沒(méi)有人愿意為別人工作，我們都只為自己工作

       管理者的有用功很多，一年也寫(xiě)不完。今天就挑那些最有用的、卻最容易被大多數管理者忽略的事情。

講具體技巧之前，我們先思考兩個(gè)問(wèn)題：

一個(gè)員工做或不做一件事情，跟什么有關(guān)?

為什么你希望員工做的事情，他就是不做?

福格行為模型(BJ Fogg’s behavior model)是一個(gè)用來(lái)探尋行為原因的模型，它認為：要讓一個(gè)行為發(fā)生，必須同時(shí)具備三個(gè)元素：動(dòng)機、能力和觸發(fā)器。

也就是說(shuō)，只有當一個(gè)人有足夠的動(dòng)機，并且有能力去做到，而且有觸發(fā)器來(lái)提醒的時(shí)候，一個(gè)行為才最終可能發(fā)生。

這個(gè)模型對管理者來(lái)說(shuō)，有莫大的價(jià)值。因為管理，說(shuō)白了，就是驅動(dòng)團隊達成目標。

要如何驅動(dòng)員工呢?

有了這個(gè)模型，結論就很容易出來(lái)了，作為管理者，我們需要做的是：激勵員工的工作積極性，提升員工的工作能力，并且時(shí)刻提醒他應該做什么事情。

不只是對個(gè)人管理，你會(huì )發(fā)現整個(gè)公司管理也是如此。對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要讓所有員工都齊心協(xié)力、一起完成公司的目標，無(wú)非是建立好三大系統：動(dòng)力系統、能力系統、角色系統。

動(dòng)力系統對應的就是公司的各類(lèi)績(jì)效、激勵體系等等，解決員工的工作意愿問(wèn)題;

能力系統就是公司的培訓和發(fā)展體系等等，解決員工的工作能力問(wèn)題;

而角色系統，則是公司的部門(mén)、崗位、職責等體系，解決員工對自己工作崗位的認識問(wèn)題。如果你去看組織行為學(xué)方面的文章，多半都是在說(shuō)這三件事情。

好了，有了這個(gè)共識，我現在來(lái)說(shuō)說(shuō)：哪三件事，是我認為管理者必須花最多時(shí)間去做的有用功。

 

一、找意義

經(jīng)常有創(chuàng )業(yè)公司CEO、五百強企業(yè)高管來(lái)問(wèn)我：你給那么多企業(yè)做過(guò)咨詢(xún)，能不能告訴我，什么樣的激勵體系是最有效的?

其實(shí)很多時(shí)候，我們都搞錯了一件事，以為激勵體系是萬(wàn)能的，以為世界上真的存在那么一個(gè)靈丹妙藥，用了它，所有員工就能自動(dòng)為你好好工作了。

很不幸，我原先的公司在這個(gè)咨詢(xún)領(lǐng)域全球排名第一，在我8年多咨詢(xún)生涯里，見(jiàn)過(guò)世界上最先進(jìn)的管理實(shí)踐，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了這個(gè)千古難題的解藥。

核心在于：沒(méi)有人愿意為別人工作，我們都只為自己工作。

任何外部的激勵方式，都很難從根本上改變一個(gè)人的行為。

We do what we have to do, so we can do what we want to do.(為了得到真正想要的東西，我們不得不做一些不喜歡的事情)——這大概是大部分人對于工作的態(tài)度。

但是，就如同我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果我們把某件事情認為是討厭的(比如：學(xué)習和工作)，為了其它目標(比如說(shuō)謀生)才去做它，那我們是無(wú)法全情投入的。

而當今時(shí)代的工作，不像流水線(xiàn)操作工，是否全情投入結果都一樣，當今時(shí)代的工作是以腦力勞動(dòng)為主，當你討厭某件事的時(shí)候，是很難有很大產(chǎn)出的。

并且，如果外部激勵用得太多，還會(huì )沖淡一個(gè)人的內部動(dòng)力。我曾經(jīng)幫一家快消公司設計過(guò)銷(xiāo)售激勵方案。在他們過(guò)去的激勵方案里，市場(chǎng)部每推出一個(gè)活動(dòng)，需要銷(xiāo)售配合的，就會(huì )配上額外的激勵資源，給員工進(jìn)行獎勵。

到了后來(lái)，某次公司給銷(xiāo)售員工提供培訓，竟然有員工問(wèn)HR：我參加培訓，你們給獎金嗎?激勵制度濫用到讓所有人覺(jué)得：做任何事情都要給我錢(qián)，這時(shí)候的團隊激勵基本就形同虛設了。

再說(shuō)一個(gè)正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店(為避免廣告嫌疑，先不提名字了)突發(fā)腸胃炎，疼得縮成一團，掙扎著(zhù)打了酒店前臺電話(huà)，讓服務(wù)員幫我買(mǎi)胃藥，結果附近沒(méi)有24小時(shí)藥店。

當時(shí)有兩位值班服務(wù)生，女服務(wù)生就上來(lái)把我扶下去，讓那位男服務(wù)生把我送到醫院，幫我掛號、拿藥，帶我回酒店之后，男服務(wù)生很細心地交代女服務(wù)生說(shuō)：剛才開(kāi)了兩副藥，吞服的已經(jīng)吃了，你跟她一起上去，把沖服的藥也幫她泡好吧。然后，女服務(wù)生把我扶上去，幫我沖藥，還給我吃了一片燕麥餅干，說(shuō)這個(gè)藥不能空腹喝。

另外，她沖藥的時(shí)候，一直幫我用兩個(gè)杯子左右倒，就為了盡快涼掉讓我可以喝下去。喝完之后，她跟我說(shuō)：我幫你把房間延到明天2點(diǎn)退房，你明早可以多休息下。

等我第二天中午退房的時(shí)候，昨天的兩位服務(wù)生換班了，但前臺服務(wù)生聽(tīng)我說(shuō)了房號之后，馬上就說(shuō)：您今天感覺(jué)好些了嗎?然后把之前給客人準備的礦泉水換掉，倒了杯溫水遞給我。

做咨詢(xún)這么多年，各大國際酒店集團的金卡、白金卡攢了不少，這是我第一次住酒店有家的感覺(jué)?；蛘呖鋸堻c(diǎn)說(shuō)，家人也沒(méi)有他們想得那么周到。相比海底撈服務(wù)員在洗手間幫忙擰水龍頭和不斷鞠躬，少了很多刻意。

這些關(guān)心客人的細節，他們的領(lǐng)導是很難知道的。如果只是獎金機制，我相信是激勵不出這樣的員工行為的。

對于管理來(lái)說(shuō)，能用錢(qián)解決的問(wèn)題，都不是問(wèn)題。所以，錢(qián)不能少，但給了錢(qián)還真的不夠。

馬克斯韋伯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人類(lèi)是懸掛在自己編織的意義網(wǎng)上的動(dòng)物。讓員工找到“為自己工作”的意義，才是管理者最大的成功。

那么，如何讓員工找到意義感呢?意義來(lái)自于什么呢?在我看來(lái)，無(wú)外乎兩個(gè)方面：

1

幫助他人的意義

如果你的公司做的是一件改變和影響他人的事情，那么一定要讓你的員工知道，并且，可以在招聘的時(shí)候，有意篩選相同價(jià)值觀(guān)的人。

所以，我會(huì )經(jīng)常把用戶(hù)的故事和感謝分享給團隊，讓他們知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改變很多人的。我們所做的每一件事，都在讓這個(gè)世界一點(diǎn)點(diǎn)變得更美好，都在給有理想的人帶去更多機會(huì )。

2

成就自己的意義

每個(gè)人都有“成為更好自己”的強烈欲望，而工作，是實(shí)現這個(gè)愿望的重要途徑之一。

然而，很多管理者并沒(méi)有能夠挖掘出，員工發(fā)展訴求跟他們工作之間的聯(lián)系，失去了用意義感來(lái)激勵員工的機會(huì )。

比如，一個(gè)年輕人，想要將來(lái)創(chuàng )業(yè)，那么作為管理者，你需要花一些時(shí)間，幫他分析創(chuàng )業(yè)所需要的能力和資源，然后在工作中告訴他：這件事是在鍛煉他哪方面的能力，能夠幫他積累什么樣的創(chuàng )業(yè)資源。

只有真正了解你的員工，愿意放低自己、走進(jìn)他們的內心世界，才能成為一個(gè)好的管理者。

每個(gè)人都需要意義感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他們的意義感。

二、授之漁

授之以魚(yú)不如授之以漁，這話(huà)大家都懂，然而做到的并不多，因為管理者和員工雙方，都沒(méi)有動(dòng)力以及能力：

從員工角度來(lái)說(shuō)，不愿意學(xué)“漁”。在工作中遇到難題，得到“魚(yú)”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想寫(xiě)份活動(dòng)方案，領(lǐng)導手把手教你怎么寫(xiě)，你按照他的思路來(lái)，一來(lái)省去無(wú)用功，二來(lái)感覺(jué)自己學(xué)到了。

但如果想要學(xué)習“漁”，就會(huì )面臨挫敗感，因為研究表明：我們的學(xué)習方式是從錯誤中學(xué)習。比如還是寫(xiě)活動(dòng)方案，如果領(lǐng)導讓你先去思考，大部分人會(huì )抓狂，一來(lái)想錯方向會(huì )被領(lǐng)導否定，二來(lái)覺(jué)得好幾個(gè)小時(shí)都在思考，卻沒(méi)有得出正確答案，非常挫敗。

按部就班地做自己舒適區以?xún)鹊氖虑?，每天學(xué)到一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)驗，是很多人習慣的工作方式。但是，如果面臨一個(gè)之前沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的挑戰，員工就會(huì )有挫敗感，如果管理者沒(méi)有及時(shí)給予足夠的輔導和鼓勵，非常容易放棄。

而從管理者的角度來(lái)說(shuō)，也不愿意“授漁”。因為一方面，現在員工的平均在職時(shí)間很短，很可能培養好了就走了。

另一方面，人的成長(cháng)需要時(shí)間，比如最簡(jiǎn)單的一個(gè)“說(shuō)話(huà)條理清晰”，最快也得3個(gè)月見(jiàn)效，所以管理者沒(méi)有耐心。

最后，即便管理者愿意培養人，他也還需要承擔員工的試錯成本，因為自己把什么都安排好，一定是最穩妥的，但是放手讓員工去鍛煉去成長(cháng)，出了問(wèn)題是要自己擔責任的。

還拿上面說(shuō)的活動(dòng)方案舉例，如果管理者讓員工先去思考一下，再給出自己的思路，雖然說(shuō)這樣員工會(huì )有成長(cháng)，但問(wèn)題是，員工可能不領(lǐng)情，而且你教一下教不會(huì )，還會(huì )弄得心情很煩躁。

另外，還得時(shí)刻提心吊膽，準備在最后時(shí)刻自己頂上。最后如果真的延誤事情，被自己的大老板批一頓，還得當替罪羊。一段時(shí)間之后，員工真的成長(cháng)了吧，最后還離你而去了。

似乎任何角度來(lái)看，“授漁”這件事對管理者來(lái)說(shuō)，都是個(gè)賠本買(mǎi)賣(mài)。

但是，為什么我覺(jué)得還要做呢?道理也很簡(jiǎn)單：資源最優(yōu)配置。

經(jīng)濟學(xué)里有個(gè)概念叫比較優(yōu)勢，意思是：一個(gè)生產(chǎn)者以低于另一個(gè)生產(chǎn)者的機會(huì )成本生產(chǎn)一種物品的行為。

聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)復雜，我們舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：假如你是管理者，帶領(lǐng)1個(gè)下屬，你的管理和決策能力打9分，下屬是5分;你的執行能力打8分，下屬是6分。

這時(shí)候你們要怎么合作呢?

按理來(lái)說(shuō)，你自己樣樣都強，一個(gè)人工作的時(shí)候，效率是最高的。但我們知道這不可能，因為一個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，你在一件事情上花費了很多精力，另一件事情上勢必會(huì )減少，所以你不得不分工。

那怎么分呢?

你去做更有比較優(yōu)勢的事情——管理和決策，因為你雖然執行能力也比他強2分，但是管理和決策能力卻比他強4分。如果把你的時(shí)間花在執行上面，就沒(méi)有時(shí)間和精力去做管理和決策的事情了，機會(huì )成本非常高。

所以，從兩個(gè)人的團體利益最大化來(lái)說(shuō)，這種分配方式是最優(yōu)的。

所以，對于管理者來(lái)說(shuō)，團隊效率最大化的資源配置方式是：讓員工的能力不斷增強，能夠做更多的事情，然后管理者去做更高端(更有比較優(yōu)勢)的事情。

但很多管理者并不能明白這一點(diǎn)，所以很多公司最后都出現了一個(gè)神奇的現象：高層做著(zhù)中層的管理工作，中層做著(zhù)基層的執行工作，然后基層員工每天無(wú)事可做，都在討論公司戰略。

所以，不要從某個(gè)任務(wù)、某個(gè)星期這樣的短期利益看問(wèn)題，管理者只有對員工授之“漁”，整個(gè)團隊的資源才能更有序、高效地配置。

而這時(shí)候，每個(gè)作為個(gè)體的人，無(wú)論是管理者還是員工，發(fā)揮的能力也是最大化的。

三、劃重點(diǎn)

如果你去問(wèn)一個(gè)職場(chǎng)人：你現在最想解決的問(wèn)題是什么?

八成他會(huì )跟你說(shuō)：怎么跟老板相處。

管理者跟員工，雖然最終的大目標一致，但在很多問(wèn)題上，立場(chǎng)是不同的，這種矛盾是天然存在的。

原因很簡(jiǎn)單，管理者看到的信息，跟員工看到的信息是不一樣的。

作為管理者，你接觸的是戰略、方向、行業(yè)、公司，你有機會(huì )跟CEO(或者你本身就是CEO)討論重要決策。但員工不一樣，他們每天接觸的就是自己部門(mén)的同事，層級都差不多，他們沒(méi)機會(huì )參與重大決策，看不到全貌。

這種信息不對稱(chēng)，會(huì )造成什么問(wèn)題呢?很簡(jiǎn)單，看下面這張圖：

如果你只看鏡頭里面的圖像，會(huì )發(fā)現是左邊的人想要傷害右邊的人。但鏡頭里面的圖像只是截取，只反映了畫(huà)面圓圈的那部分。如果你能夠看到全部視角，才會(huì )發(fā)現，原來(lái)事實(shí)恰恰相反。

這就是造成管理者和員工之間天然矛盾的原因。雙方的信息不對稱(chēng)，導致看到的畫(huà)面不同，而且誰(shuí)都認為自己親眼看到的是對的。

所以，管理者覺(jué)得員工為什么不理解我，員工又覺(jué)得你們領(lǐng)導是傻X。我們去看公眾號文章，很多都是管理者罵年輕人不夠踏實(shí)、員工罵自己的老板極品，都能引來(lái)共鳴。

無(wú)他，信息不對稱(chēng)而已。

另外，如果只是信息不對稱(chēng)也就罷了，管理者可以更多地跟員工解釋和溝通。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，不只是信息不對稱(chēng)，而且管理者還意識不到這種信息不對稱(chēng)。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。

因為，管理層常常會(huì )覺(jué)得：這么簡(jiǎn)單的事情，為什么跟你就說(shuō)不清楚呢?有這么多問(wèn)題，為什么你就沒(méi)看到呢?

為什么管理者意識不到這種信息不對稱(chēng)呢?

《黏性》這本書(shū)提出了“知識的詛咒”概念：當一個(gè)人知道一件事后，他就無(wú)法想象自己是不知道這件事的。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，你耳邊聽(tīng)一首歌，比如《祝你生日快樂(lè )》，一邊聽(tīng)一邊通過(guò)敲桌子，把這首歌表現出來(lái)，讓你的同伴猜，你會(huì )發(fā)現，即便是如此簡(jiǎn)單的歌，他也猜不出來(lái)。

你會(huì )很著(zhù)急，覺(jué)得：這么明顯，為什么聽(tīng)不出來(lái)?實(shí)際上，你跟他之間就是信息不對稱(chēng)的，你聽(tīng)到了歌，而對方聽(tīng)不到，所以你無(wú)法想象對方聽(tīng)不到的場(chǎng)景。

所以同樣的道理，管理者知道了全部信息，他就無(wú)法想象員工不知道這些信息的狀態(tài)。

那么，既然我們知道了：管理者跟員工之間存在不對稱(chēng)，而且管理者很難意識到這種不對稱(chēng)，導致雙方合作溝通存在困難。接下來(lái)，我們就知道該怎么做了。

那就是：不斷給員工劃重點(diǎn)，避免他們跑偏。即便你覺(jué)得那是員工理所當然應該知道的，也仍然要不斷強調，因為他們很可能就是不知道。

劃重點(diǎn)的內容包括兩個(gè)：

1

員工所處職位的工作目標

如果你問(wèn)一個(gè)員工，“你認為自己的職位，對公司的價(jià)值在什么方面”，大部分人是說(shuō)不出來(lái)的。這并非員工的問(wèn)題，而是管理者的問(wèn)題。這一點(diǎn)不明確，就會(huì )出現雙方的分歧。

比如說(shuō)，我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一家公司，CEO認為，人力資源部門(mén)應當作為輔助服務(wù)部門(mén)，響應業(yè)務(wù)部門(mén)的招聘、培訓等等需求。

但人力資源部門(mén)的負責人卻認為，人力資源部門(mén)應當作為監督指導部門(mén)，捍衛公司的文化和價(jià)值觀(guān)。所以每做一件事，雙方都會(huì )出現巨大的分歧。

但CEO跟人力資源負責人雙方從未溝通過(guò)這一工作目標，因為他們都根據自己過(guò)往的工作經(jīng)驗，覺(jué)得這個(gè)工作目標和定位非常理所當然。

2

近期該員工的工作重點(diǎn)

公司和團隊的工作重點(diǎn)，是隨著(zhù)發(fā)展狀況而變化的，但從員工的角度，他們專(zhuān)注于自己的工作，很少能夠感知到這種變化，所以，需要管理者時(shí)刻提醒他們。

比如說(shuō)，我之前跟一個(gè)做銷(xiāo)售的學(xué)員聊，他提到自己開(kāi)拓了不少客戶(hù)，但是老板不領(lǐng)情，非?？鄲?。后來(lái)我指導他去跟老板溝通，之后才發(fā)現，公司的重點(diǎn)根本不在他開(kāi)拓的那個(gè)行業(yè)身上，只是老板沒(méi)能及時(shí)跟他溝通，以為他是知道的。

只有不斷劃重點(diǎn)，才能減少管理者和員工雙方的信息不對稱(chēng)。

當然，劃重點(diǎn)的方式就很多了，比如通過(guò)晨會(huì )、定期面談、績(jì)效管理工具等等。

我們自己公司，每周一早上會(huì )有一個(gè)晨會(huì )，其中一個(gè)議程就是：每個(gè)人把自己這周的工作說(shuō)一下。

這個(gè)方法，一方面能夠讓員工學(xué)會(huì )計劃自己一周的工作內容，不會(huì )變成“應激式”工作;另一方面，在此過(guò)程中，如果有員工的工作在我看來(lái)不是重點(diǎn)，我就會(huì )指出來(lái)，幫他糾偏，這樣才能確保整個(gè)團隊的資源是花在刀刃上的。

三點(diǎn)有用功說(shuō)完了，我總結一下，作為管理者，最重要卻最容易被忽略的事情是：

1)找意義，即幫助員工找到工作中的意義感，讓他能夠將工作與自己的人生結合起來(lái);

2)授之漁，不要在乎一時(shí)的效率，而要從整個(gè)團隊的效率最大化角度考慮問(wèn)題，花些時(shí)間去培養那些可培養的員工;

3)劃重點(diǎn)，員工跟管理者之間是存在巨大信息不對稱(chēng)的，所以需要不斷強調那些你覺(jué)得理所當然的工作重點(diǎn)，才能確保資源被合理利用。