng)。
“互黑”著(zhù)相殺相愛(ài)
你會(huì )發(fā)現,這些年百事可樂(lè )的廣告差不多就專(zhuān)注于一件事情:黑可口可樂(lè )…
這樣的做法,黑對方的同時(shí),也讓兩大品牌得到了相等量的曝光和關(guān)注。百事公司曾做過(guò)一次市場(chǎng)調查,調查發(fā)現消費者在挑選飲料時(shí),實(shí)際上做了三步選擇,第一是拿定主意選軟飲料,而不是果汁、水或者牛奶;接著(zhù)選擇可樂(lè ),而不是雪碧、七喜。最后才開(kāi)始在百事、可口與其他可樂(lè )飲料中選擇。這說(shuō)明百事的競爭對手并不僅僅是可口可樂(lè ),還有其他飲料品牌。所以百事可樂(lè )的廣告拉著(zhù)可口可樂(lè )捆綁宣傳,這樣更容易獲得病毒式傳播,更容易讓用戶(hù)在做挑選飲料的決定時(shí),直接忽略非可樂(lè )飲料。
國內加多寶王老吉雖然一直爭得你死我活,但也讓兩者的品牌得到了前所未有的曝光。如今你去超市買(mǎi)飲料,你糾結更多的可能是到底要買(mǎi)加多寶還是王老吉,誰(shuí)還考慮和其正啊。
“贏(yíng)家”輪流做,才能雙贏(yíng)利
百事和可口成為對手后,當兩家交替促銷(xiāo)時(shí),雙方都能收益。這是因為他們在多輪促銷(xiāo)期的重復中,選擇了雙贏(yíng)策略。當然,實(shí)際上他們并不能聚到一起商量制定一個(gè)有利策略,因為這種串通活動(dòng)可能會(huì )把一個(gè)存在競爭的市場(chǎng)(這里是寡頭市場(chǎng))變成一個(gè)被兩家公司平分的壟斷市場(chǎng),而這違反很多國家的法律。雖然對手之間的交流變成了默劇,但誰(shuí)也和錢(qián)沒(méi)有仇,只要雙方都能意識到交替促銷(xiāo)最有利,就會(huì )化競爭為合作。
生產(chǎn)多少瓶可樂(lè )才賺錢(qián)最多?
百事和可口既然可以共存賺錢(qián),那如何確定生產(chǎn)多少可樂(lè )投放市場(chǎng)才能賺最多的錢(qián)呢?首先,對于消費者來(lái)說(shuō),可樂(lè )價(jià)格越貴,購買(mǎi)量就會(huì )越少。因此可以簡(jiǎn)單地認為價(jià)格和可樂(lè )總需求呈反比關(guān)系。
如果百事和可口從來(lái)不競爭,而是和平相處,約好其中一家一點(diǎn)都不生產(chǎn)然后一起分利潤。這就好像是把可口可樂(lè )和百事合并成一個(gè)公司,實(shí)施壟斷經(jīng)營(yíng),然后把利潤平分。一旦壟斷經(jīng)營(yíng)出現時(shí),短期看到每個(gè)公司得到的利潤可能是最大的,然而,問(wèn)題就出現了,如果其中一家不講信用,可以隨時(shí)通過(guò)擴大自身產(chǎn)量獲得更大的利潤,而對手則蒙受損失。此外,當兩家保持壟斷成為一個(gè)整體,必然會(huì )吸引新的廠(chǎng)商進(jìn)入該市場(chǎng),從而導致壟斷破裂,這兩家都會(huì )面對更多的對手,甚至被其它對手打敗。此行業(yè)領(lǐng)頭品牌就會(huì )消失,行業(yè)市場(chǎng)也會(huì )變得越來(lái)越小。就像上世紀九十年代中國的彩電市場(chǎng);如果一味合作,形成壟斷,消費者并不買(mǎi)帳,還把別的“狼”引了進(jìn)來(lái),得不償失。
然而,百事和可口可樂(lè )卻做到了100多年來(lái)能夠在競爭中實(shí)現利益最大化。一方面,兩家公司其實(shí)一直在重復博弈,這使得他們脫離貪圖短期收益更大的誘惑,而在長(cháng)期利益最大化中形成了共識。因為兩家都很清楚,如果一方違反默契,可能會(huì )造成對方的報復,進(jìn)而損失更多的利益。另外,可樂(lè )生產(chǎn)盡管不是什么高科技,但在100多年的競爭中,大家早就對這兩家公司有了品牌認同感,新的公司想要搶占市場(chǎng)還是很困難的。
相比而言,不得不說(shuō),國內的王老吉把加多寶逼得太狠,兩者官司不斷,“商標案”、“改名案”、“紅罐案”一場(chǎng)接著(zhù)一場(chǎng)。近期還有加多寶的裁員、停產(chǎn)等等各種負面新聞,最后卻被加多寶證實(shí)是無(wú)稽之談。這樣不是基于市場(chǎng)規律的惡性競爭,必然會(huì )帶來(lái)不良后果。資深營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于建明曾在《把加多寶逼死它的對手就賣(mài)好了嗎?》一文中表示,在一個(gè)行業(yè)仍處于成長(cháng)階段,把行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)逼死,對它的對手來(lái)說(shuō)就是災難,如果沒(méi)有其他企業(yè)來(lái)承接拓展行業(yè)空間的重擔,那么行業(yè)將會(huì )萎縮,人們可能會(huì )對涼茶失去興趣。
所以,每個(gè)國家都會(huì )反壟斷,因為一旦一個(gè)行業(yè)被壟斷后,就會(huì )變得效率低下、創(chuàng )新性越來(lái)越差,市場(chǎng)價(jià)格規律失衡等等。“競爭”已在全球各地被視為推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)的基本力量,是市場(chǎng)經(jīng)濟之神。
因此,無(wú)論是商場(chǎng)、職場(chǎng)、賽場(chǎng)都需要優(yōu)秀的競爭對手,因為沒(méi)有對手的品牌很難被客戶(hù)關(guān)注從而獲得強大的市場(chǎng),沒(méi)有對手的工作很難看出你的能力到底有多強大。所以,商場(chǎng)絕不是什么戰場(chǎng),對手的存在,意義非凡,對于競爭對手,我們不要試圖去消滅他,合理競爭,勢均力敵才是最有效的競爭,把握這個(gè)度比徹底打敗對手更有價(jià)值。