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導讀：創(chuàng )業(yè)團隊最理想的情況是，早期就能找到一個(gè)資深并且愿意從零開(kāi)始搭建團隊和團隊一起成長(cháng)的大姐姐式HR。因為當創(chuàng )業(yè)團隊擴張到一定規模，這個(gè)時(shí)候再空降一個(gè)HRD，往往會(huì )帶來(lái)諸多問(wèn)題。這是很多空降HRD的痛點(diǎn)?！ ?/b>
創(chuàng )業(yè)團隊最理想的情況是，早期就能找到一個(gè)資深并且愿意從零開(kāi)始搭建團隊和團隊一起成長(cháng)的大姐姐式HR。因為當創(chuàng )業(yè)團隊擴張到一定規模，這個(gè)時(shí)候再空降一個(gè)HRD，往往會(huì )帶來(lái)諸多問(wèn)題。這是很多空降HRD的痛點(diǎn)?！ ?
比如一家經(jīng)營(yíng)得不錯的公司，剛開(kāi)始創(chuàng )始人沒(méi)有想好到底要不要招HR，后來(lái)在團隊擴張到兩三百人的情況下，招入一個(gè)有微軟這種國際化外企背景的HR——之所以挑中這位HR，和創(chuàng )始人對于自身產(chǎn)品“國際范兒”的定位有關(guān)。
首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是HR和創(chuàng )業(yè)團隊彼此的適應度。如今的創(chuàng )業(yè)團隊基本都保持著(zhù)“996”、“995.5”的工作節奏，對于從大企業(yè)空降到創(chuàng )業(yè)團隊的HR來(lái)說(shuō)，個(gè)人生活和工作時(shí)間的平衡首先遭遇挑戰。
其次，幾百人的團隊里可能只有兩三個(gè)HR，這對于HR的綜合能力、落地能力、親自執行的能力都有高要求。這位來(lái)自微軟的HR，原來(lái)可能已經(jīng)是企業(yè)高管，專(zhuān)門(mén)帶大團隊，不需要親自執行基礎事務(wù)，每天更多的是從事框架性的、指導性的事務(wù)。如今加入創(chuàng )業(yè)團隊，需要從最簡(jiǎn)單瑣碎的挑簡(jiǎn)歷開(kāi)始，打陌生人拜訪(fǎng)電話(huà)，聯(lián)系面試、入職，事必躬親。同時(shí)還要梳理整個(gè)企業(yè)的組織結構，工作壓力和強度都很大。在已成體系的團隊里，即使是強勢的HRD，想推進(jìn)工作都難。如果工作推進(jìn)不了，老板一定會(huì )認為：我招你干嗎，還不如招一個(gè)普通的HR。
很遺憾，這位HRD不久就離職了。創(chuàng )始人的初衷是希望把這個(gè)團隊打造成具有創(chuàng )業(yè)基因又國際化的大公司，實(shí)際卻很難達成。在快速發(fā)展過(guò)程中HR團隊一直只有兩三人，可以看出創(chuàng )始人對HR的職能需求并不大，其實(shí)他根本不需要空降具備大企業(yè)背景的HRD。
我曾勸過(guò)他們的聯(lián)合創(chuàng )始人：“如果你們這個(gè)階段沒(méi)想好找一個(gè)什么樣的HRD，又不知道他來(lái)了能幫到什么，還不如自己來(lái)做這個(gè)工作。”
他認為內部的問(wèn)題都是小事，關(guān)鍵是發(fā)展的過(guò)程中，公司的框架、戰略才是根本。
“那你可以從自己的框架開(kāi)始梳理，先定好戰略，確定布局，然后為準備引入的人才畫(huà)像，同時(shí)注意與你目前的企業(yè)文化和團隊體系的匹配度。”所謂的企業(yè)文化需要老板一點(diǎn)一點(diǎn)去灌輸給團隊。如果他愿意把這件事情梳理清楚，就不需要一個(gè)HRD等級的人，招一個(gè)從事日常事務(wù)的HR即可。
另一個(gè)團隊也有類(lèi)似問(wèn)題，一年內換了3個(gè)HRD。第一個(gè)離職的時(shí)候，我還和她做了溝通。第二個(gè)還沒(méi)聽(tīng)說(shuō)，第三個(gè)就來(lái)了。第三個(gè)入職沒(méi)多久，就說(shuō)：“我要離開(kāi)了。”后來(lái)我決定一定要找機會(huì )見(jiàn)見(jiàn)他們，弄清楚個(gè)中原因。
第三個(gè)離職的HRD反饋了三個(gè)問(wèn)題：
第一，他是“空降兵”，入職的時(shí)候整個(gè)團隊有1000多人，HR部門(mén)多達20余人，在不了解團隊運作的情況下，很少有人愿意支持他的工作，他很難達成什么任務(wù)。
第二，新來(lái)的HRD，一定是企業(yè)有需要，看重他的能力才引進(jìn)的。加入團隊后，上至創(chuàng )始人下至HRD自己，都希望能夠做出改變或者變革。但是變革必然會(huì )影響到企業(yè)的整體結構，涉及既得利益群體，甚至改變很多人已經(jīng)熟悉的工作方式。這種改變和調整容易引發(fā)同事的“彈劾”或者集體攻擊，令變革方案最終不了了之。
第三，最重要的一點(diǎn)，老板對他的工作缺乏認可和支持。
他和前兩任做過(guò)溝通，最后發(fā)現離職的原因都是一樣的：如果我們加入團隊只是從事執行工作，大可不必跳槽，到哪里都可以從事具體執行的工作，不需要一個(gè)HRD的頭銜，其實(shí)只需要幾個(gè)能從事行政、薪資業(yè)務(wù)的人就可以，這個(gè)團隊并不需要真正的HRD。
招人的目的一定是補充團隊缺乏的一些必要特質(zhì)或能力。優(yōu)秀的人加入團隊后，會(huì )不會(huì )用他，這是對創(chuàng )始人、CEO的一個(gè)大挑戰。如果不能用或用不好，不妨先考慮暫緩招聘。
另外，優(yōu)秀的人才在某個(gè)專(zhuān)項上的能力或許比創(chuàng )始人強，不管是年齡、經(jīng)驗還是行業(yè)地位，都可能會(huì )對創(chuàng )始人的心理產(chǎn)生沖擊。所以，作為創(chuàng )始人，必須要有開(kāi)放的心態(tài)，要有寬廣的胸懷，能夠吸納并接受比自己更強的人。
很多創(chuàng )始人性格強勢，雖然希望別人幫助自己，但又不愿意支持這個(gè)人，短期內就會(huì )有碰撞，長(cháng)期下來(lái)對方容易產(chǎn)生這樣的反饋：“既然我做不到，為什么要浪費職業(yè)生涯？”于是就選擇離開(kāi)，造成的結果就是接連浪費人才。如果人才的浪費發(fā)生了三次還不反思，那么這個(gè)團隊在HR圈子里容易被拉黑。
