EMBA管理：事無(wú)巨細的管理，你到底是領(lǐng)導還是打雜的？

2016年德勤全球人力資本趨勢報告顯示，作為調查對象的7000家公司中，有89%認為領(lǐng)導力是一個(gè)重要的因素(較2015年的87%有所上升)，而57%的對象認為領(lǐng)導力非常重要。

是什么讓過(guò)度干涉的上司們轉變態(tài)度，從“事無(wú)巨細”的微觀(guān)管理轉向發(fā)展員工的自主權和自我領(lǐng)導能力的呢?

主要的原因有兩個(gè):

1. 事無(wú)巨細式的管理會(huì )導致僵化

微觀(guān)管理的核心是控制，擁有控制權固然很好，但這并非成功和長(cháng)期管理的關(guān)鍵所在。

首先，事無(wú)巨細的微觀(guān)管理消除了員工的責任。如果員工永遠不具備最終裁定權，或者總得遵照嚴格的流程形式，那么所有的責任就都落到了管理人員的肩頭，一旦項目失敗，就會(huì )由他們來(lái)面對更上級的質(zhì)問(wèn)。

事無(wú)巨細式的微觀(guān)管理還會(huì )扼殺員工的創(chuàng )造力和多元化的參與性。沒(méi)有哪個(gè)問(wèn)題是只有一個(gè)完美方案的，所以當所有的行為都由管理人員拿捏、所有的決定都由管理人員裁定的時(shí)候，公司會(huì )受到限制。一個(gè)擁有獨特而多樣觀(guān)點(diǎn)的團隊，可以分享彼此的點(diǎn)子和想法，通過(guò)合作做出最好的決定、找到最有效的解決方案。

相較而言，微觀(guān)管理會(huì )趕走頂級的天才，只留下那些不會(huì )挑戰權威、不愿主動(dòng)提高表現的平庸員工。他們完全依賴(lài)于某個(gè)人做出的決定，然后不斷高效地扼殺所有獨立的想法。

2. 獨立的員工更加快樂(lè )

2014年發(fā)表于《社會(huì )學(xué)季刊》的一項研究顯示，當受過(guò)教育的員工可以自主安排工作時(shí)間時(shí)，他們干的活兒更多。換句話(huà)說(shuō)，當他們自己決定自己的工作節奏時(shí)，他們會(huì )投入更多的時(shí)間和經(jīng)歷去實(shí)現自己的目標。廣告商喬丹·齊默曼(Jordan Zimmerman )曾介紹，自從他開(kāi)始經(jīng)營(yíng)齊默曼廣告公司，他自己的管理哲學(xué)如何在短期內發(fā)生了變化。

他說(shuō)：“我犯過(guò)最大的錯誤是沒(méi)有弄明白雇傭對的人、放權于他們、信任他們的價(jià)值，以及沒(méi)有認識到，并不需要事事親力親為，事無(wú)巨細的管理無(wú)法將公司做大。”

對員工放權，可以提高員工的工作滿(mǎn)意度和士氣。美國心理學(xué)會(huì )2014年4月發(fā)起的一項研究對將近1600名成年人進(jìn)行調研，結果顯示，當員工感覺(jué)自己被雇主看重時(shí)，92%的人會(huì )對自己的角色感到滿(mǎn)意，91%的人表示他們會(huì )主動(dòng)去盡自己最大的努力。

改變企業(yè)文化

想讓員工更獨立自主地工作，并非是輕而易舉、立竿見(jiàn)影的，這種轉變必須從企業(yè)文化入手。

即便公司的愿景和價(jià)值觀(guān)可能需要改寫(xiě)，任何組織層級也都應當向員工自主權轉變。觀(guān)念模式的變化應當以一種清晰、具體、人人都可以理解的方式進(jìn)行表述。

管理層應當不再指手畫(huà)腳，而是向員工放權。每個(gè)人都應當成為自己的領(lǐng)導，企業(yè)的文化氛圍應當變?yōu)橐环N共同的責任。每一個(gè)日常的內容都需要作出變化。隨著(zhù)微觀(guān)管理的消亡和專(zhuān)橫的上司成為過(guò)去，具有強大領(lǐng)導能力的員工也會(huì )誕生。他們會(huì )轉注意于對員工的優(yōu)秀表現進(jìn)行鼓勵和認可，也會(huì )看到每一個(gè)人的成長(cháng)潛力。他們會(huì )認識到，大多數的員工都渴望學(xué)習，他們會(huì )向別人傳遞信心、幫助他們成為更好的自己。

有效放權的步驟

1.分析并確定需要授權的工作。在工作中有些適宜授權，有些不適宜授權，新晉經(jīng)理要注意加以區分。

2.篩選授權對象。領(lǐng)導者在考慮授權人選時(shí)應該注意：準備授權的工作需要被授權者具備什么樣的知識、技能?哪些下屬具備這些條件?誰(shuí)有興趣做這項工作?

3.明確授權的內容。在對下屬進(jìn)行授權時(shí)，應該明確工作的任務(wù)、權力和職責。

4.為被授權者排除工作障礙。①授權前，應提醒被授權者在工作過(guò)程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準備。②授權時(shí)，要充分考慮授權的原則，按原則進(jìn)行授權。③授權后，要進(jìn)行必要的控制與監督。

5.授權后的跟蹤與監督。即要建立執行授權工作情況的反饋系統，以監控被授權者的工作進(jìn)度，當發(fā)現其偏離工作目標時(shí)，應及時(shí)進(jìn)行糾正。

6.授權效果評估。按預定的工作標準對授權工作的完成情況進(jìn)行評估，被授權人完成任務(wù)后要進(jìn)行驗收，并將評價(jià)結果與獎罰、晉升等聯(lián)系起來(lái)。

不管是哪種方式的授權，領(lǐng)導者都要進(jìn)行交代。交代是授權雙方權力轉讓的一種溝通方式。能否實(shí)現授權目的，領(lǐng)導者交代情況是重要的影響因素。

衡量一個(gè)管理人員是否優(yōu)秀的標準，并不在于他能做多少具體的事務(wù)，而在于他是否能夠充分授權并借助下屬的力量去完成團隊任務(wù)。因為一個(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)揮集體的力量才能攻無(wú)不克，戰無(wú)不勝。