MBA管理：別一提預算就壓榨員工，是你的用法跑偏了

       身為管理者，你可能總是面臨部下的叫苦連連，聽(tīng)到他們私下抱怨“隔壁部門(mén)為什么能分到那么多錢(qián)，我們卻不行”。

通過(guò)預算，企業(yè)可以對未來(lái)一年的目標、獎勵、行動(dòng)以及財力進(jìn)行約定與分工，對員工進(jìn)行績(jì)效評估和控制。從20世紀誕生以來(lái)，這一流程已成為大型歐美企業(yè)的管理“慣例”，也是如今中國公司不可或缺的經(jīng)營(yíng)工具。

但是，從杰克·韋爾奇(Jack Welch)吐槽它是“美國公司的禍根”，到歐洲興起的“超越預算”(Beyond budgeting)風(fēng)潮，對它的質(zhì)疑聲一直不絕于耳。

對外經(jīng)貿大學(xué)國際商學(xué)院管理會(huì )計教授湯谷良，在接受界面新聞?dòng)浾卟稍L(fǎng)時(shí)表示：“全面預算急需進(jìn)行改革，進(jìn)入到2.0階段。”

為什么預算1.0注定要被拋棄?

湯谷良認為，中國企業(yè)的預算管理起步較晚，還停留在“重編制、輕管理、重形式、輕實(shí)質(zhì)”的初級階段，常常淪為上下級之間討價(jià)還價(jià)、同級間爭奪財務(wù)資源的工具，同時(shí)存在一系列誤區。

“預算就是財務(wù)部門(mén)的事”

1.0預算在很多企業(yè)眼中，等同于“財務(wù)預算”，甚至很多人將其視為財務(wù)部門(mén)的職責。但其實(shí)，這項工程直接影響了公司戰略的分配和日常管理，關(guān)系到資金營(yíng)運，又與采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)各個(gè)部門(mén)的整個(gè)流程息息相關(guān)——遠遠超過(guò)財務(wù)部門(mén)的權限，預算管理一旦只由財務(wù)部門(mén)牽頭，其權威性，能產(chǎn)生的協(xié)同效果就要大打折扣。

“屬下看完預算，依然不知道自己該干什么”

明明立志于實(shí)現戰略分解的預算，常常無(wú)法激發(fā)員工的有效執行。

北京市農業(yè)投資有限公司原總經(jīng)理張鳳林，對界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)，在實(shí)施全面預算的日子里，北京農投依然面臨一系列難以攻破的管理難題。“戰略做完了以后，經(jīng)常是抽屜里一鎖，墻上一掛，與日常工作完全是兩張皮。”他表示，自己和副總、部門(mén)經(jīng)理說(shuō)上半天，他們卻睜著(zhù)一雙迷茫的眼睛，“他可能聽(tīng)明白你的意思了，但是依然不知道自己該干什么”。

這一現象并不少見(jiàn)，這緣于預算1.0所遵循的“戰略規劃——年度經(jīng)營(yíng)計劃——預算”流程順序。由于經(jīng)營(yíng)計劃常常是一段指向不明的文字、預算的結構抽象模糊、戰略部門(mén)和財務(wù)部門(mén)又各自為政，最終導致資源分配與戰略之間的鴻溝。

“領(lǐng)導說(shuō)什么就是什么吧”

通用汽車(chē)前任副總裁鮑勃·魯茨(Bob Lutz)曾表示，預算其說(shuō)是一種革新，倒不如說(shuō)是種**工具。每年編制預算時(shí)，各個(gè)部門(mén)幾乎都會(huì )為“到底什么才是重點(diǎn)項目”爭吵不休，強勢系統爭搶資源的聲音最大，弱勢部門(mén)只能默默旁觀(guān)。

員工之間甚至還滋長(cháng)出一些難以回答的問(wèn)題——為什么某些工作被提上議程，分到資源，而另一些不是?界定的標準是什么?答案可能只有一個(gè)——“領(lǐng)導說(shuō)的”。

這在無(wú)形中壓抑了員工的工作激情，導致組織的僵化和隔閡。

在1.0的廢墟上建立起預算2.0

湯谷良表示，“不要一提到預算就是**性指標，它其實(shí)是一個(gè)領(lǐng)導者的工具。”

他認為，要想踏入全面預算2.0，首先要改革的，是把由財務(wù)總監領(lǐng)導的預算工作，交到CEO或總經(jīng)理手上。北京農投的張鳳林便將預算管理轉型為“一把手”工程，由自己親自試驗。而由董事會(huì )、總經(jīng)理主導的“預算管理委員會(huì )”不僅要直接介入預算管理的授權、審批等環(huán)節，還要將其作為一項全面管理工作來(lái)推動(dòng)。

接著(zhù)，2.0要推翻原有的預算邏輯，建立了“重點(diǎn)工作——行動(dòng)方案”的新機制。

企業(yè)要先對戰略進(jìn)行分解，找到在當年需要集中精力實(shí)施的“重點(diǎn)工作”。它們進(jìn)一步形成了年度預算目標，再生成細化的行動(dòng)方案，最終企業(yè)要為各個(gè)行動(dòng)方案分配資源。

究竟哪些可以算得上“重點(diǎn)工作”，“預算2.0”做了明確的劃分，其來(lái)源則大致分為三類(lèi)：

從長(cháng)遠考慮現在要做的鋪墊工作

完成當年指標的關(guān)鍵節點(diǎn)

工作中存在的薄弱環(huán)節

為了讓管理者明確孰輕孰重，在優(yōu)先級上，“重點(diǎn)工作”又將分為系統級、公司極、部門(mén)級和崗位級四個(gè)層次。

在實(shí)施預算改革之后，北京農投在每年9～10月份下達“系統級”的重點(diǎn)工作。在這之前，戰略部門(mén)首先要啟動(dòng)收集、確定“重點(diǎn)工作”的內容并按優(yōu)先級排序。它們一旦經(jīng)過(guò)預算委員會(huì )的批準，就意味著(zhù)下一年度的預算管理正式啟動(dòng)。

這不再是張數字報表，而是事項羅列書(shū)

為什么在變身為2.0后，全面預算曾經(jīng)存在的陷阱和漏洞就能被鏟除?

中央財經(jīng)大學(xué)會(huì )計學(xué)院教授廬闖，在接受界面新聞?dòng)浾卟稍L(fǎng)時(shí)表示，傳統預算是基于資源、財務(wù)的預算，而全面預算2.0要將各個(gè)預算目標分解為一系列具體事項——它是基于 “事項”的2.0。

比如，“拓展會(huì )員數量”往往是很多企業(yè)預算中常見(jiàn)的一項。但在2.0中，它必須要經(jīng)過(guò)分解，形成若干要付諸行動(dòng)的事項。比如，“拜訪(fǎng)潛在會(huì )員”將產(chǎn)生交通費預算， “舉辦招募會(huì )員的新聞發(fā)布會(huì )”，會(huì )產(chǎn)生諸如招待費、會(huì )議費、宣傳費等多項預算。

細化事項與財務(wù)的對應關(guān)系，才能讓管理者明白每一款項的具體去向，有利于企業(yè)加強對預算執行過(guò)程的追蹤、分析與控制。

過(guò)去，預算無(wú)法告訴我們“要干什么、干到什么程度、由誰(shuí)完成、需要什么支持”，但是2.0要求每一事項必須標明名稱(chēng)、目的、完成標準和起止時(shí)間，再附注目標編號、責任中心和責任人。

比如，北京農投的預算事項編號16P001036，前兩位16代表預算年度;P代表公司級責任中心;001代表該集團的第一個(gè)子公司，也意味著(zhù)資源匹配過(guò)程中，其優(yōu)先級低于“系統級”，高于“部門(mén)級”和“崗位級”;036則是序號。

當每個(gè)事項都設置好了這些信息后，預算才可以下達。一旦落實(shí)到具體的人與事項，企業(yè)內泛濫的“數字謊言”就沒(méi)有了藏身之地。

“有了資源再做事”現象將一去不復返

1.0中，員工們已經(jīng)習慣老板“給多少資源做多少事”、“給什么資源做什么事”。湯谷良說(shuō)，這些陳舊想法必須被破除。

在全面預算管理2.0中，每個(gè)崗位在制定行動(dòng)方案時(shí)，必須明確每個(gè)步驟所需要的資源。而且，該資源不止是“人、財、物”，還擴展到人力資源、部門(mén)專(zhuān)業(yè)技能、企業(yè)外部公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、其他部門(mén)協(xié)作、公司高層領(lǐng)導的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )等一系列“非財務(wù)資源”——預算不僅僅只是“財務(wù)預算”。

比如，風(fēng)險控制部門(mén) “提出風(fēng)險防控業(yè)務(wù)系統的需要文檔”，需要信息技術(shù)部門(mén)的一名高級經(jīng)理用1個(gè)月的時(shí)間來(lái)指導完成，于是預算表里就要將這“一個(gè)月的時(shí)間”添上。

如此一來(lái)，2.0就變得具體且能落地，并建立了“做多少事配置多少資源”、“做什么事配什么資源”的分配邏輯。這也將很多財務(wù)之外的指標，納入事后的績(jì)效考核體系，彌補了傳統kpi的片面與不足。

預算2.0還將改造你的企業(yè)文化

由于資源蛋糕的有限性，預算常常被認為阻礙部門(mén)間合作的一大障礙，導致企業(yè)內部“真空空間”的愈發(fā)膨脹。

但是，由于2.0的行動(dòng)方案具體而細微，每個(gè)部門(mén)可以就此生成自己的“協(xié)作事項表”，用于統計所收到的協(xié)作事項。

張鳳林舉例， “提高投資人員的項目開(kāi)拓能力”需要組織兩次財務(wù)知識培訓。于是，投資部將行動(dòng)方案的步驟二“協(xié)作”交給了財務(wù)部。財務(wù)部將其作為一項部門(mén)級目標，分解給了兩名內部講師。

這種機制，讓部門(mén)間在預算實(shí)施之前進(jìn)行溝通，能夠大幅提高企業(yè)的跨職能合作效率。但同時(shí)，廬闖強調，變革初期，預算管理委員會(huì )還需要進(jìn)行必要的介入和輔導，對過(guò)度協(xié)作進(jìn)行適當的調整和制止。

張鳳林向界面新聞?dòng)浾弑硎荆?ldquo;要讓每個(gè)層級都把預算2.0都吃透，這個(gè)過(guò)程非常漫長(cháng)，相對來(lái)說(shuō)也比較痛苦”。北京農投的預算改革，歷經(jīng)了三年才基本完成。但一旦竣工，管理者就不必再為報銷(xiāo)簽字忙得焦頭爛額，也不用過(guò)多插手基層事務(wù)的執行，反而從繁雜的瑣事中脫身，將更多的精力投入到企業(yè)的戰略大局上來(lái)。

他表示， 預算1.0的起點(diǎn)是盤(pán)點(diǎn)資源，其目的是產(chǎn)出財務(wù)報告;預算2.0的起點(diǎn)是羅列工作事項，終點(diǎn)則是完成每個(gè)崗位的工作計劃。這場(chǎng)變革的本質(zhì)，是一種從“基于財務(wù)”到“基于管理”的轉變。